To B“赛道”：一个没有出口的迷宫

To B赛道的逻辑需要重新思考。

随着美国市场To B的投资变得越来越贵，资本开始转向更有潜力的中国企业服务市场。

VC在带来资本的同时，也引入了“赛道”的概念；期望在所押注的赛道上，复制美国To B市场的成功。

数年过去，与美国SaaS万亿美金市值形成巨大反差的是，国内竟没有一家真正意义上的To B公司上市或者被并购。每条赛道上的创业公司，离IPO或被并购还遥不可及；抢到赛道筹码融到钱的To B公司，也经历或正在经历从大起到大落的过程。

赛道游戏仍在继续，美国只要有SaaS公司高估值上市或者被巨头高价并购，国内立马就说XX赛道要爆发，于是新一轮游戏开始。

已在赛道上的创业公司和它们的投资人，只能为自己的选择硬撑，以此证明自己没走错；但却很少有人愿意重新思考赛道的逻辑，去找正确的出口。

现在我们就借上帝的视角，来对“赛道”做一个剖析：

To B的赛道逻辑有何问题？为什么美国To B赛道一片向好？To B赛道的复制为何不灵了？中美To B差距是赛道？一、To B的赛道逻辑有何问题？

所谓赛道，即美国某家SaaS公司取得成功（或高估值IPO、或被高价并购），因为这个投资机会可能被复制，其所在的业务领域，就成为VC口中的赛道。

赛道概念用在To C上，是个简单直接的表达，如Uber的成功诞生了租车出行赛道。逻辑上To C的一条赛道，就是一整盘生意。

而To B的一条赛道，只对应企业的一个业务领域，也就是系统业务的一个部分。企业是通过多业务协同和连续运行的；一个业务脱离整体业务环境，很难说它好或不好。

将其当作一个成功“赛道”，很可能是一种错觉：所谓某个赛道成功或有较高的热度，其实只是该领域中公司的成功，并不代表具有某种规律和趋势。

至于说XX赛道将要爆发，这只能是个臆想；试想企业内部发生了什么，会导致它的某个业务工具爆发？

赛道不但带有明显的资本意味（跟VC能聊的，好像只有赛道了），而且对整个To B业务领域来说，也只是管中窥豹；将其作为To B的创业目标，有很大的不确定性。

赛道逻辑问题概括：

企业业务有很多，To B有更大空间和更多机会，而不只是盯着这几个赛道；To B业务只有用户需求急迫程度不同，而没有爆发和平淡之分；赛道概念很大程度上是从投资角度看的品类，作为创业公司的业务方向还很模糊，特别是如果创业者不熟悉对应业务，易进难出。二、为什么美国To B赛道一片向好？

对于美国资本市场来说，SaaS看起来确是一条金光大道，市值排名前列公司往往高达数百亿、甚至千亿美金。

要想把它们输出和复制到中国，需要做概念的分类。

大部分VC并没有投过To B，也不了解To B的体系；唯一可以参考的只有成功公司所在的业务领域，也就是赛道了。

按这个逻辑，公司的成功也就等于赛道的确立，且赛道热度与代表公司市值成正比：Salesforce的成功确立了CRM赛道、Workday的成功确立了HCM赛道、SAP并购Concur确立了差旅和费用管理赛道、Slack的IPO又重燃了协作赛道，甚至200亿市值的Zoom，将古老的视频会议也变成一个赛道……

所以我们必须要搞清楚：是赛道造就了公司的成功、还是公司的成功定义了赛道？

如果是后者，那赛道逻辑就更需要重新审视了。

我个人更相信是后者，因为美国的创业者是纯粹的To B，很少有To VC的；即做什么完全由创业者主导，在自己熟悉的领域发力，而不是听VC说做哪个赛道会火。

看几位带火“赛道”的创始人：Hubspot 的创始人Dharmesh Shah是集客营销的鼻祖；Workday的创始人Duffield原是PeopleSoft的联合创始人；Salesforce创始人Marc Benioff原为Oracle的副总裁和北美地区负责人……他们只是利用SaaS模式，将自己的认知和积累变现。

