创越咨询专长3.1:BSC战略解码与管理系统

企业面对的挑战：

很多企业认为战略很空、很虚、很抽象，避免谈论战略，认为一谈论战略就不务实，不切实际，但在VUCA时代如何应对未来的不确定性挑战？如何随时掌控客户需求变化与对手行动反应，如何在竞争中取胜并持续增长，获取超额回报？
很多中国企业老板都认为自己的战略很清晰，问题主要在于执行力不够。但实际上对战略认识太过简单，误将口号或愿景目标当战略，那如何梳理或规划公司战略，并构建战略执行系统呢？
老板虽有战略思维与想法，但太过粗放，或只有量化目标，缺乏具体行动途径与项目组合。但将粗放的战略想法变成具体可操作的行动计划，变成每位员工的行动是一项复杂的系统工程，企业如何进行战略解码，将目标分解到各部门与员工层面，如何制定实现战略目标的行动方案或项目计划？
企业对关键成功因素与核心能力到底是什么认识不清，也无法清晰界定，如何在平时的计划预算与绩效管理中正确地评价与管理核心能力，进而打造双核心能力，铸造差异化优势？
据财富杂志调查：90%的公司无法达成其战略目标，究其原因是：95%的员工不理解公司的愿景与战略，85%的经营层每月讨论战略的时间不足1小时数，75%的主管激励员工时与战略无关，60%的组织预算与战略无关，贵司如何确保员工都了解公司战略，激励与预算都与战略紧密相连，进而确保战略目标的达成？
大多数企业不仅缺乏系统的战略规划，而且缺乏清晰地描述战略，衡量战略与管理战略的强有力工具，如何与员工具体地沟通战略，让员工理解公司的愿景与战略？让战略有效落地实施？

很多企业的绩效考核/管理还停留在员工绩效层面与简单的KPI层面，缺乏组织层战略性绩效管理的概念，绩效管理与预算脱节，与战略无关，贵司如何利用绩效管理达成组织目标？
很多职能部门的职能定位还停留在职能行政管理层面，未上升到战略服务层面，其绩效未能量化管理，如何对职能部门进行合理的战略定位与绩效管理，让职能部门真正为战略服务？
部门各自为政，利益冲突较多，合作与沟通很少，如何通过绩效管理促进跨部门的整合，形成积极主动的密切合作与协同作战？
很多企业的年度计划体系与全面预算管理不健全，与绩效管理也脱节，企业如何打造“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理”整合一体的强有力的滚动调整的战略管理系统，确保战略目标的达成？ 

我们通过多年实践发现，中国企业在战略执行中经常会遇到下列困惑：
 

高层经理很困惑：我们公司的战略已经很清晰，而且办公会上也达成了共识，但为什么却不能落实到具体的指标和行动上？（误把愿景目标当战略）
部门经理很困惑： 公司虽然战略目标很清晰，但没有明确实现战略的途径或举措，我的部门在公司战略中应该扮演什么角色？如何做才能实现公司战略目标？
员工很困惑：我在公司的战略中扮演什么角色？我的工作对达成战略有什么贡献？
主管战略执行的部门很困惑：如何将战略目标层层分解或解码？如何实现战略从集团、业务子公司、部门、个人多个层面的纵向协同？如何打破组织壁垒，形成各业务部门之间、业务部门和职能部门之间以及各职能部门之间的密切合作与协同作战？

我们的咨询服务：

创越认为：“不能描述就不能衡量；不能衡量就不能管理”。要想解决战略执行中的问题与困惑，就必须先解决：

而BSC（Balanced Scorecard，也即“平衡计分卡”）能很好地解决上述问题，被证明也被《哈佛商业评论》评为过去75年来全世界最强有力的战略执行工具。平衡计分卡各层级的战略地图能直观/形象地描述公司层与部门层的战略，而平衡计分卡各层级的关键绩效指标KPI能清楚地衡量公司各层级的战略，基于平衡计分卡的战略管理系统能强有力地动态管理战略。

