互联网是术，思维是道，传统企业的线上化任重道远

疫情过后，传统企业的线上化浪潮要到来了。

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武汉封城的第38天，疫情下的中小企业举步维艰，餐饮零售业仅在春节7天损失高达5000亿，头部企业西贝现金流撑不过3个月。旅游业损失同样超过5000亿，全国近4万家旅行社面临生存问题。反观在线办公、在线教育、在线游戏、生鲜电商等迎来更多机会。

字节跳动5万人线上协同办公，王者荣耀年三十当日创造中国手游单日流水最高峰，直播行业同样井喷式增长， 互联网行业又一次逆势增长。

站在更高维度的互联网企业，轻资产模式运营，抗风险能力更强，传统企业应该在此刻深度思考线上化转型，移动互联网已经走过了10年，微信月活数突破11亿，基于微信生态下的线上化对于大部分企业来说都是机遇。如果跟不上步伐，未来被竞对打败的时候甚至比疫情更无情。

我相信绝大部分企业会意识到线上化转型的重要性，但是同样多数的传统企业一把手、高管对互联网的意识还是停留在线上化的业务形态和在线工具的层面，对互联网思考理解的太少。

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互联网的第一层意义是工具属性，但也要理解每种工具背后的底层逻辑。比如，开发一个App，可以用来宣传或提供在线的商品或服务，但是App的自建或外包开发，研发成本不低，Ios和Android两端的长期维护，UI的设计功底，App的推广获客难度，再到留存和活跃的运营，都是不小的成本投入和技术门槛。

再比如，公众号已然成为了企业经营的标配，但是公众号的内容调性和公司文化的契合度，公众号吸粉的目的及意义，公众号运营的核心价值和方法论，企业负责人可能都没有思考清楚，每年花费着不少人工和精力的投入可能到头来毫无价值。

互联网是术，思维认知是道。

世上所有的商业游戏都是竞争游戏。企业活下来的根本所在都是能够赢得竞争，如果往前倒推5年，传统企业可以在互联网的转型升级路上跌倒犯错，可以在思维认知层面补课学习。但是如今，如还不能真正的理解互联网，利用好线上化，那么企业可能面对的是生死问题，并非危言耸听。

瑞幸咖啡用不到3年的时间，到纳斯达克上市。暂且不评估瑞幸的商业模式和最终商业价值，单看差异化的设计模式及精准的营销体系搭建也值得很多传统企业学习。产品的视觉设计足够强烈，有冲击力，前期通过写字楼大堂点试点，测试产品、定价、用户反馈，核心交易环节通过App来完成，掌握到精准的用户画像，再通过整合营销来树立品牌。

瑞幸通过折扣券来推拉用户，可以做到千人千面，折扣券来把用户分层，测试每种用户的价格喜好，这不就是精准的收益管理吗。

再看麦当劳的小程序，用户早已达到千万级别，消费者的消费习惯逐渐向线上端迁移。同瑞幸一样，麦当劳通过限时+优惠券的方式同样做到千人千面的营销，大数据主动发券——积分兑换——优惠券在线点餐，整个流程体验很好，用餐后有评价管理，还有礼品卡功能来结合社交做裂变增长和增量市场。麦当劳几乎把前端的营销、交易、支付、会员管理等环节全部搬到了线上，把小程序利用到极致，省去了巨额的品牌投放费用，还做到了和用户的强关系。

同行如何能跟得上竞争？

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互联网思维不仅限于+互联网工具，还要对产品思维、用户思维，营销推广底层逻辑有深刻的理解。

比如产品思维，专注、极致、快迭代。

通过用户的反馈和竞对的情况来做需求和产品设计，短期快速的研发，夹杂着待解决的Bug，需要调整的UI，不确定的未来让用户给予反馈，“随变而变，永无定法”。少量的SKU，专注于解决一个需求或提供一个服务，来小步快跑，快速迭代。

再比如用户思维，商业价值取决于用户能否获得更愉悦的产品体验。

互联网是体验经济的践行者，我相信同样适用于未来的传统行业，比如小米通过早期的发烧友策略，在论坛上收集了1.5亿条意见，基于用户的反馈来做产品的设计迭代，进而推动铁粉的口碑传播。举全公司之力深度调研挖掘用户喜好需求而做产品设计，和一个传统企业集权的一把手或高管拍脑袋的产品思路，两者是否有可比性？尊重你的目标用户，才能给出出色的解决方案。

互联网式的营销增长也是容易误导传统企业思维的一个方面。比如：裂变增长也是病毒式传播，很多传统企业主崇尚瑞幸咖啡的打法、拼多多的爆发力，却不理解裂变的本质逻辑。好的裂变增长要基于产品特点和多方面综合的考量，而各方面的强弱度又影响到裂变的传播效果。

无差别传播。像病毒一样人传人，能够迎合多数人的需求或者影响到多数人，就像火柴矩阵，如果中间没有阻燃物，火柴可以瞬间点燃所有。体验要高于接受的成本。收获一个免费且有价值的商品，几乎让人无法拒绝。除了产品的价值无限大还要考虑传播时的方式、时间、文案设计、以及口碑的助力。分享的收益远高于分享成本。收益也包括精神层面，比如点击——分享——选择人群三个步骤，用时不到3秒钟，就很可能收获一杯咖啡、一次免费乘车或者塑造一个好的人设（产品内容满足人性的需求）。04

落地来讲，传统企业如何更好的借助互联网思维线上化？

我们需要先了解自己行业的经营环节，比如供应链、生产、研发、推广、销售、物流、支付、评价等，也要清楚公司产品的定位、商业模式和行业竞对的情况等。用更细的颗粒度来判断每个环节，是否能通过线上化降本增效产生更大的价值，有些是显性价值，有些是隐形价值，需要做好判断。

比如说餐饮类企业。除去供应链层面，和用户有交互的环节：餐厅查找、告知朋友，预约订座、点餐、到店享用、支付、评价、复购等几个环节。

参考麦当劳的打法，基于微信生态下的小程序可以解决多数的线上化环节，还可以做到良好的收益管理，不要只想到在线外卖。疫情过后，通过线上化的工具把用户关系经营好，通过券的方式做好会员管理，老客复购。好的餐饮品牌做的是常客生意，在拉新、复购和经营的层面做好线上化可以大大降低企业的交易成本，无惧于分销渠道的高额抽成。

再比如，社区物业管理。疫情带动了物业电商，物业发现原来最优场景优势的社交电商，物业可以自己完成。最后一公里的配送，周边3公里的资源对接，甚至是到家服务的整合，都为物业增收贡献了力量。疫情下的无接触登记方式促使了社区精准管理和服务业主的需求落地，和业主之间建立起链接，后续有更多的服务可以线上化来整合。

技术的升级在一步步推动传统企业的线上化改造。传统企业拥抱互联网，进行线上化改造，已经不是一件难事。就像抖音、快手能够快速普及其中一方面原因也是降低了大众制作好视频的门槛。

疫情会过去，春天会到来，但是残酷的商业竞争从来没有停止过。认知和持续的学习能力是创始人的天花板，未来线上线下的融合是大趋势，做好线上化，才算是拿到了未来商业竞争的门票。