CRM如何在数字化时代创造价值：从业务支持，到增长引擎

CRM的作用不止是工具，根据用户和对象的不同，数字化时代的信息工具将会创造不一样的价值。

在过去，CRM（会员管理，或称客户关系管理） 对于很多企业来说仅仅是消费者数据留资与管理的后台工具。

随着数字化浪潮滚滚而来，CRM真正站上了企业管理与竞争的C位，已成为很多领先企业市场份额迅速提升的关键引擎。

在美妆、母婴、酒店等行业中，能否有效地开展CRM/会员营销已经成为企业赢得生意的关键。那些取得超过竞品几倍、甚至十几倍销售业绩的企业往往都是玩转CRM运营与精准营销的高手。

总体而言，CRM的重要性因为数字化时代的到来而大大提升的同时，企业CRM的成熟度和业务重点还取决于其所在细分行业。

不同行业因其CRM运用成熟度的差异可分为“成熟者”、“先行者”和“尝试者”三个梯队。

其中汽车行业的CRM重点应在前端的新客获取和中端的销售线索跟进转化上，而服饰、奢侈品行业则应更关注后端的老客维系和重复购买上，母婴等行业则需通过CRM对端到端都发力。

此外，不同行业在CRM运营价值链不同环节的能力建设也呈现出不同程度地基于自建或外包。

在全渠道整合的“新零售”时代，企业还必须回答一个战略问题企业在布建和强化CRM时会遇到这个时代独有的一个挑战，即到底是纯自建还是借力阿里、京腾。

阿里、京腾在积极地复制其在电商时代积累的CRM能力，通过数据银行、新零售等技术/解决方案对传统企业的CRM业务进行“赋能”。但对这些企业的困惑和挑战也是存在的，他们在这个过程中需开放大量自身数据，并对阿里京腾形成依赖。

企业应该思考清楚如何借力和整合外力，真正建立自己的CRM体系能力而非在客户资产运营上被“绑架/站队”，事实上这也是非常必要的。例如，数据银行只能帮到阿里线上领域的会员运营、新零售打通阿里线上体系到企业线下门店的会员运营。但企业其他的线上流量领域怎么办，更为广阔的传统线下业务领域又该如何进行CRM精细化运营等等。

同时，数字化时代的CRM管理也有适用于不同相关行业的致胜之道。

科尔尼在近期美妆、母婴、服装、汽车、旅游等众多行业的CRM项目与研究中发现，无论企业处于“成熟者”，还是“先行者”抑或“尝试者”行业，均可从中受益，充分掌握这些制胜之道的企业，更可将CRM打造成超越竞争对手的业务利器。

一、建立端到端完整链路的CRM业务思维与模式

在传统业务模式中，CRM被当作老客经营和客情维护的业务支持工具。

然而，随着数字化技术的不断发展，品牌与消费者之间直接沟通触达的渠道越来越多元化，“以消费者为中心” 已从单纯的品牌服务理念，转变为业务开展的重要方式。

相比于过去聚焦于老客经营和管理的模式，CRM的覆盖面大幅向前（潜客）和向后（口碑经营、也是支持新客获取）延申，大大加强了其运营前端的新客种草、长草、拔草以及优化新一轮的新客获取。

从消费者全生命周期的角度，完整的CRM业务链路闭环包括潜客培育种草、新客获取、购买转化、长线经营和口碑管理。

高效的CRM应能够从潜客发掘入手，力求每个消费者资产能向兴趣客、购买客、价值客、口碑客过渡，每个环节经营的目的不同，运营着力点也不同。只有这样的链路思维与模式才能让企业最大化CRM的价值，实现数字化时代的精细化运营。

传统的营销思维聚焦于品牌曝光和建立品牌认知度，与后续的消费者和生意捕捉并没有清晰的链路关联，而传统的行销和促销活动也不会精准指向某个或某类消费者。

完整链路的CRM有机整合营销、行销和促销计划和资源，结合传统广告与内容营销进行种草，识别对品牌感兴趣的潜客并精准引流进而进行销售转化，建立起生意与这些新客获取以及后续老客经营之间的精准关联。

当然，这一完整的CRM业务链路还有赖于企业在战略层面、系统层面、保障层面的配合。

美妆、母婴等行业的领先品牌已率先实现了这套全链路的精细化管理。

例如，某母婴领导品牌搭建了CRM一体化管理平台，通过对客户全域行为数据的统一分析和管理，精准指导会员营销和内容传播，极大提升了潜客转化率和会员复购率，并借助自动化营销平台、数字化导购平台、微信会员中心等会员管理工具，实现了精细化、自动化的老客维护。

