生鲜电商的进击：成也供应链，败也供应链

本文将探讨不同生鲜电商公司发展模式的优缺点，也会探究大公司的发展样本，进一步展现这个行业的完整面貌。总共分为三篇，这一篇，我们先聚焦于供应链，这个行业痛点。

疫情之后，我们开始注意到生鲜电商这个行业。前后查找资料，找朋友、从业者了解有关情况，发现这是一个非常庞杂的行业，发展历史久，参与者多，不同公司的发展模式也不相同，当然坑也不少。

所以，用一篇文章来讲透所有故事几无可能，后续我们还继续研究生鲜和电商跨界的这个领域，探讨不同生鲜电商公司发展模式的优缺点，也会探究大公司的发展样本，进一步展现这个行业的完整面貌。

大概总共会有三篇，这一篇，我们先聚焦于供应链，这个行业痛点。

果蔬类生鲜产品，价格虽然受市场影响较大，但整体保持在较低水平，菜农能挣钱靠得全是大把的人力投入，大规模基地能存活下来，往往要依赖于政府补贴。而从果农手里到超市，蔬菜价格虽有溢价，但毛利依然非常低，想从生鲜这个行业挣到钱，参与者必须非常精通整个行业的供应链。

看起来，充满互联网气息的生鲜电商模式，最后也要去面对传统生鲜商超在供应链、选址、损耗等方面的问题，每个环节掰开揉碎了去慢慢打磨，而短期内除了亏钱补贴，生鲜电商貌似还没有走出一条壮大之路。

2018年8月末，北京新发地部分蔬菜价格在一周内猛涨50%，丝瓜的批发价从2.78元/斤涨到3.8元/斤，苦瓜从1.78元/斤涨到2.78元/斤，水果黄瓜从4元/斤涨到8元/斤。

涨价是源于一次巨大的灾难。

在500公里外的寿光，台风“温比亚”及上游水库泄洪让多个村庄遭遇河水倒灌，10.6万个大棚受灾，这意味着整个寿光有超过三分之二的大棚受到了影响。

寿光是著名的“蔬菜之乡”，也是北京市场上丝瓜、茄子等几种蔬菜的主要来源地。洪灾发生后，菜价应声猛涨。

来源谷歌地图

种菜是最不挣钱的事情，洪灾让农民连续几年的努力付之东流。先不说应季成熟的瓜果蔬菜，光是受损的大棚，想要再建，就是一笔巨额投入。

谷小桐不负责种菜，她要从菜农手中收菜，因此经常和蔬菜基地的人打交道。做供应链这几年，她最大的感慨就是，生鲜就不是个能挣钱的生意。其中，种菜的最惨，如果不是拿着政府补贴，很多种植基地根本做不起来的。一个大棚的投入动辄二十多万，很难回本。

传统的生鲜生意本身，诱惑巨大，大部分家庭都会高频采买。而互联网创业者和巨头，看中的是一个新的流量入口，打的是能快速复制到全国的如意算盘。

只是规模还没起来，半路折戟的创业项目不断增多。巨头自带资金和流量下场后，也没有摸透行业的发展脉络和盈利生死线，生鲜电商这个生意，逐渐褪去了早两年的性感光环。

疫情下爆发的生鲜电商薛定谔式的自控力

生鲜电商和在线教育类似，意外成了本次疫情期间的受益者。人们习以为常的生活习惯被迫改变，出入小区需要门禁卡，市场上的饭馆关门，走亲访友暂停，传统春节活动全面停摆。

为了减少出行，网上下单买菜成了国内大部分居民的一种新选择，尤其对于习惯逛菜市场和超市的中老年人来说。

QuestMobile数据显示，生鲜到家在2020年春节后的一个月MAU接近 7000 万，去年同期为 4400 万，同时，日人均使用次数、时长增幅均在20%以上。2020 年 2 月，生鲜电商领域Top3 的盒马、叮咚买菜、每日优鲜，MAU分别达到了 1719 万、 1454 万、 1030 万。其中，叮咚买菜春节后日活达到190.0万，同比增速325.9%。

据说年前还在苦恼没流量的美团买菜业务，在疫情期间反倒成了表现最好的部门。2020年，美团买菜将提高扩张站点的速度。

不过，这些极速涌入的流量，并没有带给从业者太多安全感。

盒马鲜生的总裁候毅也只敢说，线上买菜的趋势会提升，但线上买菜的客单价、毛利结构（最终）会回落，损耗率也会恢复常态，配送成本则会提高。

线上买菜趋势会提升，比较容易理解，同在线教育这个行业一样，生鲜电商也在疫情上节省了大量的推广费。很多消费者被迫接触并且体验到了线上买菜这一新鲜事物，部分使用者可能会在疫情后转变为生鲜电商的常客。

