不负如来不负卿-原创的产品开发铁三角原理
发布于 2021-04-03 00:31
文章太硬了，听听歌吧
年前，公司核心研发实验室的同事约我，想聊聊研发部门和业务部门应该如何合作。
我是甩开膀子忽悠了足足一小时，意犹未尽。
看同事一脸不耐郑重其事的记了两页笔记，激发了我整理对研发和产品关系的个人思考和认知，遂成此文。
企业这个翻译名词来源于日本，也不知道为啥这样翻译，企图成业的意思吧，我估计。
这个企图要想实现，一群人必须通过一些列的活动，组织各种要素，创造出有额外价值的服务/产品/解决方案，满足/弥补/创造另外一群人的需求。从而成业。
一个企业的立足和发展，其内涵是人才竞争，外延则是产品竞争。内涵和外延之间不一定是正相关的。好比再优秀的花岗岩，没有米开朗基罗，也不能自己长成大卫。
我一贯认为，产品是管理出来的，不是研发出来的。谁最贴近需求方，谁就应该领导产品开发。
当然，销售不是唯一贴近需求方的，不然iphone就开发不出来了。
实际的产品开发过程，大多和怀孕生子一样，漫长/期待/痛苦，五味杂陈还经常难产。感谢工作过的公司，我在光伏组件的上下游都参与过很多产品的开发过程。还是有些共性可以提炼出来的。
角一，技术成熟度
大多数时候，我们混淆了产品开发和技术开发。
就用光伏来举例子吧，如下几个项目，哪些是产品研发，哪些是技术研发？
HIT电池研发
钙钛矿电池研发
210组件研发
无焊接组件研发
2015年开发6000片/h焊接机
LED光源模拟器开发
在我看来，HIT电池和210组件是产品研发。我想这个没有什么异议。HIT目前的问题，是如何持续地，高效率地，低成本地产出。需要做的是优化组合各种成熟技术，达到量产的成本标准和效率标准。210组件是尺寸变化，需要解决的是尺寸增加以后带来的一系列应用问题。
而钙钛矿电池，无焊接组件，6000片/h的焊机和LED太阳光模拟器则都应该归入技术研发的范畴。
之所以称为技术研发，第一，技术不存在，比如钙钛矿电池。
第二，技术存在，但不能适用新的应用环境。比如无焊接技术连接电子器件本来是一个成熟技术，但是由于在组件中应用环境和要求过于特殊，对技术提出了更高的要求。这一点隆基及时刹车叠瓦组件的生产，明面上是觉得成本过高，本质上还是技术在当时不能支持大规模量产。LED光模拟器同样也是成熟的LED光源在模拟器应用上，并不成熟。
第三，产品性能跨度太大。6000片/小时的焊机目前已经出货，但是如果2015年就研发这个设备，估计死的很惨。
关于第三点，很多时候是技术主导产品研发的死穴。我们做技术的都怀揣一个产品改变世界的梦想。但仔细想想，伟大如乔帮主，如果上来就做Iphone3G会怎么样？
一代Iphone的时候，3G技术已经成熟，但是技术变为产品需要一个过程。我们需要给产品一个迭代空间。这个空间不仅是产品技术进步的需要，也是生产设备，物流供应，人员认知和市场接受度的需要。
区分技术开发和产品开发有重要的实际意义。一个新产品中如果包含了一种不成熟的技术，那失败或者是延迟的可能性非常大。做产品追求的是用成熟的技术做各种组合，去满足客户的需求，然后不停迭代，拓展性能边界。
如果过分痴迷于技术，不去感知市场需求的变化，就会像诺基亚手机一样，从一统天下到销声匿迹，技术再强，专利再多也无力回天。
产品，不是一个研发部门就能做滴！
纪念一下达叔，我最喜欢的这部周星驰电影里真正的主角
角二，对时机的认知
除了技术以外， 产品开发另一个重要的影响维度就是时机。
一个真实的案例，中电光伏早在2013年的时候就基于当时的硅片尺寸提出5主栅是最优化的方案。在电池上从3栅增加到5栅是一个多么没有技术的改变啊。可是最终这个方案没有推成功。要一直到2016年，各家才上马5主栅设计。