二、借力数字化和外部资源，构建 CRM全渠道体系

“让消费者选择喜欢的购物方式”。

在零售模式日益多元、快速更迭的“新零售”背景下，消费者更加享受方便快捷、追求品质生活及个性化定制的购物及服务体验。

在这一趋势下，品牌方不应单单局限于自身当前的优势渠道，在CRM/会员管理上应建立全渠道体系，借助数字化技术及平台设施，充分借力外部资源，逐渐打破渠道、供应链、平台、地域的边界，全渠道捕捉潜在客户、经营老客户。

线上：充分借力两大平台的链路赋能，整合其他数据资源建立DMP模式，最大化线上CRM管理的流量范畴

随着数字化技术的成熟发展，天猫、京东两大主力电商平台已从销售渠道定位转型为品牌消费者运营的重要阵地。阿里系的“AIPL人群链路”体系、京腾的“全链路内容营销俱乐部”都为品牌进行会员资产的全链路管理提供了系统性的解决方案。

除了阿里、京腾两大体系的电商数据外，还有其他平台和移动端的线上消费者数据，如APP消费者行为数据、精准营销数据（如什么消费者在什么时间看什么广告等），对于这些相对分散的流量应与TalkingData、Admaster、秒针等第三方数据服务商积极合作。

因此，品牌应建立自己的DMP（数据管理平台）体系，把自有的第一方数据、通过广告投放搜集的第二方数据和第三方的消费者数据进行整合，纳入统一的自有数据平台。

在这一模式下，CRM在线上的经营价值将通过以下方式得以实现：对会员数据进行标准化和细分，将会员数据分析结果结合DMP中所涵盖的第二方、第三方数据形成营销方案；将营销方案应用于两大电商平台及其他线上平台和移动端的潜在消费者触达并提升转化率、忠诚度。

线下：变 “等客入店” 为 “精准引客” ，同样也要建立线下先行销活动创造流量、再精准引流门店、强力做新客转化的模式

零售的起点是获客。

在电商的冲击下，线下门店客流较以往更加稀少，如何高效地引客入店，如何提供差异化、高效率的顾客服务，是线下渠道面临的重要挑战。

领先的母婴品牌、美妆及零售品牌已打破传统的“等客入店”模式，采取更积极、更精准的方式吸引客流。

以丝芙兰为例，其移动应用程序可以基于位置的优化，帮助消费者找到他们附近的丝芙兰商店位置，并借力支付宝、大众点评等三方平台，实现基于位置的电子优惠券发放、体验活动邀约等服务。同样的，雅诗兰黛、资生堂、科蒂等其他美妆品牌商拥有类似吸引客源的模式。

而母婴行业的领先品牌则更注重前端的潜客培养。他们通过异业联盟、与母婴零售系统联合拉新等方式获取目标潜客信息，定向邀约参加妈妈讲座、互动活动、体验课程，在培养教育用户的同时，提供优惠福利和试用产品，积极将意向客户引入临近门店，完成销售转化。而在以前或对大多数传统企业，这些行销活动往往是发生在成熟客上。

与此同时，数字化的导购平台可帮助门店导购更精细化地服务消费者。

以美妆行业为例，门店导购在招募新客的同时也逐渐将客户信息陆续载入自己的数字化导购信息后台，以此来规范新客资源的管理，并在日常社交互动中不断沉淀顾客的多维信息，逐步建立顾客画像。

系统将自动生成相应的人群标签，从而为不同的客群推送合适的、定制化的信息，并逐步完成线上预约、试用体验、离店关怀等一系列贴心服务，实现到店前和离店后的精准触达。这种精细的CRM运营能大大提升线下导购的效率与成功率。

全渠道/O2O：打通线上线下的CRM链路透明度与相互转化，用最贴近消费者的触达方式对其进行销售转化与长线经营

从消费者角度，对线上线下全渠道融合的普遍理解是，消费者在购物时，无论身处何地，无论是在线下逛街还是手持鼠标或智能终端，都能以同样的价格买到同样的商品、享受同样的咨询或售后服务，用任意方式支付和取货。