但随着正常生活的回归，用户不会再像疫情期间一样，进行囤货式采购，客单价回落比较符合实际情况。毛利则跟供应链、损耗、客单价等环节有关，而公司的组织架构和运营效率很难出现巨大的飞跃，毛利回落也符合市场的实际情况。

流量是遏制住生鲜电商发展命脉的主要问题。平台的假设是，生鲜是强需求驱动的流量产品，在价格低廉，配送方便的情况下，可以与线下生鲜商超相竞争。

但实际的情况可能是，线下大型商超也只敢开在人流量最大的区域，以保证足够的客流，在形成规模效应后，带动其他高毛利标品的消费，最终实现单店盈利。

生鲜电商看起来可以通过配送扩大用户覆盖范围，但也逃不开选址的问题，同时配送是有成本的，订单量、客单价无法提升的情况下，最终只能亏本赚吆喝。

罗永（化名）在生鲜行业干了十几年，一直在线下做生鲜供应链有关的工作。纯线上的玩儿法，他也是最近两年才开始接触，但互联网那套，他一直不太喜欢。没有稳定的流量来源，就需要不断花钱去采买新流量。他认为，光靠纯互联网玩儿法，不可能获得长久发展。

现阶段，生鲜电商的发展状况和罗永的认知一致。亏钱换规模的生鲜电商，现在还没有实现盈利，从阿里的盒马到美团的小象生鲜，都在大规模开店后，逐渐关闭了店铺，开始寻找新的发展模式。

谷小桐的经验告诉她，生鲜这个大品类，如果经营状况好，流水能做起来，虽然不一定亏钱，但“利润空间都不大”。

为什么巨头公司看上了生鲜电商？

作为仅剩不多的高频消费入口，生鲜电商一直是被大家虎视眈眈的生意。

尤其近些年的发展，已经让在行业里扎根多年的大玩家永辉、物美等线下生超都感受到了威胁。阿里自营盒马鲜生，腾讯投资了每日优鲜、谊品生鲜、永辉云创，腾讯系公司京东也在2017年就开始尝试“7fresh”模式。美团尝试过小象生鲜，现在又在推广美团买菜。

小象生鲜望京店

但生鲜电商又不是什么新概念。

早在2005年，古早创业者们就在试图颠覆生鲜行业的传统路径，把交易环节转移到线上，结果纷纷落马，品控、配送，随便一个问题都能让一家公司陷入瘫痪。进入移动时代后，又涌现出了一批模式更新的生鲜电商创业者，比如知名度较高的青年菜君和小农女。

青年菜君主打半成品销售，目标人群是都市白领，2014年8月中旬，任牧、陈文、黄炽威创办的“青年菜君”获得了梅花天使与九合创投联合提供的千万元级A轮投资。

当时，半成品在市场上是个比较流行的概念，一度还出现在大城市新开设的地铁线里。从产业记者到都市报记者都在关注这一新生事物。但由于消费者购买频次低，配送成本高等问题，青年菜君最终没有运营太久，半成品的概念和青年菜君这家公司就一起消失在市场中。

到了2017年-2018年，生鲜电商创业公司再次陷入倒闭潮。这个行业的处境之难，可以从中国电子商务研究中心在2016年的一组数据中看出来：生鲜电商4000多家入局者中，4%持平，88%亏损，且剩下的7%是巨额亏损，最终只有1%实现了盈利。

整个2017年，就有14家生鲜电商宣布倒闭。2018-2019年，倒闭潮还在继续。

最近的案例是2019年11月底宣布关闭的呆萝卜，这家公司刚在2019年6月获得了来自高瓴和晨兴资本的6.3亿元A轮融资。它有过高光时刻，号称有超95%的APP打开率，和60%的次月留存率，但最终，由于烧钱过快和经营不善等各种问题，倒在了疫情前的最黑暗时刻。

直到今天，生鲜买卖这件事，线上化率都不是特别高。传统农贸市场和大型商超依然更受消费者的欢迎。

创业者和投资人看中的是生鲜市场巨大的线上化潜力和空间。但这些新晋者们，“对行业没有足够的敬畏心”，试图像电商的发展路径一样，复制生鲜的线上化之路。

艾媒数据显示，中国生鲜市场规模在持续扩大，2019年中国生鲜市场交易规模达2.04万亿，同比增长6.8%。其中，近6成网民习惯于在超市购买生鲜商品，近5成在菜市场，社区生鲜店和生鲜电商各占3成。

疫情带来的一个巨大改变，可能是传统生鲜市场的改造，“农转超”进一步提速。重庆市在今年3月发布新规，明确主城各区、建制镇(街道)、城市连片建成区，其他区县城区为禁止活禽交易和宰杀区域。

这是供应链标准化的机会，也是生鲜超市和生鲜电商的又一次机会，潜在用户即将转移到新的消费场景中。对创业公司来说，如果能切中局部区域的市场，就可以站稳脚跟。巨头则更希望形成全国性的规模效应，从一二线城市渗透到三四线城市，把持一个新的线下消费场景。