平衡计分卡发展历程：由哈佛大学管理会计教授罗伯特卡普兰与复兴公司总裁戴维诺顿于92年在《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡：一种革命性的绩效评价工具》而创立，96年出版《平衡计分卡：化战略为行动》（98年翻译成中文出版），2000年出版《战略中心型组织：如何利用平衡计分卡创造繁荣》，2004年出版《战略地图：化无形资产为有形结果》，2006年出版《组织协同》，2008年出版《平衡计分卡战略实践》，2000年被《哈佛商业评论》评为过去75年10大经营理念与全球最强有力的战略执行工具，然后风靡全球，发达国家政府、军队与医院管理基本都用平衡计分卡，企业60%以上在用平衡计分卡。在中国，自2003年卡普兰来上海做论坛之后开始兴起，但很多中国企业自身缺乏战略梳理，仅从HR的绩效管理角度推行，再加很多人对平衡计分卡一知半解，导致平衡计分卡在中国实施出现很多问题，但华为等许多优秀企业使用平衡计分卡非常成功，也创造了惊人的卓越绩效。
创越97年注册成立，创立之初（98年）就全力以赴研究、推广平衡计分卡，是中国最早从事平衡计分卡咨询培训的咨询公司，并开发有战略肆力模型、双核心能力打造卓越企业模型与战略能力平衡计分卡模型，深化并发展了平衡计分卡。利用战略能力平衡计分卡不仅可描述、评价与管理战略，而且可描述、评价与管理核心能力，借助基于战略能力平衡计分卡的战略执行系统，可打造双核心能力，铸造卓越绩效，实现战略转型与10倍速增长。
因为平衡计分卡，创越于2010年5月被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名。

帮助客户构建战略中心型组织，实现战略管理的三个层次： 
  

第一层次，让公司所有员工的努力都聚焦于一个方向 ------- 愿景与战略上；  第二层次，不仅所有人的努力都聚焦于战略上，而且各部门之间都积极主动的密切合作与协同作战；

第三层次，不仅所有人的努力都聚焦于战略，各部门之间都密切合作与协同作战，而且公司的每一步决策都是最优化决策，从而实现突破性的10倍速增长。
创越基于战略能力平衡计分卡的战略管理系统  =  基于战略能力平衡计分卡的“年度计划 + 全面预算 +    绩效管理”系统（创越战略执行模型）为：结合中国企业的实际情况，利用平衡计分卡的理念与工具帮助优秀客户建立聚焦战略的高绩效组织（战略中心型组织），不仅能帮助中国企业成功解决存在的问题，而且能帮助客户创造卓越，实现突破性的跨越式发展，获取超额利润。（见下图）

创越战略执行模型包括以下十大子模块：

集团公司层战略分析与澄清模块：召开客户高层/中层经理战略研讨会，引导讨论，进行系统的集团公司层战略分析，最后形成战略并在经理层达成共识（分析方法见战略规划部分）。
业务单位或下属公司层战略与业务竞争战略分析与澄清模块：召开业务单位层经理战略研讨会，引导讨论，进行系统的业务公司层战略分析，最后形成战略（包括双核心能力具体化）并在经理层达成共识（分析方法见战略规划部分）。
职能部门层战略分析与澄清模块：召开各部门战略研讨会，引导讨论，并进行系统的职能层战略（包括母合能力）分析，最后形成详细的年度战略计划（分析方法见战略规划部分）。
流程/成本分析与绩效改进模块：根据高价值客户与低价值客户需求确定关键业务流程，进行流程成本分析与管理流程/业务流程优化，消除断点与空白点，并将流程标准化、制度化。流程可分为：新产品研发管理流程、战略供应链联盟建立流程与客户价值管理流程三大流程系统（单独项目可详见各自部分）。（美国 Hyperion成本分析软件）
战略能力分析与发展模块：根据公司战略与流程分析来设计公司战略肆力、各部门能力以及岗位胜任能力模型/管理系统，并确定公司人才梯队培养计划与培训管理系统。（在初次实施时，该模块可以酌情简化）
战略地图与平衡计分卡 /KPI 模块：确定公司层、业务单位层及部门级战略地图与平衡计分卡 /KPI 体系。（美国 Artemis 平衡计分卡软件）