对于CRM/会员经营，O2O有着更加具体的含义：

一方面，品牌商积极布局技术手段，实现线上线下的消费者数字化，在为会员提供便利服务的同时，充分获取线上线下一体化的会员行为数据；

另一方面，品牌方实现会员体系的线上线下打通，实现会员系统、会员数据、会员权益、营销资源的O2O全面联动。

以某快消品领先企业为例。

其微信会员平台可精准对线上会员的购买偏好和行为数据进行识别分析，以此精准识别线上线下潜在消费者；并向习惯线上消费的潜在消费者推送线上微商城的优惠券，向习惯线下购买的潜在消费者推送其所在社区半径内零售门店的线下优惠券；更可以引导线上会员在就近门店完成优惠券核销，实现购买转化。

这样一方面可以大大提升线上线下获客精准度，并为会员提供更加便捷、多样的购物选择；另一方面可以盘活品牌会员资产，将会员流量作为与零售门店战略合作谈判的优势资源，实现合作双方的资源互换和双向引流。

而作为阿里新零售业务试点之一的林清轩，更通过阿里平台对目标潜客发放优惠卷、引导其到附近林清轩智慧门店的方式；通过引流更符合林清轩品牌消费者特点的“目标潜客”这一更为精准的方式，使其新客转化率在原来基础上提升了2~3倍。

在全渠道模式下的数字化导购平台，无疑也将导购高效的服务方式拓展至品牌的所有会员的全渠道业务。

三、围绕CRM业务建立整合的市场营销体系

传统的市场营销主要关注品牌露出，通过曝光量、点击率来评估投放效果，由品牌部主导整体的规划和投放。

而以CRM为核心业务模式的领先企业需要围绕消费者/会员业务搭建一个整合的市场营销体系，以改变过往资源分散、投放效率低的做法：

投放前，需要基于对企业沉淀的会员数据进行深度分析，提供对拉新人群特征与策略的洞察；投放时，综合考虑与目标人群特征和品牌主题最优匹配的线上投放平台和投放形式，还涉及到对媒介资源分布、投放潜在成本和预期拉新效益等的考量；投放后，对于目标人群匹配的促销买赠资源则需要考量企业的行销规划和行销资源；投放的最终效果往往以关注/注册或转化购买客户数据为衡量依据。

这一整合的营销体系首先需要构建精细化营销链路，更需要有效协同营销组织中的CRM团队、品牌、媒介、电商、社交运营等组织资源。

企业各营销职能的通力协作实现的全域布局和精准引流，整合了分散的资源，建立了完整的链路，实现了整体营销效果的飞跃。

除了跨职能的协作流程，数据管理透明与绩效机制创新也必不可少。

全渠道运营的本质是将购买和消费渠道的选择权交还给了消费者，改变了以往接触渠道和转化渠道一成不变的绑定关系。但这要以消费者数据的可获得及高度透明的数据管理为前提，同时适配有效的激励机制，确保整合营销各链路的绩效可衡量和协同，包括线上线下销售绩效协同。

如美妆企业通常在线上对潜在客户发起社交活动或邀约，并要求线下门店进行配合，完成引客入店的接待和转化；而在线下门店完成转化后，消费者可灵活选择以后的购买是否在线下或是线上进行。

在这种模式下，企业需要对线下的销售团队设立合理的绩效和激励机制，如线下客户的未来线上购买一定程度上计入其业绩。同理，也需要类似的机制支持对线上现有客户向线下引流。

这一机制无疑是划线上线下销售团队“冲突”为“协同”的关键，当然其他机制也可进一步加强线上线下协同，如重点针对线上不活跃客户进行线下引流等等。

四、以CRM推动线下行销模式变革，变“等客入店”为“引客入店”

随着快消品行业的快速发展，线下的销售模式也在日新月异，以低成本高效率的方式进行着转型，重新塑造着品牌商、经销商和终端门店的协作模式。

领先的快消企业从最开始由经销商主导渠道的买进卖出模式（sell-in）转型到品牌商介入渠道管理，主动拉动门店动销（sell-through）。

而其中走在最为前端的快消品企业，已意识到依赖销售员固定程序门店拜访的模式拉动门店动销模式的已不再适用于销售团队成本日益提升、门店价格更加透明的现状，开始通过对消费者更为深入的理解，更广泛科学地在店内布局导购和投入促销资源来进行更为高效地推动终端消费者动销。

