绞杀——巴西国际工程项目探析 第一章 冲突之(一)困境(续)及(二)压力

发布于 2021-09-15 04:33

gh_ef59f9bc7649，笔名：青宋，里面有刘易先生的“工程管理、历史哲学、诗词歌赋”】
【接昨日上文】
到了下午，业主方所有人员集体消失，他们放假了！强新院和业主办公室隔了一道钢丝网，中间有道小门方便通行。现在，这道小门上锁了。
这边是锁住的通道，那边是领导的催促：我刚刚跟路易斯通了电话，他告知，循环水泵可以进行调试，前提是拿到机械完工证书，现在万事俱备只欠东风，谁去找业主签字？见到无人应答之后怒火冲天：“你们算算，从开始申请到现在，多长时间过去了？你们能不能争口气！到底还能不能干这个项目？”然后开始点将：“你、你、你，去找业主做工作，必须有结论，就算人家不同意，咱也得知道问题出在哪里！”
……
仅仅是循环水这一个系统，机械完工证书申请就用了两个月。回头看看，这个系统到底有什么问题？除了机力通风塔膨胀缝，电机润滑油这两件事比较重大之外，其它就没有什么原则性的问题。然而，图纸与实物不符，文件资料不齐全，螺栓紧固缺少报告，卫生清理不彻底，这些在国内上不了台面的问题，一再阻碍着证书的释放……
通过机械完工，业主把工程节奏牢牢掌握在自己手里。发现我们想大干快上，施工有失控之虞，就按下暂停键。发现我们不愿陪他们改来改去，就适当给点甜头。一根带着饵料的鱼钩始终在那里，勾着每个人的心。而我们几乎没有选择，因为巨额成本在那里，严峻工期在那里。于是，心跳节奏被左右的我们，一直在跌跌撞撞。
有人说，业主要求真严格。可是回头看看，咱们觉得不可能放手的地方他们放手了。如果说要求不严格，他们又会拿起合同文本，没完没了地对照。我们就在忽松忽紧的氛围里上下起伏，每天都像坐过山车一样。
老李说，如果从一开始，咱们就把目标工期拖后半个月，所有工作都从从容容进行，也许早就完成了。可每次都是心急火燎，每次都是连夜完成。为了赶工期，改了七次的液控蝶阀油管，有三次是在半夜焊接的，而且是在下半夜。不论哪个季节，南美大草原下半夜的温度都要接近零度，甚至是零度以下，照明又不好，工人只能勉力而为。然后，因为质量不过关，第二天一早就被业主拒收，不得不推倒重来……
【图片与内容无关，仅为调节阅读感受用，希望您喜欢】