年度计划与全面预算管理模块：确定公司基于战略能力平衡计分卡/EVA的年度计划流程/方案与基于“多项目组合+项目集+作业” （平衡计分卡行动方案）的全面预算管理流程/方案。（美国 Hyperion 全面预算管理软件）
多项目投资组合管理模块：对年度计划中的很多投资项目进行评估，并确定优先投资顺序。（美国 Artemis 多项目投资组合管理软件）
项目管理模块：项目集管理（相同或相似特点的项目群管理）与单项目管理操作规程。
绩效审核与战略审核会议制度：定期召开绩效审核会议与战略审核会议，并规定详细议题议程，形成制度化。
浮动薪酬与战略管理制度模块：确定适合公司发展的绩效导向浮动薪酬（包括股权等激励机制）与战略管理制度。 

创越战略执行模型能够帮助客户解决下列问题：

我们提交的咨询成果： 

1. 《组织与价值诊断报告》
   2.《战略分析与制定》包括：《公司层战略分析、战略目标与战略途径》《业务单位层战略分析、战略目标与战略途径》《部门层战略分析与战略计划》
   3.《战略解码》包括：《集团控制模式》《公司层、业务单位层及部门级战略地图与平衡计分卡 》
   4.《岗位计分卡》包括：结果性KPI与胜任能力评分。胜任能力包括：价值观、专业能力、沟通能力、团队协作、创新能力、学习能力、敬业度、领导能力等方面进行评价。
   5.《战略实施方案》包括：《战略制定与管理流程描述》《战略管理办公室职能描述》《关键业务流程/成本分析与流程标准化描述》《关键岗位胜任能力模型》《年度计划与全面预算方案》《多项目投资组合分析与管理》《项目集与单项目管理》《绩效导向的浮动薪酬体系》《滚动调整的战略管理制度》
    6.《变革时机选择与变革过度方案设计》
   7.《方案实施指导》
   注意：企业在初次实施时，胜任能力模型可以先不上，简化为培训方面的指标，待有一定管理基础以后再完善之。
   

成功案例：

中国证监会派出机构部平衡计分卡绩效管理系统；
中国某大型汽车集团基于平衡计分卡集团管控系统；
中国某大型汽车集团下属轿车公司基于平衡计分卡战略管理系统；
滨海能源发展股份有限公司战略规划与基于平衡计分卡战略管理系统；
武汉大学某高科技股份公司战略规划与基于平衡计分卡战略管理系统；
深圳西部人力资源管理市场有限公司基于平衡计分卡战略管理系统；
某大型房地产控股集团公司基于平衡计分卡战略规划与执行管理系统；
某大型会展股份公司基于平衡计分卡战略绩效管理系统；
张家界某大型旅游股份公司基于平衡计分卡战略绩效管理系统等等数十项咨询项目。 

我们的咨询模式：

我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；
对于上市公司的基于BSC的战略解码与战略管理系统项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业战略转型成功；
我们的咨询模式是教练式咨询，即引导企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。

---

战略销售管理课程之一：

解决方案销售与管理

 

