2B业务，分清客户群很重要

2B业务中，分清客户群，并在做产品时做到有的放矢很重要。同时，做2B产品还要明确3个分水岭，从不同角度落实好2B业务。

2B业务不同于2C业务，2C业务只要搞定用户个体即可。

2B业务的客户是客户群，客户群由决策人、决策影响人、产品使用者这3个角色共同构成。3个角色在企业中的视角、诉求、话语权不一样。有时候我们和客户沟通来、沟通去，发现大半个月过去了，人都没找对。找对人，才能事半功倍。

3个案例案例1：客户以为自己有决策权，其实不然

和某大型企业客户（对方是企业中高层）谈业务合作方案，大家一见如故、相谈甚欢、相见恨晚，客户代表当场表示方案很契合他们公司的需求，并且他们部门有预算，他也有采购决定权，所以只需要在他们企业内部完成采购流程，我们双方就可签约。

时间过去了一周又一周，一直没有消息。一再了解后，才知道，客户代表的确在他们企业内部提交了采购申请，但在他们的采购审批流中，被更上层的领导拍死了，结论是暂不合作。

案例2：企业客户中的老板和下属出现需求分歧

合作的企业双方已完成签约、付款，正沟通详细的交付方案。合作方的boss提出要需要A功能，而boss的下属一听后，直呼不能要A功能。

因为boss的下属担心，一旦按照boss的想法做后，boss会很容易理解成下属的工作没有做好——因为boss需要的功能会将下属的日常工作系统化、数据化。boss以后只要看数据就可以判断该项工作的进展，但在实际工作中，有些工作内容不能在系统中体现出来，他的工作还受上下游的影响。所以下属认为这个功能太片面，会给自己的工作带来麻烦，必须反对。

案例3：客户中的产品使用者有很多

双方合作企业初次沟通，合作方将他们公司各部门（含销售、生产、采购、仓管、客服）的相关同学都叫上了，呼啦啦一屋子人。大家认真了解、听取每位同学的意见。然后，大家惊讶地发现，即使在一个公司里，大家对别人的工作都不太了解，但其实他们的工作又互相影响。而我们恰恰要为这一屋子人提供服务。

2B业务的客户

通过这3个案例来看，2B业务的客户到底是谁？只有确定目标用户是谁，及关键人有哪些，我们才有机会提供好的方案，进而拿下客户。

2B业务的客户不是单一个人，是客户群，客户群中通常由决策人、影响决策的人、产品使用者3个角色构成：

决策人

也就是合作企业中，有最终拍板决定权的人，他决定是否采购或应用我们提供的服务。

决策人是谁，由业务影响面的大小和企业决策机制共同决定，会体现在不同的企业层级中。

夫妻老婆店，可能当家人说了算。

大的业务或者大的企业则可能要上升到CEO、董事会，甚至跑到国外的董事会。我们之前合作的大型合资企业，合作方的协议都要送到国外去审批。

影响决策的人

他们虽然不是最终决策人，但他们有建议权、反馈权，也可能有否决权，所以一样要重视。他们可能是区域的业务负责人、部门经理，或者对业务决策有重要影响的人，他们掌握了企业的部分决策权和决策建议权。

产品使用者

也就是最终使用产品的人。根据产品的权限体系，不同权限下的产品使用者不一样，功能也不一样，比如CEO视角、部门经理视角、运营小二视角，不同视角下的产品功能自然也就不一样。

照顾了决策人、影响决策的人，产品使用者的意见也不能忽视，因为最终产品要解决各角色的问题。产品使用者中可能包含决策人、影响决策的人，也可能不包含。

有时候决策人、影响决策的人、产品使用者3个角色高度重合，集中在1-2个人。但随着企业业务规模的扩大，业务影响面和复杂度的提升，多数时候，2B业务的客户是多人，甚至几百上千人。

我们再回到案例中，来推敲这3个角色。

案例1中，表态可以签约的客户代表当然是客户，他是影响订购决策的人，但他一人说了不算，客户还包括了他的领导、下属，他是客户群中的重要成员，但依然无法独立完成B类业务的决策。

案例2中，boss和boss的下属也都是客户，boss决定采购，下属是产品的重度使用者，下属的使用反馈也很重要。因为如果产品造成了上下级之间的长期不愉快，企业内部的问题又得不到解决，那么产品的下次续签就会有问题，所以需要在业务模式上、产品模式上充分考虑各个角色的需求并做出最优方案。

案例3中，来自销售、生产、采购、仓管等部门的同学都是客户，他们是产品诉求的意见输入者，也是使用者，但他们也不是完整的用户群，因为他们不是决策人，只是使用者，其中部分人可能是影响决策的人。

做好2B业务的3个分水岭1. 搞清楚客户是谁？

2B业务的客户是客户群，不是单一个人，通常由决策者、决策影响人、产品使用者3种角色构成。用户群规模人数不等。

B类业务需要产品经理站在全局、通盘的角度，对用户群中的各个角色精准定位，而后理解各角色的诉求，再分类、抽提不同角色的诉求，进而形成产品方案。

B类业务的行为是群体行为，不同阶段每个角色在产品决策、产品使用、产品反馈等链路中的影响不一样，且会发生变化。

2. B类业务的魅力线是什么？

魅力线是指帮业务、产品加分的因子，没有这些因子，业务也能做，但有了这些因子，客户一定会点赞。

B类业务的魅力线是帮客户群体解决企业或者部门想解决的问题，帮他们获得经济效益、提高人效、优化组织架构，这些都是，但又不止于此，也有可能是帮企业客户达成业绩、帮客户群中的关键人晋升、或提供某种资源、或提高了客户所在部门的话语权等。

B类客户需要的是全方位且立体的服务，尤其越高层的企业服务，合作深度越深，广度越广。

比如为企业提供金融服务的，金融企业如果只输出支付服务，就会很容易被替代，因为市场上能提供支付服务的公司很多，而且有的公司不断补贴，所以金融公司还需要提供融资服务、资产转让服务、员工授信服务、工资代发服务等企业需要的服务。B类服务需要和客户深度绑定。

B类业务的魅力线是不但帮企业解决了他们想解决的眼前的问题，而且帮他们带来了一揽子深度的稀缺服务或者资源。

沙滩从来不单独存在，一定衔接了大海和陆地。

3. B类业务的底线是什么？

不简单粗暴的把企业问题呈现为企业中的个人问题。案例2中boss的下属之所以强烈反对老板希望有的功能，是因为企业服务的产品在将他的日常工作可视化的同时，没有提供任何企业内部汇报、合作的缓冲机制。企业工作非常复杂，虽然他在这个岗位，但他受上下游影响，他有很多无奈，所以企业服务在做到客观的同时，需要有柔性。

比如他负责的产品销售表现不好，有可能是出于整体销售最大化的目标，他的营销资源临时被换下来，这时候在客观展示销售业绩的时候，不妨将加入营销资源的投入产出比。如果一时没有足够的开发资源来支持实现这些功能，不妨开放一个备注项，可以让用户自行备注，或者和客户沟通产品的迭代优先级及相应的问题。建议企业服务的产品中，尽可能用柔性一些的方案。