经销商到底该怎么选新品?
发布于 2021-09-27 15:33
行业中常常会遇到这种情况：同一市场有两位经销商A和B，二者本来处在同等的起跑线上。然而，B总能在恰当的时候接下一款好产品，促使业绩节节攀升；但A就没有那么幸运，每每都与这些好产品擦肩而过，由于缺少明星新产品的带动，公司的业绩、规模、团队始终难以实现质的突破……
为什么B经销商能够独具慧眼，而A经销商却总是抓不住机会？在抱怨自己运气欠佳之前，A经销商更应该反思自己的选品方法是否存在问题。
经销商选品时有三个常见的误区：
第一，评判标准过于单一，导致顾此失彼；
第二，强调个人喜好，过于迷信自己的直觉；
第三，重义气讲人情，冲动之下盲目选品。
在这种情况下，经销商选择产品的同时就无形中增加了运作风险。
所以，经销商必须做出改变，抛弃以往单纯凭感觉选品的方式，导入系统、科学的选品理念和方法来指导选品实践。那么，评判一款产品好与坏的标准到底是什么？
简单来说，可以归结为四点：
首先，符合品类发展趋势，具有良好的成长性；
其次，与公司现有资源、能力、产品形成互补；
第三，富有竞争力的企业、品牌、产品、价格；
第四，厂家拥有良好的营销理念、业务模式、市场支持和团队执行力。
从产品的角度看，达到以上四个标准就能够具备很强的市场竞争力，但要想提升产品在区域市场的成活率，还需要结合市场环境及经销商自身的不同特点进行系统分析。一般我们可以采取“四维”法，即按照由外到内、由表及里的步骤，来提升选品的策略性和有效性。
选择一款产品就是选择了一个品类甚至一个行业，因此需要对行业有宏观的把握，又要对区域市场有微观的认识。总结为一句话就是：着眼外部大环境，聚焦本地小环境，回归经销商自身。
经销商拥有自己的资源、能力和产品，导入新品之后能否进行完美的匹配，进而形成互补，就显得至关之重要了。
首先，匹配度。经销商的渠道构成、终端掌控力、运作模式、资金、团队、执行力等是否达到运作新品的要求？如果二者相匹配，那么新品就能顺利地切入市场，即使不匹配，如果经销商通过短期的努力能达到运作新品的标准，那么接手之后同样可以获得比较好的市场效果。当然，经销商不要勉强自己去接暂时难以企及的新品，避免最终因达不到厂家要求而不欢而散。
其次，价值。引入的新品是否对经销商上销量、建渠道、增利润、摊费用、炼队伍有所助益？经销商选择新品一定是有所图的，关键是清楚自己最需要什么，新品又能否实现自己的目的。比如，某经销商整体销量很高，毛利却只有9个点，而一款利润型新品能贡献15个点的毛利，那么这款新品就是对该经销商有价值的。
第三，互补性。新品与经销商现有代理产品在销量、利润、渠道上的关系是互补还是冲突？为了降低产品间的内耗，经销商在选择新品时，应当采取差异化的策略，尤其不能选择同渠道同类型的竞品，否则出现冲突以及厂家的压力之下，经销商依然要进行“二选一”的抉择。
总体而言，经销商选品要综合考量外部市场环境与公司内部情况。当然，满足以上的条件的新品凤毛麟角，因此建议经销商尽量从本地市场出发，将匹配度与互补性作为第一考量因素，之后再考虑趋势、规模、成长性和竞争态势等方面的影响。
一款新品的成功，不仅依赖于过硬的产品优势，更仰仗生产企业针对新品的一系列市场操作，前者我们称之为产品的硬件基础，后者则体现了企业的软实力。由表及里，就是要透过产品，判断企业是否有足够的能力协助经销商实现新品在区域市场的成功。
品质好、价格低、政策好（最好有10%～20%的返点）、空中有广告、地面有团队跟进、有铺底、全额报销进场费……如果这些条件厂家都提供了，满大街的经销商还不都得扑上去？还轮得到你选吗？
接不接新品牌？接什么品牌？有些条件可以忽略不计，但有些方面是必须考虑的！
经销商为什么要接新品牌？
1终端卖场的需要
目前零售渠道日子也不好过， 年财报一出来，基本上是“一家欢乐几家愁”！
所以零售卖场也在不断地需求新品牌，来提升自己的生意！
就拿笔者接触到的经销商来说，零售卖场有找他们要男士品牌的，有找他们要孕妇品牌的，也有要找他们要进口品的，等等。
这说明终端卖场也在主动寻求变化以适应眼下越来越恶劣地竞争环境！
2消费者的需要
更深层次地是消费者的需要。
今年是2020年，正常来讲，1994年出生的都已经大学毕业4年了。他们的思维方式、对产品的要求、对品牌的要求、接受信息的方式都已经发生了让人瞠目结舌地变化。
这些新成长起来的消费者倒逼着经销商要不断寻找新的品牌来满足市场的需求！
3经销商自身发展的需要
新品牌有可能是经销商二次创业的好机会。