一、课程背景：

销售人员面对的挑战： 

• 很多B-B行业销售的不是简单的产品，而是一套“硬件+软件”、“产品+服务”或“不同产品组合”的解决方案，如：软件业、通讯信息业、工程设计与咨询业、医疗器械业、大型机电设备、金融服务业、高科技服务业以及环保、展览等工程服务业等，解决方案销售与管理给中国企业带来巨大的挑战： 
• 销售人员拜访客户时不知如何介绍自己，并引导客户承认痛苦、探究影响，得出偏向自己产品的解决方案；
• 面对客户已有想法时，销售人员不知如何选择迂回竞争策略，先沟通客户现有想法，重新诊断问题成因重新探究影响，并充分利用差异化优势重塑构想；
• 销售人员不懂得在客户内部要培养顾问，及时掌控内部信息，特别是公司政治、竞争态势以及客户真正决策者意见等信息； 
• 销售人员不知如何接触决策人士，以及如何与决策人士沟通或无话可说，无法掌控销售决策流程；
• 无效的团队销售。技术人员常需加入销售团队，但其抱怨最多的是销售人员从不告诉其整体销售计划与策略，他们也不知道在会见关键人物时该做哪些重点准备，导致专业人员的推介迷失方向或千篇一律； 
• 在销售周期尾声，销售人员往往无法掌控潜在客户的决策，新的需求却出现了； 
• 客户在不断地评估、评估，可就是不做决策，而此时我们能用的武器却已用完了； 
  
  

销售经理面对的挑战： 

• 预测销售收入/营业利润变得越来越难了； 
• 在新招销售人员中，只有少数几位能创造可观的销售额，80%的销售人员只能搜集一些商业信息； 
• 销售人员拜访客户时，带业务助理与技术人员一同前往太过频繁； 
• 销售人员将过错推到产品缺陷或技术人员身上，在销售过程中未建立其销售人员的差异化优势； 
• 一旦销售漏斗看起来进展顺利，客户开发工作便停止不前； 
• 很难开发新业务机会，往往向潜在客户提交建议书，或和对手一起竞标后，就没了下文； 
• 等销售人员要销售经理出面时，往往就太迟了； 
• 我们无法掌控销售流程，舍不得丢弃不合适的机会；或做不到只要坚持到最后就一定成交 
• 一到季末就忙得不可开交。 

二、课程介绍：

解决方案销售往往由一个团队来进行，团队中的业务人员与技术人员往往来自不同部门，相互之间协同作战很难；由于销售周期比较长，影响成单的客户人员（方案使用者、方案评估者与决策人士等）/因素（方案价值、个人情感、公司政治等）很多，销售流程中的资源投入也比较多，而且销售收入难以预测，如果对销售流程无法精确掌控，无法做到“该放手时则放手”、“一旦坚持最后就必定成单”的话，则投入产出率极低，销售目标难以达成，严重影响公司发展

为解决这一难题，我们整合了美国SPI(Sales Performance International)公司（全球排名第一）、美国The Complex Sale,Inc.与美国米勒•黑曼销售公司等全球著名公司有关解决方案销售与管理的工具与方法，并结合中国实践开发出极具战略性、操作性与可控制性的解决方案销售与管理系统。

解决方案销售与管理不仅是一个销售培训，更是一套被全球著名企业微软、IBM、谷歌、华为等证明的成熟的方法论与管理系统。

解决方案销售以流程为基础，综合集成各类销售工具、销售技巧、产品与行业知识，通过系统的售前规划，从潜在客户/隐形机会的拜访客户开始，到引导客户诊断问题/痛苦成因，探究对各层级经理的影响，到构建解决方案构想；从活跃客户/显性机会的机会评估开始，到理清现有构想，诊断痛苦成因，探究各层级影响到利用差异化优势重塑构想；从拜访各支持者到拜访权力支持者，通过引导其承认痛苦得出构想，并将解决方案构想与其战略利益相联接，以及在方案评估中如何取得先机或面对公司政治斗争如何脱颖而出，每一环节都以客户为中心的顾问式销售，环环相扣，游刃有余，自然结案。配合日常的管理手段对销售流程的每一个环节进行精确管理，确保销售人员的业绩与能力大幅提升。

课程目的：

帮助销售人员识别潜在机会与显性机会的业务挑战，运用对客户的情景知识，诊断客户痛苦、引导分析问题、得出愿景构想，协助客户找到真正的解决方案。通过与客户步调一致的流程控制和专业可验证的实用工具与方法技能，帮助销售人员在竞争中脱颖而出。

