原创 |还在为如何做好房地产投资工作而苦恼吗?看完这篇文章就够了!

投资（Investment）是指投资者当期投入一定数额的资金而期望在未来获得回报。就房地产而言，常见的投资方式即土地获取，一般主流的要么通过招拍挂，要么就是收并购。相对而言，前者在投资测算时相对简单一些，而后者因涉及到多重因素，往往复杂许多。2014年开始，国内仅有以融创为代表的为数不多的房企涉足收并购；直到2017年之后，才逐渐有越来越多的房地产开始加入到项目收并购的行列之中。收并购固然竞争激烈毕竟难做，但只要企业肯在这方面下功夫，还是有一些机会的，毕竟现在优质标的数量还是为数不少的。

理论而言，只要资金回报率＞银行借款利率，那么杠杆的作用就凸显出现了。可以说，但凡那些规模以上的企业，都是善于运用资金杠杆的高手。闽系企业这几年发展势头迅猛，每年呈现50-100%的增长，这当中也会受到资金杠杆效应的影响。但是现在因受到政策的影响所致，企业的资金杠杆率不可能再像以往那样放得那么高了，那么这个时候，就需要寻求别的解法了。

净资产收益率，又称股东回报率，其计算公式如下：

从上图这个公式可以看出，衡量一个企业的资金回报率，绝非净利率一个指标可以决定，还需要综合资产周转率和杠杆比率这两大指标。特别是近些年来房地产企业的净利率其实并不高，但为何企业规模越打越大，如果结合资产周转率和杠杆比率这两个因素来考虑，很多问题就能迎刃而解。就单个项目而言，净利率能够反映一些问题；但是如果考量整个集团的资产回报率，那还是建议三个指标结合起来去分析。比如碧桂园所引领发起的“同心共享计划”，正是基于高资产周转率这一点来做文章，极大程度调动了员工的工作积极性，由原来的“要我干”演出为“我要干”。由此也可以看出，单靠制度和流程是难以解决员工工作能动性的，但是启用跟投制度之后，员工的工作动力彻底得到激发。

以储备优质土储、发掘土地价值潜力为目的，对意向资产进行研判、获取的全过程。

投资工作处于职能链条的最前端，其重要性主要体现两方面：

1、宏观层面，投资工作对于企业战略目标的实现起到了决定性的作用；

2、微观层面，单个项目的成功与否，很大程度上，受到前期投资研判的影响。

投资在地产公司为何如此重要？可以毫不夸张地说，一块地拿得好与不好，直接决定该项目的成功与否。

通过投模计算项目最终能贡献多少利润，各个阶段需要投入多少资金。

投资测算的基本财务逻辑：

投资测算是一个由具象化到抽象化的过程：

只有在事前充分掌握并吃透上述指标信息，投资总才能够做到对一个项目的优劣作出判断。

投资测算的结果输出之一净利润率，它是是指经营所得的净利润占销货净额的百分比 或 占投入资本额的百分比，这种百分比能综合反映一个企业或一个行业的经营效率。

投资测算的结果输出之二内部收益率（IRR），它是指资金流入现值总额与资金流出现值总额相等（净现值等于零）时的折现率。

ROE与IRR具有同等重要的价值地位，所不同的是，前者主要用于反映整个公司的运营绩效；而后者则主要用于反映一个项目的运营绩效指标，该指标的数值高地与项目的好坏正相关。

前面提到过，看一个项目好坏，不能仅看净利率，也要看IRR。看看下图就明白了——

简单通俗的理解就是，净利率是一个静态指标，而IRR则是一个动态指标，能够实时反映项目的运作情况。

年化自有资金回报率从业主所有者的角度来考核的反映企业所有者权益资本的收益能力。

值得一提的是，年化股东投入这个指标，直接影响到员工跟投的积极性。指标高，大家更愿意跟投进来，反之则没多少人愿意参与。

另外一个比较重要的指标则是项目投资回收期，又称返本期，它是反映项目投资回收能力的重要指标，分为静态投资回收期和动态投资回收期。

项目来之不易，切勿轻易放弃。遇到某种方式行不通的情况，可以考虑更换其他合作形式。

值得一提的是，关于项目尽调，建议先排遣公司内部人士组成项目小组进场调查，调查个七七八八之后，再约被收购方的老板洽谈一次，觉得该项目还有值得继续跟进下去必要的，最后再安排第三方机构上门终审，这样可以节省一大笔冤枉钱。

另外投后管理这个环节在很多公司是被忽视的，而事实上，在这个环节的风控管理必须要做到很细致，现金+股权+抵押物，等等。投后履约一个细节没有完成到位，会直接项目的成败。履约管理与经营管理，必须两手都得抓起来。

其中，因为政策风险往往是不可控的，所以在实践中，房地产企业的经营思路应该趋于保守。2016年~2018年这三年，很多通过招拍挂拿地的房地产公司都遭遇了不同程度的亏损，其中原因主要在于市场预期太好，房屋售价定得很高，却忽略了政策性风险因素的影响，所以输掉了项目。而且未来几年来看，政策性风险依然存在，而且短时间内释放缺口的可能性不大。

（1）基本框架

（2）示例

（3）四图

主要看项目所处地块有无高压线，有高压线的，谨慎可能会耗费较多的沟通成本和时间成本。

（4）交易结构

（5）规划预案

（6）经济测算

在沥呕君看来，收并购比招拍挂要远远复杂得多。房企如果想要做好收并购工作，必须要做到如下几点：

首要公司内部必须达成意见统一，公司的授权机制务必要到位（这也从侧面反映出了国企为何难以做成一个收并购项目的原因所在）。

其次，必须要组建一支作风硬朗、专业扎实的实施队伍，光靠投资部的几号人，是很难拿下一个收并购项目的，公司的各大业务部门包括设计、营销、规划、报建、财务等，必须协同作战。这其中最重要的两个部门，一个是财务，一个是法务。

再次，必须形成一套高效的决策体系。没有这个体系作为后盾保障，企业参与收并购项目，等于是在浪费时间。别人家运用清单式管理进行科学论证，作出最终决策往往至多只需要1-2周的时间；而你家的企业如果内部审核流程冗长，或者是审核把关的人不够专业，决策一个项目动辄耗费1个月以上，甚至更久，这种情形之下，好的项目基本上是轮不到你的。

最后，投拓人员务必要有一颗强大的心脏。为了能拿到一个优质的收并购项目，前期可能做了大量的标的筛选，采集了很多的项目信息，旷日持久的谈判不下数十次，熬了很多很多次夜，期间提报了很多很多个方案，最后100个项目里边，能够成功的，也就2-3个。而这些作为地产投资人员来说，完全是家常便饭。

房地产投资听上去并不复杂，但其实真要实践起来，这里边的水很深。但是凡事皆在人为，只要勤于思考，勇于实践，相信方法总比困难多。

下一期话题里，让我们接着聊聊房地产融资的那些事儿。

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