美国To B赛道一片向好，原来是其背后公司的光环。

同时也能看出：公司市值的高低，只与营收、毛利、增长有关，与赛道没半毛钱关系。

三、To B赛道的复制为何不灵了？

对于To C来说，复制赛道屡试不爽；而对于To B来说，常常不灵。

To B赛道复制，会产生两个明显的问题：

1. 好不容易复制过来，结果失去了方向和控制

因为赛道并不是严格的业务领域，所以复制赛道，变成了复制对标公司。

无论进入哪个赛道，都会发现与之前所想业务对不上号：Salesforce不再只是CRM，Workday也不是个HR，Slack从来也不是个聊天工具，每家都是个集成成百上千个App的业务平台。

为了能找到市场，除了复制还得做本土化改造；改成什么效果，全凭产品经理的猜测和理解能力——然后，就到了现在的状态，与原来的赛道也没有关系了。

2. 欧美很火的赛道，复制过来却不温不火

欧美企业在系统层面使用软件/SaaS的首要目的，是针对资产数字化、流程规范、风控、审计、合规和汇总分析等管理目的；而非为业务人员提供业务工具，尤其大的“赛道”，如CRM、HCM、BPM都属于这一类。

这类软件/SaaS在欧美属于规模化公司的必需，它们是公司架构不可分割的一部分。比如建设CRM的目的，首先不是为了多赚钱，而是保证不出事儿；比如51信用卡事件，在欧美公司是不可能发生的。

但如果把这种赛道复制到中国，有多少老板愿意买单还很难说。

个人认为，目前复制业务工具类应用，相对比较可行。

所谓业务工具，是指独立的业务处理方法，在提高效率的同时，也能更加准确与确保合规，比如DocuSign、Concur；它们无需做较大的改变，业务合规即可用。

事实上，资本也开始倾向于这类相对窄小的赛道，此类应用在美国有较多的并购案例，利于资本通过并购退出。

但是这类应用在早期也会遇到一些困难：一方面是工具类应用的国内客单价普遍较低，营收必须靠走量；另一方面需要花费SaaS环境成本，比如复制DocuSign，很少有用户独立使用这一功能，可能还需要SaaS的ECM（合约管理），然后又会发现需要对接财务数据，集成不但增加成本，还限制了量的提升。

类似问题在欧美已经解决，在健全的SaaS生态下，每个应用都有多个备选Solution Vendor来提供关联业务。

四、中美To B的差距不是赛道，是SaaS生态

说到中美SaaS的差距，我们常常强调客观原因：IT普及率低、客户没有付费习惯、用户粘性差、SaaS是慢生意等等——总之，我们真难。

实际上，美国To B创业公司比我们也容易不到哪里去，甚至是更难。如果说中国To B市场是白纸一张的话；美欧三十多年的企业IT建设，没有给SaaS留下任何缝隙。

如果认为差距是美国赛道或对标公司过于强大，那么这个差距也会在不长时间内缩小；因为无论是在业务上、还是技术上，SaaS领域的先发优势起不到多大作用。

从整个行业发展的角度看，中美两国在SaaS领域的差距是SaaS生态；SaaS的第一个行业发展周期，主要的目标和标志就是形成SaaS生态。

所谓SaaS生态，就是在各个行业、每块业务、每类工具都有多家Solution Vendor提供细分的解决方案，它们彼此开放并预置业务连接逻辑。比如，我的一家客户需要管理合同的履约，很快就搜到好几个产品，通过简单配置能轻易与Salesforce集成。

事实上，在美欧有成千上万家To B的SaaS公司，它们覆盖了企业业务的方方面面；而国内仅有数百家，且拥挤在有限的几个赛道——要知道生存于传统IT环境中的To B公司是很难受的。

SaaS生态建立，不只体现在供应商数量众多，其本质是一场IT领域的革命。现有市场上能为企业提供整体解决方案的，只有SAP、Oracle、IBM等少数IT巨头，这的确需要几十年的积累才行。

SaaS的革命从根本上改变了一切：每家小公司虽然没有提供Total Solution的能力，但是在某一个细分业务领域，其业务的细腻性、灵活性和易用性上，做得比巨头更极致；SaaS生态也给了客户更多个性化的选择。

SaaS革命的成果是，美国市场SaaS的整体渗透率接近30%，落在To B领域估计也会有半数比例；在一个存量市场上做到如此高的渗透率，足以显示SaaS生态的巨大力量。

SaaS生态将是一个去中心化的形态，而不是由少数巨头控制下的加盟抽成模式。

只有专注深耕自己熟悉的业务领域，才可能在未来SaaS生态中拥有自己的一席之地。