证书等级：

解决方案销售与管理分绿带、蓝带、红带、黑带四个等级，通过本课程的学习可获得由“创越管理咨询公司与北京卡普兰平衡计分卡研究院”颁发的绿带资格证书，通过解决方案销售与管理的流程构建与体系落地，可逐步升级，获得蓝带、红带、黑带等资格证书。

主讲老师：马介强、周唯刚、段立伟等老师；

课程时间：3天

北京：4月7-9日

上海：4月14-16日

深圳：4月21-23日

授课地点：

深圳福田区金田路4018号安联大厦26层会议室；

上海黄浦区延安东路222号外滩中心18层会议室；

北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；

联系方式：

深圳：0755-33955601,18603066336（彭老师）；

上海：021-61323873,18522548899（段老师）；

北京：010-65997926,13821480953（徐老师）；

课程对象：企业CMO、CGO等高管以及销售及支持部门经理、主管、销售人员等；

教学方式：采用“互动精讲 + 案例分析 + 角色扮演 + 情景模拟 + 小组讨论”相结合的互动教学方式。

课程费用：9880元/ 每人  （提前10天报名与人多均有优惠）；

主办单位：

北京卡普兰平衡计分卡研究院

创越管理咨询有限公司

创越总裁俱乐部

 

三、课程内容：解决方案销售与管理

第一讲：解决方案销售的相关概念

互动讨论：销售人员常见的销售难题有哪些？销售经理面对什么样的销售管理挑战？
互动讨论：什么是解决方案销售？
互动讲解：解决方案销售的九大基本原则；
互动讲解：解决方案销售的流程；

第二讲：如何创造新的销售机会

互动讲解：如何界定目标客户群？
互动讲解：客户购买影响者有哪些？各有何特点？
互动讲解：如何进行拜访前的规划和研究？（讲解：客户概况表、关键人物痛苦表、痛苦链、参考案例与价值主张等工具）

互动讲解：如何激发潜在客户的兴趣？（客户提示卡/电子邮件等工具）
互动讲解：拜访客户时常见的四种客户反应模式；
互动讲解：什么是取胜与双赢？如何与所有客户的购买影响者双赢？
互动讲解：如何首次拜访客户？（客户拜访七步框架）
互动讲解：如何引导客户承认其痛苦/关键业务问题？（客户拜访七步框架）
互动讲解：先诊断，后开方：如何诊断客户痛苦成因并探究影响与创建构想（介绍九格构想创建模型）
互动讲解：如何提升与客户沟通的流畅度？（痛苦表单）
案例讲解：如何创建偏于公司解决方案的构想
角色扮演：如何诊断客户痛苦，并创建偏于公司解决方案的构想；

第三讲：如何抓住活跃机会

互动讲解：如何评估销售机会？
互动讲解：如何理清公司差异化竞争优势（介绍公司竞争优势军火库模型）；
互动讲解：如何后来居上，抢占竞争先机（几种销售策略比较及销售策略选择矩阵）
案例讲解：如何重塑构想，后来居上；(介绍构想重建的九格模型)
角色扮演：如何重塑构想，改变游戏规则，后来居上；

第四讲：如何进行评估、控制与结案

互动讲解：为何权力支持者难以接触？
互动讲解：如何锚定权力支持者？
互动讲解：如何力争引荐与权力支持者接触？（支持者信函等工具）
互动讲解：权力支持者有何价值需求（战略/政治/财务/文化等利益需求）？如何与权力支持者沟通？（如何将差异化构想与其战略利益相联接）

角色扮演：如何争取权力支持者？
互动讲解：如何控制购买流程？（权力支持者信函与评估计划）
互动讲解：如何提升评估计划质量？
案例讲解：如何确保在竞争性评估中取胜？
互动讲解：如何成功达成最后协议？（采购策略、销售谈判工作表、得到-让步表）

