六大方面分析大宗商品供应链金融服务平台化 / 从供应链出发,如何与采购供应商保持双赢合作关系?

六大方面分析大宗商品供应链金融服务平台化

 

大宗商品供应链金融服务平台如何更好的抓住链条上关键节点，更好为客户提供信息流、资金流、物流服务的同时，把控业务风险，使链条各方利益最大化？在这以反向明保理业务为例进行简单分析。

 

供应链金融（Supply Chain Finance）是商业银行信贷业务的一个专业领域（银行层面），也是企业尤其是中小企业的一种融资渠道（企业层面）。指银行向客户（核心企业）提供融资和其他结算、理财服务，同时向这些客户的供应商提供贷款及时收达的便利，或者向其分销商提供预付款代付及存货融资服务。

 

一、传统模式之痛

 

传统的供应链金融：1+1+N模式= 1家银行+1个核心企业+N个配套企业组成的服务模式。

 

谁痛，痛在哪里？

 

一家银行需要对合作的每个核心企业的信用资质进行把控，一旦核心企业所属不同行业，或者所属的行业是银行所不熟悉的领域，对银行都是极具挑战性的。最终的结果是：银行为了控制风险，会放弃不熟悉或难以把控的领域，客户由于银行的严苛无法获得融资。

 

二、新模式切入点

 

模式定义为N+N+N=第1个N为多家金融服务机构（包括银行），第2个N为多家核心企业，第3个N为多个配套企业。平台则作为服务模式的重要支撑点，为3N提供物流、资金、仓储、信息一体化的在线供应链金融服务。

平台需具备的优势：不仅要为3N各角色企业的提供无缝链接的供应链金融服务系统平台，更重要的一点是要有非常丰富的垂直细分行业经验，这样才能更好的把控风险。

 

解决了谁的哪些痛点？

 

银行——依托于平台的丰富行业经验，资金机构可以把平台作为“核心企业”统一授信。不必对众多核心企业一一审核，解决了金融机构对不熟悉领域的畏惧。

 

企业——平台引入多家资金机构，以匹配撮合的方式服务于企业，解决掉企业“受制于人”的尴尬境地。

 

多方位一体化的配套服务，平台不仅解决贸易本身的资金问题，同时提供供应链上的物流、监管、保险服务，实现供应链生态圈服务。

 

三、服务模式之一 ：反向明保理融资

 

根据不同的行业及不同的融资对象制定不同保理融资策略，本文示例反向明保理融资业务。

 

除了具备保理融资的基本属性外，还要具备以下属性：

 

反向：融资客户在上游，对上游的征信是必不可少的，但是之所以业务成立是因为核心企业在下游，平台是基于下游核心企业的规模、资质、信誉开展此项业务；

 

明：要求上下游之间是存量业务，融资客户要出具过往贸易往来的合同及款项信息来证明这是存量业务，另外需要下游核心企业知晓并积极配合上游的融资过程；

 

执行公司：执行公司借用了SPV的概念诞生的一种公司形式，资金机构或平台指定的穿插在贸易中链条中，以控制资金流动方向，借此控制资金风险。

平台做什么来达到盈利的目标？

 

引入资金机构、开发客户、客户征信调研、物流监管、提供结算服务、风险控制。

 

引入资金机构：资金机构可以是银行也可以是非银机构。那么资金方凭什么信任平台？那就需要平台在这个垂直领域的优势——多年的行业经验、有效的控钱控货能力；

 

客户的开发：由业务人员完成，开发过程不详述；

 

征信调研：对上游（融资方）征信调研，通过个征信平台（如：天眼查、启信宝、法律文书网等）查询企业征信情况；

 

存量业务取证：融资客户需出具与下游客户的业务往来合同及付款凭证，证明之前存在存量业务；

 

监管：平台会负责业务员各环节的监管，以防造假；

 

结算服务：平台为上下游及资金机构进行业务结算、费用结算；

 

风险控制：简单来说——要么控钱VS要么控货。

 

四、如何将业务模式平台化

 

供应链金融服务平台是由多维系统协调构建而成，核心是业务系统、客户管理系统、企业内部OA、财务结算SAP、风控系统以及与第三方合作对接的系统（物流仓储、银行、数字签章）。上节只是举例供应链金融服务平台的一种产品模式，那为了业务快速创新，避免系统资源浪费，将平台架构设计成如下形式，前台、中台、后台。

 