生鲜供应链为什么难做？

诱惑就在眼前，但哪怕是京东、美团这样的巨头切入生鲜电商，也没有找到一招制敌的办法。

京东有京东生鲜和7fresh，后者更像一个变种盒马生鲜，但目前的尝试并不算成功。一方面，7fresh扩张速度并不算快，号称要在2018年开出50家门店的7fresh到2019年也只开出了16家。且在进入2020年后，7fresh西安北郊店以及成都摩玛新城店宣布关闭。

盒马虽然也有关店情况，但整体来看，盒马的扩张速度远超7fresh。三年时间，盒马门店数量达到了150家。不过，开店速度过快，也会带来扩张的成本压力，盒马也开始掉头，把终点放到了盒马mini之上。

这个行业的难度远不是习惯了线上快速规模化发展的互联网公司可以想象的。

谷小桐做过一个链路解释。她们向种植基地收购蔬菜，运输到各大城市（她们公司主要是在广州和上海），与当地经销商合作（负责储存、打包等工作），最后再销售到各生鲜电商平台手上。

图源网络，摄影李玉

供应链需要和各个地区的产地建立合作，一般只能做好有限的品类，经销商则通过和不同的供应链合作，向生鲜销售终端（电商和超市）提供更多的品类综合选择。由此，供应链省去了直接和多家销售终端对接的麻烦，比如包装商品、协商采购条款等等。

生鲜货源链路

谷小桐说，和直接与生鲜商超合作相比，她更愿意直接与经销商合作，前者往往由于采购数量不大、合作相对复杂等问题，在公司一直不是挣钱的业务。

但和平台不同，其他各个环节都是先垫付成本，再从上游收回成本，平台有来自消费者的现金流。对供应链和经销商来说，即时回款非常重要。一旦出现回款不及时的现象，供应链和经销商会迅速终止合作。呆萝卜倒闭后，大批供应商开始出来讨要欠款。

还好现在分工明确，谷小桐这样的供应链，不需要到大城市搭建冷藏仓库，有专门的服务商可以提供储存服务。

“比方说我发一批货去需要花费两三天时间，假设是10吨。过去这10吨，本来预计三天卖完，或者是一周完，如果没卖完，或者什么样，那就有损耗了。”谷小桐解释说，每一个环节都会有损耗，发过去的货只会按照往期的供需情况来预判，并不完全符合市场的需要。

生鲜到达大城市后，供应链需要负担冷链储藏费，时间越久，生鲜的损耗越大，亏损越多。经销商也会面临同样的问题。平台同样，谁都避免不了损耗带来的亏损。

开源证券调查显示，由于生鲜产品不易保存，在长距离的多级 运输过程中损耗严重，目前行业平均损耗率在 30%左右。

盒马这样的生鲜公司，为了吸引客户，会打出不卖隔夜菜、不卖隔夜肉这样的招牌，后果就是带来更高的损耗。传统的生鲜商超，会通过打折促销等方式降低损耗。据李辉透露，业内了解到的情况是，因为特殊的品控要求，盒马的生鲜损耗尤其高。

供应链是如此艰难，但中国人的传统饮食习惯，又对供应链的提出了更苛刻的要求。

国人往往偏爱新鲜绿叶子蔬菜，鲜虾，活鱼，要想适应这一习惯，企业需要投入大量资金建设冷链物流。一旦资金链断裂或者盈利模式尚未清晰，公司迟早会折于供应链。

李辉说，“不管是永辉还是盒马，都不太可能做速冻蔬菜，国民的接受程度没到那一步。”

在生鲜供应链上，最有发言权的可能还是永辉。

从最早从生鲜切入来做大型商超开始，永辉选择的就是“很多人都嫌困难”的道路。但是一旦把生鲜供应链做起来，商超人流量就有了保证。以人流量带其他标品的销售，永辉最终从福建扩张到了重庆，最后开始向全国进军。

多家证券公司在报告中都提到过同一个观点，生鲜电商对线下生鲜超市的影响还没有明显扩散。因此生鲜品类占比高，是永辉这样的传统商超抵御电商冲击的优势。

据说，由于永辉调整了公司的管理制度，和国内果蔬部门20%-30%的损耗率相比，永辉损耗率压到了2%-3%。（来源兴业证券报告）

不过，这一数据并未得到行业认可。有从业者认为，能够做到5%的损耗率，就已经算是比较优秀的企业。

李辉说，“怎么样把损耗哪怕降低一个点、两个点，这个都是（永辉的）杀手锏。因为有时候可能就那么一个点、两个点，决定了盈亏平衡。”