第五讲：如何管理销售流程

互动讲解：解决方案销售流程管理的“漏斗”工具介绍
互动讲解：如何通过协商漏斗预测销售收入（销售漏斗分析报告）
互动讲解：销售经理如何管控和辅导销售人员（机会与技能辅导与管控）；
互动讲解：销售经理如何评估销售绩效（介绍销售机会评估与销售强度评估工 具）；

互动讲解：如何打造解决方案销售管理系统；
互动讲解：如何打造并保持高绩效的销售文化
问题与解答

四、主讲嘉宾介绍：

马介强（Jack Ma）博士

南开大学商学院03级管理学博士与97级MBA，81级工学学士；
创越管理咨询有限公司（97年6月创立）创始人、首席顾问、创始合伙人；
北京卡普兰平衡计分卡研究院（04年1月创立）创始人、院长；
美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长；
美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡与OKR软件中国总代理；
天津国资委特聘专家顾问；
太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授；
天津大学MBA《战略管理实战综合课程》特聘教授；
英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛国内唯一主讲嘉宾（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会连续三届特约嘉宾（06/07/08年）等各大会主讲嘉宾；

中国最早从事平衡计分卡咨询培训的二人之一(98年开始)，以及最早从事OKR咨询培训的少数人之一（2016年开始）；

全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；

“战略肆力模型：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力管理的战略管理系统模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”的发明者；

创越解决方案销售与管理系统整合与咨询培训以及创越战略研发管理IPD系统的开拓者；

中国“战略规划＋EVA+战略能力平衡计分卡或OKR＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋绩效考核与战略审核/预算调整会议召开＋动态战略管理制度”整合性咨询的开创者！

中国战略销售之“解决方案销售与管理”咨询培训的开拓者。

 

主办方介绍：

 

北京卡普兰平衡计分卡研究院：

1.2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；

2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；

3.开发“战略肆力：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型。

4.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者；

 

创越管理咨询公司：

1.1997年6月由8位南开MBA与管理博士发起成立，先后有华为、摩托罗拉、伊顿、GE、IBM、Oracle、SAP等世界顶级企业中高层经理加盟，现有咨询顾问87人。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海、香港、新加坡等地设有分公司；

2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”（中国最早）；

3.2001年起与南开大学合办6期MBA班，并创立“创越职业经理人俱乐部”，举办28次俱乐部活动；

4.2002年与天津工商联等联合创立“天津市职业经理人俱乐部”；

5.2003年引进并独家代理美国Artemis国际方案公司平衡计分卡与多项目投资组合管理软件；

6.2004年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核/战略审核/预算调整+动态战略管理制度”的整合性咨询；

7.2006年开始推广 “解决方案销售与管理”、“战略营销与客户管理”、“战略研发管理IPD”、“战略采购管理”、与“精益管理”系统咨询；

8.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励”与“战略成本管理”系统咨询；

9.2012年开始推广“战略转型与变革管理”与“并购整合”系统咨询；

10.2016年开始推广“OKR”管理系统咨询（中国最早之一）；

11.2018年开始推广“数字化转型”咨询服务；

12.2019年开始推广“业绩10倍速增长”系统咨询；

13.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；

14.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案； 

15.咨询理念：“特别注重咨询结果而非报告本身”、“不仅要授之于鱼，更要授之于渔”；

16.经营特色：每个项目都与客户签订成功标准，“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；

17.咨询特色：“教练式咨询”+“无缝整合咨询”

18..创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司（即：帮助有追求的企业成为行业领导者）；

19.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、三一重工、玉柴集团、徐工机械、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、雄韬电源、华宝电子、粤海控股、五羊本田、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、上海电气、上海邮通、大唐电信、武大科技、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、美特好超市、国新能源在线电商、全美在线、世通在线、昆明医大一附院、河南省肿瘤医院、天津市国资委EVA项目、青岛市委市南区、中国证监会派出机构部等。