然而，推后半个月就能摆脱被动吗？这显然是个伪命题，水压试验的工期延迟半年，在试验的时候不是照样问题重重？
另一个突出问题是业主工程师特别矫情，只要提交机械完工申请，那就自动进入验收阶段，他们便开始“清场”，脚手架要拆除，工具箱要拉走，卫生要清理。别说被检查的区域，甚至连周围十米范围内都不允许进行电焊火焊，更不允许闲杂人等围观。当有问题需要整改，那就得提交申请，重新准备机械、工具，重新做安全措施。为什么好多次整改工作都在下半夜进行？就是因为准备工作太复杂，一来二去就到了下半夜。
其实，开始的时候是没有这些规定的，从某些方面来说，这是业主工程师的报复行为——循环水是第一个试运的系统，但第一个带电运行的电机却是消防水泵。转泵的时候，经理来了，总工来了，主任来了，专工来了，顾问来了，连综合部负责送水的司机都来了。人们站的是里三层、外三层，而检查轴承振动的巡检人员却被挤在外面。这让业主大为恼火，于是就制定了不许闲杂人等围观这项规定。
到了试转第二台设备的时候，又是同样情况发生：经理来了，总工来了，主任来了，专工来了，顾问来了，送水司机来了，检查人员仍然被挤在外面……
于是，业主在这方面的要求越来越苛刻，后来甚至不允许附近道路上有人经过。
我们越着急，效率就越低下，工作就越缓慢，热情也越磨越少。而越是双方僵持的地方，业主工程师越不肯妥协，只要不满意就坚决拒收——业主工程师在检查的时候，提出了五项问题，我们的人挑上一两项马马虎虎整改一下，就非得找业主验收，再来一次还是这样，惹得业主大会小会反复抱怨。有些人把工作变成一场意志力的拉锯战，看看到底谁会妥协，看看谁会神经绷不住倒下去。于是，连围栏安装、卫生清理这些工作都要整改几次，拖拉很多时间才能完成。一些国内早就杜绝，甚至从没出现过的问题都一再出现……
在印度，工程有问题，责任一股脑儿推到印度人身上。在泰国，工程有问题，责任一股脑儿推到泰国人身上。在巴西，责任想往巴西人身上推，那可就困难了：即使芝麻绿豆大的事情，巴西人也会发封信过来，把前因后果交代得清清楚楚，于是，很难抱怨的我们，在那里含含糊糊、骂骂咧咧。
（二）压力
谁也无法想象老边承受了多大压力！
我们习惯于有问题找领导，那作为项目的一把手，他去找谁？老边每天要做无数个决定，大到工程付款，小到技术方案，大家认为需要他过目的，都汇总他这里来，而他都会给出一个答复。同时他还要面对来自总部、业主、分包商、工会、劳工部、巴西政府的压力。工作让他郁闷，然后慢慢变成依托，只要不离开工地，就只有让每个毛孔的缝隙都被工作填满，才能不去想巨额的亏损，滞后的工期。三个月之内，他五次住进医院，整个人更加干瘦，似乎风一吹就能倒下。
老边压力大，其他人的日子也不好过。大李觉得心脏有些不舒服，就去医务室看了一下，大夫第一时间让他口服了镇静剂——忙碌、焦躁、易怒正侵蚀他的心脏，必须立刻平静下来，不然后果就严重了。深秋帆浦项目气温已经很低了，可老马回到办公室就光着膀子，因为压力大，背上长满了过敏性水疱，于是，就算气温再低，他也不穿上衣。不仅后背起泡，精神状态也不饱满，有人来跟他谈工作的时候，眼光已经有些呆滞，觉悟还挺高，我还挺得住，我还挺得住！阿羽因为签证换签去了一趟南大河州的首府阿雷格雷，回来之后就神叨了，嘴里不停碎碎念：我们过的哪里是正常人的生活？我想晚饭后和家里人散散步，周末看场电影……
强新院有个传统，那就是每周六聚会一次，大家可以喝点酒、吹吹牛，放松一下。大概是知识分子扎堆的缘故，人与人之间有一种天然的离心力，于是周末聚会就显得特别重要。然而在帆浦，不但这一传统节目被废除了，连微笑的人都很难看到：即使生活中真有什么值得欣然的细节，可看到大家都在皱着眉头，自己也就不好意思做那些“出格”的事情了。
 
强一公司与强新院签订的是人工合同，不承担进度、成本、质量的责任，就有人指责强一不尽力。其实，只要是同胞，在帆浦项目就都在遭受煎熬。在我刚到帆浦项目的时候，热控专业的工作还没有开展——请注意，是一丁点儿都没有开展。可是热工人，尤其是那些技术员，还是天天带着黑眼圈，看上去睡眠严重不足。询问一下才知道，这些人每天晚上十二点之前就没回过宿舍！热控专业主任说了，现在机务专业开始加班，咱也得表现，至少不能比他们更早回宿舍。机务专业的主任说了，热控专业连工作都没有，还在办公室坚持，我们有什么理由早回去！于是，大家回宿舍的时间越来越晚，人人都疲惫不堪。两年之后，施工高峰期到来，真的到了需要大家堵枪眼、炸碉堡的时候才发现，员工早就提前脱力了。
强一加班，除了传统，主要还是表忠心给强新院看，就算是人工合同，两个单位的领导还是好朋友呢。比起正常加班，那种没事找抽型的加班其实更累人。
长时间加班带来的是身心疲惫，工作缺少热情。待到项目后期，这个问题就更突出了。2019年的春节前夕，帆浦项目组织大干30天动员会，主席台上的人发言铿锵有力，台下听众神游四海——很多人在这儿已经工作了一年零七个月，耐受力达到极限。而且从以往的经验来看，就算愿意大干快上，也没什么用处——业主还不知道整什么幺蛾子等着你呢。于是还没向前冲，就先打了退堂鼓。
2019年1月22日，回国休假的前一天，我像往常一样在现场奔波。从输煤栈桥到汽机房，有一千几百个工人在工作。但我从没见过士气如此低落，如此疲惫又拖沓的施工队伍，尤其是那些中国劳工，看上去那么萎靡不振。想想也正常，他们孤悬于南美大草原深处，每天见到的就是栅栏、围墙、钢筋、水泥。没有周末，没有娱乐，加上工作不顺心，无处可逃也无法可逃的人们，变得斜僻乖张，然后又把这些负面情绪转化成对工作的消极。
在国内，电厂建设的高峰期也就几个月，可在这儿呢？紧张的状态已经持续好几年了。我们把长跑项目当成短跑项目来对待，如何能够成功？
两年之后，在我们与业主达成和解，帆浦项目算是尘埃落定之后，又跟同在帆浦项目工作过的同事聊起当时的窘境。同事反驳我说，你不要只提问题，在当时那种环境下，我们已经拼命到极致了，大家都累成什么样子了？你还要想怎么样？
没有好办法吗？其实，只要让总包人在周六或者周天休息半天，只要让中方劳工站住脚跟缓缓神，不要为了加班而加班，局面就会有很大改善。可是在那时候，在那种境况下，谁敢做这种“逆势而为（大逆不道）”的决定？
 