一方面，销售管理模式的最新趋势是是直接管理消费者（Direct to Consumer-D2C）；而另一方面，大多数企业并不具备直接管理消费者的基础和能力。

会员业务收入占比较高的母婴、美妆等行业因其会员管理的基础在这一方面具有独特优势，而其中以会员业务为战略核心的领先企业正在积极地变被动为主动，从“等客入店”向“引客入店”的模式进行转变，而这背后靠的正是基于CRM的精细化管理和资源精准匹配。

以往，线下门店的促销活动大多是较为粗放和散点式的，企业投入了较高的促销预算，但难以有效预测最终的促销效果。这除了数据方面的获取壁垒，本身“等客入店”的模式就难以对潜在消费人群有准确的预估和判断。

然而当促销活动插上“精准化”的翅膀后，无疑是对效率效果有了质的改变，同时变“粗放管理”为“可预测的精细化管理”。而这种管理模式更能够因与企业的业务痛点有效结合实现“对症下药”。

例如，当企业洞察到某个地区的新客获取较为健康，但某一类人群的留存率较低导致生意持续下滑，则可以将原本计划常规开展的促销活动资源转变为针对这类痛点人群的定向促销资源，通过精准及差异化的触达实现对这些客户的精准邀约至门店，用促销资源实现客户维系、提高留存。这种模式在实现促销资源合理化利用的同时，也针对性地化解了企业的业务症结。

五、建立数字化业务价值驱动的组织体系

一个健康的组织体系既能够适配企业的战略，支持未来增长，突破现状瓶颈；又能够保证企业内部的高效协同，循序渐进带来长效的成果。

随着会员业务的重要性在数字化时代日益凸显，会员单元在整个营销组织及对企业整体业务的作用也无疑需要重新定位。

当会员业务初显价值时，快消品企业的会员单元仅做为支持部门（模式1），负责会员的基础运营工作，如会员的信息管理、定期福利关怀等；而当会员业务在企业中逐渐成熟，会员价值贡献日益上升时，企业则思考如何有效发挥会员单元的职能（模式2），形成会员价值的持续贡献，包括打造会员积分管理体系、会员营销及活动管理体系等。同时，会员下设数据分析与策略团队。

而当企业真正意识到，要以会员业务为核心抓手及战略带动公司整体业务的提升时，则开始围绕会员管理链路打造组织能力（模式3）。

会员单元涵盖从新客获取到老客维系的完整业务职能，同时将协同这些工作完成的媒介、市场行销等职能也统一放在会员运营中心下，会员单元在组织当中的战略高度进一步提升，从而实现对整个组织的会员战略牵引。

而在数字化高速发展的今天，市场环境的变化对企业会员组织提出了更高的数字化能力要求。

部分领先企业开始尝试会员业务和数字化内容/能力的更紧密结合，在会员组织单元内形成对相关的数字化供应商的直接管理（模式4），以围绕会员业务强化数字化运营能力。

虽然我们观察到不同企业打造数字化组织能力的路径和方式不尽相同，但归根结底要实现组织能力与业务发展和市场环境变化的高度适配。

六、发挥 CRM业务价值的最大化，还需要和其他要素 /能力有机结合

站在数字化的今天，企业要让CRM“更生动有趣、更懂消费者、更创造价值”，则还需与其他要素和能力的有机结合。

1. 更生动有趣

企业与消费者的数字化沟通方式离不开内容的触达和情感的传递；而企业也需要建立完整的内容管理能力。

领先的会员运营企业能够 “内外兼修”：

对外能够对内容服务商进行分类管理，如划分内容创意代理商、活动代理商、平台运营代理商、知识讲座代理商等，并通过合理的机制和绩效管理最大化发挥供应商的价值贡献，如对供应商提供的内容设立效果评估指标，如转发率、关注率等；建立从内容策略制定到内容效果反馈的完整链路，对内容进行专业化的管理。而在企业内部则建立“内容图书馆”，根据不同消费者的偏好不断沉淀丰富有趣的内容，并结合公司品牌调性和市场最新动态不断挖掘和更新内容主题，与内容供应商实现协同配合。

此外，在数字化时代，内容营销平台、方式、潮流变化更为迅速，如何紧跟趋势、保持内容营销对消费者的持续生动有趣是消费者沟通的重点难点。

2. 更懂消费者

领先的会员运营管理企业通过内部系统和外部平台充分抓取消费者的基础属性、购买、消费场景和消费者的行为、偏好及情感类数据，形成360°消费者标签体系，并根据消费者标签特征进一步细分，形成品牌消费者完整的人群画像范式。