中电的设计比行业提早了2-3年。但不仅没有引领行业，受限于当时各种条件限制，这个方案据说在内部还被诟病。
时机的选择需要从产品的要素去思考：技术成熟度，生产设备能力，供应链，人员意识，价值可替代性，成本效率，市场接受度。倒不一定缺一不可，但需要充分认识到缺少的部分会带来的风险，然后对外报以耐心，对内加强沟通。
这样才能上下一心去克服困难，选择一些折衷的方案，一步步向前走。
举个栗子
现有的电池技术已经没有多少提升空间。下一代电池技术又苦于成本太高。大规模地面电站承受不了价格提升。很多企业选择对下一代电池做技术储备。然后静待时机。
好，现在是一个不负责的自媒体时间。欢迎探讨不同意见。
在我看来，技术储备下一代电池技术，这搞混了技术开发和产品开发的边界。下一代的电池技术不是技术开发的范畴，应该是产品开发的思路。一个需要量产的产品，我们不给他在市场上迭代的机会，一味在实验室小打小闹。光伏作为中国制造业的一张名片，脸面何在？
我们以为时机未到，是站在大规模取代现有技术的思路上考虑。其实如果站在产品的思路上，IBC电池的黑色组件，在高端户用屋顶领域是多么有竞争力啊。
小众市场入手，允许短期成本高一点，但是给了新产品迭代的空间。等真的成本降低，其他人都是从实验室直接到量产，而这边产品已经迭代了好几轮，这中间积累的经验，无论在上量速度，还是市场理解，亦或产品竞争力，可以想象的都有很大优势。
特别想放一个IBC电池搭配黑色导电背板的组件在这里，那叫一个深邃纯黑。
无奈签了保密协议
角三-流程管理
国内的企业开发产品，有两种常见模式，一种是升级打怪，另一种是赶鸭子上架。
由研发部门主导的产品开发是升级打怪的模式，先求着采购搞点样品。再巴结生产做些试产，帮着质量编制完标准，最后小心翼翼端到销售面前接受夺命三问：
有产品说明书吗？有第三方报告证明产品特性吗？成本高吗？
好多时候眼泪汪汪端回来束之高阁。
市场需求主导的产品研发是赶鸭子上架型。一个大单过来，从来没做过的210电池三分片网格黑透明背板搭配2.8玻璃15边框（非行业的朋友当黑话看看就过去吧，哈哈），反正巨难做，还要求半年交货，价格高出0.1美分。
老板一看，赚啊！大手一挥，上！有困难？克服了再上！有风险？争做行业巅峰！
于是生产技术设备采购质量认证忙的团团转。偏偏流程还是要走的，但往往最后一路绿灯，憋出一个产品，凶险交货。还不知道有没有品质问题。
可以看到，流程仅仅起到阻碍产品开发的作用。
一个好的产品开发流程，需要从产品设计阶段就能够得到各个部门的支持。项目团队要包含所有职能部门，特别是销售，生产和采购。最关键的，要有一个设计完善的考核指标让所有职能部门对新产品的开发负责。
什么样的流程才能做到呢？这篇文章太长了，我们分开说，这里就卖个关子。
产品开发不是研发部门的过关打怪
谁来负责铁三角
铁三角要能得到很好的执行，每一个角都需要一个负责人才行。
可能很多人认为技术需要技术负责人来负责，我的意见，技术成熟度需要生产部门负责。
流程管理呢？产品部门吗？我觉得需要人力部门和产品部共同负责，因为维护一个各部门协同作战的产品流程，部门业绩考核方式是一个核心。
时机判断呢？如果有一个有技术背景的销售可以胜任，但恐怕这个责任不是销售可以担当的。我想最好高管会决策。这部分可以上升到战略层面，让产品战略和公司战略结合，实际上应该是CEO负责。
产品开发铁三角，缺一不可。
光不度IV原创，如有雷同纯属巧合
最后的最后，这篇文章，其实是干着洗白菜活的我，操着御膳房大厨子的心。
关于适应于组件制造的产品和技术开发平台的流程，我们下篇再论！
假期愉快！
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