备注：ditto 同上 

谢谢经常被我盗图的朋友们，

说不定刘易先生出书的时候，

你们的美图被选中，

到时候我们组团到出版社去要图片的稿费哈

在这里，笔者要稍微介绍一下业主：帆浦项目的投资方是法国ENGIE集团，这家公司是全球能源行业的领头羊。而帆浦项目的管理方是巴西的TRACTBEL公司，因为TRACTBEL的核心管理力量来自ENGIE集团，所以，它实际是ENGIE集团在巴西的一个分公司。也就是说，在巴西，我们遇到的是世界一流企业，尽管带有巴西色彩，但仍然具有世界顶级管理水准。
相比之下，强新院和强一还是高端国际项目的“雏儿”，而且我们累积了几十年的施工经验，也没有起到多大作用。劣势淋漓尽致，优势又没有发挥出来，地位如何能不尴尬？
 
从2014年到2018年，巴西在建的燃煤机组就只有帆浦项目，即使走遍这个国家，也没有多少燃煤电厂。巴西水力资源丰富，主要是发展水电。如果不是这几年降雨量减少，也许帆浦项目根本就不会存在。
因为燃煤电厂少，所以巴西并没有多少燃煤电厂方面的人才。很多时候，业主工程师分不清现场施工到底是合格还是不合格。哪些地方可以让步，哪些地方不能让步。
当然，有些巴西人成长得非常快，例如负责锅炉安装的马特尔斯，经过学习和磨练之后，两三年之间，就从新手变成专家。不到三十岁，知识的积累已经超过国内大多数专家。与我们讨论方案的时候有理有据，经常指出我们的各类问题。项目经理路易斯，在电厂从事过检修，相信也有一定实力。而且，业主经常花大价钱聘请美国、德国专家分析、鉴别现场出现的问题……
也许这才是业主的真实面目：懵懂与深知，刻薄与变通，歪缠与专业，无序掺杂在一起。再加上民主国家那种七嘴八舌，只要是意见都会得到尊重的习惯，让工作开展加倍艰难。
还有就是，因为业主方每个人的水平参差不齐，即使是相同的问题，有人通过了，有人就通不过；这一次能行，下一次却又不行。通过没有依据，不通过也有道理，这让忍不住就想走捷径的同胞更加茫然……
（三）模式
【未完待续】
13501206254gh_ef59f9bc7649，用户名：青宋】

1. 《绞杀》

1.1 绞杀——巴西国际工程项目探析00-01及第一章 冲突之（一）困境

2. 我发表过的论文底稿

优化矩阵管理打造企业级国际工程总承包全能型团队

国际工程项目总承包商的挣值管理

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3. 轻松小文

项目管理实用工具之采购管理——采购登记册 Procurement Register

有些销售人员做的是反销售的工作吗？

周末的轻松一刻


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