反过来，一个善于推新产品的经销商，无论在策略、管理、执行、应对竞争方面，一定有过人之处，成长的机会就会越多！
接一个新品牌的步骤
1自身情况分析
这一点不用多说了，量力而为，量体裁衣，有多大碗吃多少饭！
2内部讨论
某位经销商老板每次接新品都会召集员工进行新品引进讨论会。在会上，老板不对产品表态，完全随着各位员工发言，并且按照事先设定的不同方面先后提出意见和疑问，经常会引起内部争论。
这样争论的好处就是能把大部分问题都争出来，再分别摆出来逐一分析。
3征求客户意见
在基本有个内部意见后，再让员工把新产品的样品资料送到一些有代表性的批发商或是终端客户那里去进行客户评估。大部分员工还可以带一些新产品的样品回家，通过员工的家人来从消费者的角度进行评估。
4最后，汇总多方意见，权衡是否要引进
重点来了：
经销商接新品牌必须考虑的八个方面
经销商新品牌先要抛开不切实际地幻想，别总想接一个新品牌起码得有以下几点： 品质好、价格低、政策好（最好有10%-20%的返点）、空中有广告、地面有团队跟进、有铺底、全额报销进场费……没有以上的特点，厂家都不好意思出来跟人打招呼！
笔者曾经在拜访一位经销商时，这位经销商告诉我他接新品牌主要考虑三点，笔者结合自己的市场拜访，完善了一下，把它总结成8点。经销商在接新品牌时从这8点来考虑，新品牌成功的可能性就比较大：
1厂家老板
这个品牌的老板是一个什么样的人？
不要看操盘手！道理很简单：操盘手改变不了老板的性格。如果这个所谓的操盘手不能符合老板的做事风格，被干掉是早晚的事！
别谈什么企业文化，就看老板的性格，看老板在行业的口碑！老板的性格就决定了企业在市场上的行为！
2产品品质
一个品牌能否有长久的生命力，品质是关键！尤其是在这个“每个人都可以成为自媒体”的时代！
好货不便宜，便宜无好货！
但遗撼的是，很多经销商一方面也知道这一点，另一方面又会犯“你的产品价格太贵了，别的品牌是什么什么价格。我这消费者可能买不起”等这样的毛病。
3品类补充
经销商在决定接一个新品牌时，要首先考虑这个品牌属于哪个品类，对我有没有互补作用？
如果是老品类，那么这个品牌和我已经有的品牌有什么不同？
如果是全新品类，那就有可能创造全新的价值，但关键是这个品类是不是真的细分，还是伪品类。
4品牌定位和品牌战略
经销商要与厂方的人员沟通，明确这个品牌的品牌定位是什么？有没有竞争力。围绕品牌定位的资源配置又是什么，也就是品牌战略是什么。
有品牌定位不一定做得好，但没有品牌定位一定做不好！
这里又要特别注意：品牌定位与品牌战略一定是简单、清晰、易懂。让人听后恍然大悟：我们就是这么做的！而不是几十页的PPT讲我们的品牌战略是什么。
真传一句话，假传万卷书。老祖宗早就告诉我们了。
5厂家政策
厂家的政策是怎么样的，有没有吸引力！
和经销商已有的品牌相比较，有多大的差别！
如果利润率低，那这个品牌的周转率怎么样？
6动销方案
赚多赚少都没关系，但这个品牌怎么在市场上动起来？ 这是笔者拜访经销商时，大家问得最多的一个问题。
7样板市场
这个新品牌有没有做得比较好的市场？样板市场如果做得好，就具备了向外扩张的基础。
就好像一个经销商对我说：你们这个品牌二十多年来就做了一个省，这一个省的销售回款已经比其他品牌所谓做全国市场的都多了，你们已经具备了冲向全国市场的能力了。
8业务素质
再好的产品是也是靠人做出来的。观察这个品牌的厂家业务人员的素质水平。这一点相信大家都有共识，在这不再啰嗦！
经销商应该怎样对待上门寻求合作的新品牌业务员？
这个话题似乎不太好说，因为每个经销商的性格不同。笔者举两个例子来表达观点：
第一个例子：一位笔者非常尊敬的经销商老大哥，在行业内的生意也做得风生水起。我第一次拜访他时，他请我吃饭。席间他说的一番话让我至今记忆犹新：不管是哪个厂家、哪个品牌的业务人员，打电话打到我这来，不管他是直接找过来的，还是打着是谁谁谁介绍来的，只要我有时间，我就会见他一面，时间允许请对方吃个饭。当然能不能见第二次面就看具体情况了。因为我以前也做过业务，知道都不容易。
第二个例子：某位经销商对公司内部管理的井井有条，可以抽出大块的时间来接待各个厂家的业务人员，当然也包括新品牌的业务人员。在他的办公室里，准备好茶水等热情接待，以至于各个厂家的业务人员都喜欢到他办公室喝茶，给他提供了大量的市场上的信息，对自己的生意帮助也很大。
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