与以前相比，年轻消费者的需求更具个性，而同时，大数据时代又使成本有效地通过“微细分”满足个性化的消费者需求变为可能。

对于消费者通过群组乃至“微”群组管理的形式进行后续差异化的活动匹配、精准邀约，进行差异化关怀，并匹配定制化的内容。而这些都建立在企业对于自身消费者充分了解的基础之上。

更懂消费者，不仅仅是会员运营管理的核心目标和方法，更可有效支持品牌战略、新品开发策略和产品的推广战略。

3. 更创造价值

在数字化加速变革的今天，企业已沉淀了海量的会员数据资源，通过对会员底层数据的深度挖掘，则能够创造出更大的会员业务价值。

但是，大部分企业的数据分析团队忙于各种报表的整理计算，而非将数据价值的挖掘、对业务的价值创造作为核心要务。

与此同时，对数据的分析挖掘和对业务的洞察能力也难以有效支撑会员业务的发展。

如何建立数字分析能力已成为企业会员管理更创造价值的重点难点。

业应建立全面的人才发展战略，识别数字化会员业务发展的人才需求，判断人才缺口，有效结合内部培养和外部招聘等方式提供坚实的人才保障，并形成周期性的回顾，以培养建立拥有扎实数据基础和业务洞见的数字化人才团队，从而不断为会员业务创造可持续的价值。

当然，这些综合要素和能力的构建并不是一朝一夕的，企业应该就CRM业务战略的落地明确，并规划所需能力的建设路径，短期哪些自建哪些外包，中期是否进一步增加哪些自建能力，优秀的外包资源与模式又在哪里？

这一自建外包结合、逐步培养内部能力的模式无疑也适用于更为广泛的、发展迅速的数字化相关业务领域。

结语

CRM能力提升是一项系统性工程，对于企业的传统思维及运营方式都提出了很大的挑战。

企业在真正行动前首先需要自检，清楚自己的行业和企业特点，缺什么和要什么，将系统的CRM业务能力诊断作为行动的第一步，具体包括CRM业务在战略、运营、保障三个层面二十多个子模块的系统性内容。

在数字化时代，敏捷适应快速变化的消费者需求、竞争态势和业务环境已变为企业核心竞争力。全面诊断无疑将有效帮助企业抓住在这一系统框架中，自身CRM业务亟待改变的关键点，确保以敏捷方式快速见效、逐步提升CRM能力。

对于会员贡献重要业务收入的行业，在数字化时代的今天，企业借力CRM才能充分发掘消费者全生命周期每一环节的价值，造就独特的核心竞争力。

基于企业处于具体什么细分行业、CRM管理处于什么状态，企业CRM业务能力提升可能有不同的关键点。

但同时，拥有卓越CRM管理能力的企业都需要具备以下关键成功要素：

转变传统思维模式，将CRM作为业务提升引擎和实现精细化运营的核心抓手；建立端到端CRM业务链路，存量会员与潜在会员两手抓，搭建从潜客培育种草、新客获取、购买转化、长线经营到口碑管理的全链路闭环；借力数字化和外部资源，构建 CRM全渠道体系；积极运用CRM能力，推动线下行销模式变革，变“等客入店”为“引客入店”，并进一步应用精准的促销模式有效提升转换率；以客户为核心，统一整合组织营销资源，包括品牌、媒介、行销、销售等资源，协同实现一个创新的会员业务模式；紧贴消费者偏好，紧贴市场趋势，保证与消费者的内容沟通更为生动有趣；通过大数据进行更为个性化的消费者“微”细分，更懂消费者，更好地满足消费者的个性化需求；打造兼备大数据能力和业务洞察能力的会员管理数字化团队，最大化会员信息的价值。

中国市场的绝大多数企业距离上述CRM卓越运营体系存在较大的差距，需要一条清晰的CRM业务能力提升路径：

大多数企业首先需要做的是，补足在CRM运营体系上的差距，在体系上做好CRM从管理工具到业务利器的转变；围绕CRM转型传统的营销模式，真正引领业务；通过CRM运营渠道业务效率，帮助业务提效降本，形成差异化竞争力；最将CRM业务能力用到极致，实现数据价值的变现。

当然，这是一个经营模式由粗放转向精益、思维模式由部门本位转向协同的过程，难以一蹴而就。

但是，打造增长引擎和业务利器的过程本来就有很多艰难，但就像漫威电影中雷神的铁锤一样，就只有真正的英雄才能拿起。

而数据，为更多的企业赋能，使更多的企业建立卓越的CRM能力成为可能。