员工不知道企业是为什么付薪；

关键岗位明显低于行业水平，人才流失；

新老员工薪酬矛盾，薪酬→心愁→新仇；

薪酬缺乏业绩联系，员工抱怨总是不涨薪；

薪酬没有对接绩效，大家干好干坏一个样；

……

员工是否明确付薪理念？

检验一家企业是否具有健康的薪酬理念，有一个简单的标准：找到一位员工，问问他：我们企业为什么付薪？我们企业给谁高薪？我们为什么涨薪？

薪酬和绩效是能够改变职场员工行为和态度的主要因素，直接影响他们的职场认同度。缺乏健康的薪酬理念，企业就难以建立正向的激励体系。

企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。

企业要在新员工入职时就把公司薪酬理念、动态管理规则等讲透，只有每一个员工都能明白企业薪酬管理的游戏规则是什么，才可能认同企业的管理。

2

 搞定内部公平性了吗？

在薪酬内部公平性方面，以下两个问题尤为突出：

其中，新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。

例如，提高对新员工的要求，企业既然是在为新员工的经验、知识结构和技能支付高薪，那么可以让新员工对老员工提供主题培训。

再例如，要求新员工在试用期内，发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路。

企业想要解决内部公平性，除了见招拆招应对常见问题，更需要通过“平均薪酬及占比分析”、“等级薪酬回归分析”等方法，诊断内部公平性，对职位价值做出有效评估，奠定薪酬公平分配的基础，拒绝拍脑袋定工资，对员工规划职业发展多通道，避免升薪通道单一。

3

外部竞争性方面做的如何？

很大程度上，薪酬外部的竞争性，取决于我们怎么设计自己的岗位薪酬。

企业应该根据外部市场调研，了解市场大概的薪酬范围，在这个情况下，做好岗位偏离度分析，明确企业薪酬策略和定位，设置合理的等级薪酬带宽。

薪酬定的高，自然会吸引大部分的优秀人才，但毕竟大部分企业，不具备这样的条件。不是所有的企业都可以把薪酬定在一个很高的水平，也不是所有企业都可以把薪酬调整到有市场竞争力的水平。一般情况下，一个行业只有寥寥几家企业敢把薪酬定的很高。

所以我们不妨多从薪酬结构上去调整。多思考薪酬结构怎么设置，奖金怎么设置，单项奖励怎么设置，福利怎么设置，员工补贴和津贴怎么设置，甚至包括年会怎么设置，这些都可以成为薪酬最有效的补充。

4

 薪酬入档落实了吗？

薪酬结构设计完成后，下一步就是员工薪酬入级入档，也就是“岗位价值评估”。在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。

具体指，根据一个人的学历，司龄，本级工龄，职业资格，能力评估和考核结果，还有一些重大贡献的加分和重大过失的扣分，来打一个总的分数，这个总的分数来决定员工具体入哪个档位。

5

有没有实现绩效对接？

薪酬绩效不分家，实现绩效对接的第一个层面是固浮比设置。

绩效管理政策要与薪酬设计有效对接，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口，在这个接口下面来实行绩效管理才是有据有依的。

具体的绩效政策每家各不相同，这里很难给出标准答案。但请大家记住一句话：薪酬模型要求以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效定奖金，最后的奖金部分就是与跟绩效管理有关，结合企业业务策略，只要把固浮比例和单项的奖金设计放进去就可以了。

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福利是否做到了最佳匹配？

薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬的必修课。

在做外部竞争性调研的时候，也要把我们的竞争对手的福利考虑进来，每项福利的金额最好能详尽地了解到。每个人在不同的阶段有不同的需求，有一些福利可能年轻人会更加看重，有一些福利是花小钱办大事的。

福利设置，要上接天气，下接地气。有些小公司在福利项目上很花心思，员工粘性会相应提高。

未来弹性福利方案趋于个性化和复杂化，传统型的福利方案会慢慢过渡到套餐模式，每个人可以自己勾选。

对企业来说，完全可以在不增加成本的前提下，提高员工的体验度。