前台：客户融资服务入口；

 

中台：也是支撑层，将各个模块松耦合，可根据前端业务模式以积木搭建的形式进行快速组合；

 

后台：IT基础架构，为中台和前台做基础支撑。

五、平台化的难点

 

众所周知，大宗商品的特点是体量大，比如：煤炭，动力煤价格在500-800元/吨之前，一般以万吨计，那么货款为600*10000=600万元。这种体量如果实现在线支付其实就非常困难。

 

第三方支付对接方便，但是都有支付限额的要求，远远无法满足大额支付需求；

 

如果直接对接银行，那么问题更多，每家银行对开户、支付、结算的要求都不一致，所以对接几家银行虽然是平台可以承受的成本，但是会给客户带来开户及支付上的诸多不便；

 

既然支付不能平台化，其实是给平台化进展带来了断点，资金流水只能通过回补及多方确认的方式保证数据完整性。

 

六、标准化

 

大宗商品供应链金融服务平台化的推进较toC端产品要复杂和笨重的多，不过新秩序都要经过野蛮成长，不断的标准化之后才能诞生。

 

供应链金融原有的形态如保理业务、仓单质押、订单融资等仍然是核心业务，新产品是在原有产品基础上添加了更多服务因素，为客户提供一种崭新的产品体验，那么如果让客户更好的“玩耍”这个产品呢？

 

这就需要供应链金融服务平台不断对产品进行标准化，这个过程也就是供应链金融服务平台的建设过程。

 

 

 

 

 

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从供应链出发，如何与采购供应商保持双赢合作关系？

 

供应链管理是通过前馈的信息流(需求方向供应方流动，如订货合同、加工单、采购单等)和反馈的物料流及信息流(供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等)，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。

 

供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支撑，尤其以互联网/内部网为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。

 

 

供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，最首要的目标是提高顾客的满意程度，即做到将正确的产品或服务，按照合适的状态，以准确的数量和合理的成本费用，在恰当的时间送到在指定地方的确定用户。

供应链管理的作用主要在于：

(1)供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。

(2)供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的时间和空间优势。

(3)供应链管理通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。

由供应链管理的核心理念可知，供应链的本质之一就是合作与分工。在分工不断细化的情况下，企业不需要追求大而全，而要实行在某一领域或某一环节的精益求精的策略，与供应商之间的关系也从敌对转为合作，提倡一种双赢机制。在这一情况下，供应商关系体现出与传统关系不同的特点:

(1)以企业协作为基础，共同制定长期的发展规划。而长期的持续合作关系意味着供需双方共同的发展、互相的信任以及高度的可靠与忠诚。

(2)采购方与供应商之间实现部分的信息共享。这种信息共享不仅仅局限于简单的数据，更重要的是主动的去分享战略方面的信息，以便共同制定最佳的计划及采取最有效的手段来满足需求。

(3)对供应商的选择不再只是以价格为标准，而是从供应链总体成本出发，与供应商配合做出降低供应链总体成本的努力。

(4)从自由竞争、招投标的方式逐渐转为将采购量集中于固定的少数几家战略性供应商，采购方主动要求并帮助供应商改善其企业生产状况。

(5)企业与供应商实时互动，共同捕捉市场需求，并且进行敏捷的协同产品创新，从而获得扩大市场的机会以及获取高额利润。

在供应链管理思想下，实际运作中，要根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商。

各类供应商的描述特点如下：

(1)有影响力的供应商

这一类的供应商对制造商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却较弱，其特点为或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率。

(2)竞争性/技术型供应商

这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。

(3)普通供应商

此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。

(4)战略供应商

这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力。

 

实施供应商管理的重要意义可以从两个层面分析，即技术层面和战略层面。

1、降低成本。成本是企业“永远的痛”，据美国调查显示，在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加，因而供应商直接关系到产品的最终成本。

2、提高产品质量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的质量问题出在供应商方面，良好的供应商管理能有效地改进产品质量。

3、降低库存。减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立。供应商管理可以进行协调库存管理。

4、缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。

5、集成制造资源。信息技术和互联网技术的飞速发展为现代制造企业跨区域跨行业，实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。

1、集成供应链。供应链是由节点企业组成的，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。

3、有助于新产品的开发。让供应商参与到企业新产品开发中来，有助于企业提高自己的核心能力。

 

合作双赢关系已经成为供应链企业之间运作的典范。因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢合作关系以及维护和保持双赢关系上。