生鲜电商们，则从一开始就没有奔着盈利发展，公司往往更希望先把规模做起来，再做盈利打算。不过在亲身体验到供应链的复杂以后，这些企业在扩张的时候已经十分谨慎。

生鲜电商，人才难寻

做得好线下生鲜超市，不代表能做好生鲜电商。永辉虽然在生鲜超市上占据优势，但开始发展电商业务，永辉云创后（超级物种&永辉生活），也显出了局促。

永辉超市是典型的兄弟企业，弟弟张轩松、哥哥张轩宁从1995年起开始合作创业。一直到2018年，因在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径也有不同意见，俩人选择签署《关于解除一致行动的协议》。

永辉超市将永辉云创20%的股权转让给创始人张轩宁，张轩宁即成为永辉云创第一大股东。此前3年，永辉云创累计亏损近10亿元。从2018年年底开始，永辉超市对永辉云创的持股比例由 46.6%降为26.6%，永辉云创及其控股子公司将不再纳入永辉超市并表范围。

既懂线上又懂线下的人，实在不多。

一直到现在，永辉生活更像是永辉超市的防御性措施，超级物种也算不上成功的尝试。线上本就并非永辉的强项，而生鲜电商领域也没有盈利案例，可供这家需要每季度交财报的A股上市公司学习。

“你要在传统供应链或者说相关企业有工作经验，最好是还能够做出过一些成绩。另外你得有这种渠道资源，知道什么东西在国内哪里能够拿到比较好的货，能够拿到便宜的货。不管你在华北，还是说你在西南，你得知道哪个点是对的。”李辉总结说，具备这些能力的人才，对新入局的生鲜电商公司来说非常重要。

盒马总裁候毅，出身京东，担任过物流首席规划师和O2O事业部总裁，并创立了“京东到家”的前身。一个有戏剧性效应的说法是，候毅还在京东时，就设想过“盒马”模式，但最终未被公司采纳，后加入阿里，在逍遥子的支持下，盒马鲜生才最终落地。

又比如后来崛起的社区生鲜品牌谊品生鲜，江建飞及杨仕中等高管，都是从永辉离职出来创业的老人。和互联网巨头相比，谊品生鲜从合肥起家，慢慢扩散到全国多个城市。谊品生鲜依托于社区门店，随后开始做谊品到家业务。

这个行业需要多年的丰富资源积累和经验积累。短时间内，新人很难上手成为娴熟的生鲜电商参与者。候毅到江建飞都是在生鲜供应链或者物流领域，有资深经验的特殊人才。

创业公司又或者美团京东之类的巨头，很可能并非苦于现金流，而是没有合适的人才加入。巨头们习惯了互联网的规模效应，却低估了生鲜电商这个偏重线下行业的难度。

生鲜与传统电商以及3C产品，完全是不同的路数。

生鲜市场，混战不休

生鲜电商在未来发展多年之后，很可能是依然保留了大量重量级参与者的一个行业。

不同于短视频、直播等在规模效应带动之下，行业里只剩下了行业老大和老二。外卖行业同样，只剩下美团和饿了么。

但这仍然可以是一门赚钱的生意，因为市场体量足够大，区域效应明显，一家擅长经营的生鲜公司，只要能在部分区域保证单店规模盈利，就可以稳定持续发展。比如在浙江立足的三江购物，多年没有向外扩张。

传统生鲜商超不向外扩张，一定不是一个草率的决定。永辉就曾在2011-2012年，因为过快扩张，而影响公司业绩，增速下滑。

但互联网公司做事又总是需要“规模”和“增速”，叮咚买菜在上海区域占据一定规模后，在今年初定下了北上战略。虽然叮咚买菜在上海周边区域，也还没有实现盈利，仍处于烧钱状态。但不选择扩张，叮咚似乎没有更好的东西可以交付给投资人。

先线下再线上，似乎要更容易一些。百果园，受到“生鲜电商”的影响，也开始把流量转移到线上。QuestMobile的数据显示，和2019年春节后相比，百果园日活用户增速达到308.3%。线下导流到线上的逻辑，完全可以跑通，并帮助企业建立新的壁垒。

生鲜电商已经变得越来越传统，线上的规模必须与线下的规模同步进行，要解决线下的规模问题，就必须比传统生鲜商超更懂生鲜的供应链，更懂商超门店的选址。解决不了这些问题，生鲜电商可能只是一个虚假的线上流量陷阱，缺少资金支持，长久难以为继。

当然，对于巨头来说，如果为了建立品牌认知和培养用户黏性，以及更重要的，从竞争的角度，占领线下消费和支付场景，始终亏钱养着这个业务，其实也不是不行。

谷小桐不知道这个行业有没有更好的运营方式，但“有钱的可以走到最后”。她觉得种菜从来就是辛苦的生意。就像寿光洪灾冲掉的大棚，又要再次进入巨额投入再种植、销售的阶段，回本路漫长。