薪酬设计需要注意哪些?
发布于 2021-01-05 11:40
很多企业老板常常会头痛员工没有执行力的问题，说我家的员工没有状态，不知道每一天要做什么，抽一鞭走一步，搞得自己也累的很。那么问题到底出现在哪个环节呢？
员工之所以没有行动力，是因为企业本身给予的驱动力不足。这么多年对企业经营的理解，就是不要抱怨员工不行动，如果没有明确的方向告诉他说我怎么干能拿到高工资，他永远不可能有好的状态。
《一》完成固定工资制
完全固定工资区分不出来那些是优秀的人，薪酬不仅仅分钱，更重要的激发员工不断成长，提升能力。没有标准和盲目的涨工资，有效期的激励最多仅3-6个月，之后员工对涨工资一定变本加历。
加工资，动力在企业。加激励，动力在员工。
完成固定工资制只购买了员工的工作时间和体力，没有购买员工的价值。
《二》固定工资转绩效工资
1等于变相降低员工工资，给员工造成不安全感。
2只考虑业绩，不考虑成绩。
传统的绩效考核，强调的是企业的需要，忽略提高人效，提高效益。
价值考核，强调的是员工的需求，重视过程宏的成长性和改善性。
员工的需求是什么呢，我在企业有自我实现价值。
考核必须记住三个点：
凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾，但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良性的。
凡是利益都有局限，凡是激励都有扶贫没有绝对的真理，当前有效就是硬道理。
凡是预算的都有空子，凡是制定都是人为，一睹就死，一放就乱，不知赌中有放，不要追求完美。
考核就像一把标尺一样，把员工区分出级别，如何通过考核完之后让他变得更好，变的更优秀，同时又成长。这才是考核的唯一目的。所以考核不是为了对结果的最终一个衡量。
《三》销售经理只拿团队业绩，不做业绩
很多终端门店的经理或者店长不做个人业绩，只拿这个店整体业绩的提成。这种情况不仅导致销售经理失去了本身具备的优秀的销售能力，而且无法在管理团队上起到榜样带头的激励作用。长期以往，无法服众和继续胜任。
化解之道：
销售经理双向考核
拿团队提成
个人业绩提成（不纳入团队业绩）
《四》销售提成递增制
任何机制都是试运行，随时生效或者无效，包括薪酬机制。销售业绩越高提成越高仅适用于企业初期，后期企业的发展以及战略规划必须作为销售提成设计的重要考量因素之一，某个阶段薪酬设计完成以后，员工只会接受增而不会接受减，所以企业在制定销售提成时，必须考虑多方面因素。
《五》目标限定提成制
企业设计单独的目标限定提成会存在非常大的弊端。何为目标限定提成？
比如：某企业制定个人月销售业绩10万以下没有提成，只享受固定底薪。试想一下，如果一个员工本月完成了9.5万业绩，你给不给他发提成？如果给发提成，则打破了企业所定机制，如果不给发提成，则会打击员工的战斗力。
做9万5的员工薪资是3000元，做了2万的员工薪酬同意是3000元，所以在他眼里，9万5和2万是没有区别的，又何必去努力卖货了？而且对于企业来说，损失的不仅仅是这些没有被创造出来的业绩。更是员工的战斗力和归属感。
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