这么设计年终奖,员工就不再盯着别人家的年终奖了

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一年一度的年终奖工作在各家公司展开了，但这工作的开展重头戏如果没有唱好，大家会很有意见。

这是因为很多人没有搞明白，年终奖对于企业的员工究竟意味着什么？

从现在来看，年终奖其实已经演变成了企业留住人才的一种手段和工具。

不仅如此，它已经变成雇主品牌宣传的一个出口，也是宣传企业文化的一种平台。

一、年终奖的作用和意义

1、兑现管理的承诺

包括两点，一是评价体系，一个是管理目标。

一个评价体系中有四套评价体系：岗位评价体系；绩效评价体系；能力评价体系；价值评价体系。

管理目标要做到的就是整个团队目标要一致，这样才能更好的兑现我们的管理承诺。如，如果业绩达到规定的100%，我们就会发两倍的月薪；达成150%，我们就发三倍的月薪；达成200%，我们就发四倍的月薪。

2、突出雇主文化

雇主文化是未来企业必须要着手发力的点之一，会营销的人力资源必然会带来很大的营销效益和社会品牌效益。

现在很多的人力资源，都是自己在嗨自己的，这样下去只会把自己玩死，关键点没有把握住。

3、体现激励作用。

激励体系在人力资源的六大模块中为三个：岗位体系；薪酬体系；绩效体系。

岗位体系解决活力，薪酬体系解决动力，绩效体系解决压力。

说白了，通过这三个体系，让员工看到差距，看到未来，看到希望。

二、年终奖设计要点

1、奖金总量的设计有几种类型

第一，月薪的倍数，简单易操作，但薪酬成本较高，不与经济效益挂钩。

第二，超额利润，很多企业拿超额利润作为奖金池，在奖金池里面提取一定的比例，来作为激励员工重点的一个方式。这个比例的确定一般以一至二个月员工基本工资占总利润的比例来确定。

第三，营业收入，会有一种成本可控的思维，会把整个利润率控制在某一个空间里。

第四，经营目标和战略主题，即完成一个经营目标和战略主题，给予一定比例或固定额度的奖金。

第五，老板红包，刚开始有激励效果，往往到后面是负激励效果，并且给人的感觉很不舒服。

第六，工资中扣留一部分为年终奖，这样的企业给人的感觉很不好。

第七，是采用累进提取奖金比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的提取比例，利润越高提取比例也越高。如，某培训机构规定利润额的达标值为100万，100万利润以内提取比例为0，在100万到200万之间提取比例为10%，200万到400万之间的提取比例为15%，400万以上的提取比例为20%。

第八，是采取按照利润率分段来提取的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明培训机构的盈利能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。如，某培训机构利润率在10%以内的，则不发放奖金。当培训机构的利润率处于10%～15%之间时，则提取净利润的5%来发放奖金；当培训机构的利润率处于15%～20%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；当培训机构的利润率处于20%以上时，则提取净利润的15%来发放奖金。

2、 分配方案的设计分为封闭式年终奖金分配方案和开放式年终奖金分配方案

首先，封闭式年终奖金分配方案分为五步：

步骤一：确定企业奖金包；

步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数；

步骤三：确定部门奖金包；

步骤四：确定员工岗位绩效系数；

步骤五：将部门奖金包分配到岗位。

 

其次，开放式年终奖分配方案分为五步：

步骤一：确定公司绩效系数；

步骤二：确定事业部、职能部门绩效系数；

步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；

步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数*公司绩效权重+事业部、职能部门绩效系数*事业部、职能部门绩效权重+岗位绩效系数*岗位绩效权重；

步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪*目标奖金率*员工奖金系数。

3、年终奖的发放一般分为四个步骤：

步骤一：制定年终奖的发放标准和发放规则。

步骤二：年初公布年终奖的发放标准和发放规则。

步骤三：统计考核分数，计算年终奖的发放标准。

步骤四：在年度绩效总结大会上发放年终奖。

4、年终奖金发放规则，个人不建议平均主义，也不提倡使用太复杂的计算方式。简单实用的方法：

（1）部门分包制。将总奖金分到部门头上，可以是根据每个部门对业绩的贡献度（这点不好衡量，尺度不好把握），可以是根据部门年前定的目标达成率，也可以是按部门人数平均分配。

（2）个人绩效制。结合个人绩效，确定每个人的奖金系数。奖金=绩效系数*月工资（或固定数额）。绩效分为两大部分，前四个季度的绩效占60%，年末绩效考核占40%，主要是考核小组测评+部门人员互评。

（3）年底全员绩效。如果公司没有统一的绩效，建议年底再做一次全员绩效，人资部全程参与进去，绩效形式可多样，比如打分制，工作总结汇报演讲，360度考核等方式，确保从客观公正的角度看待员工的贡献值。

 

5、发放形式的设计

第一，年底双薪制，目前是最为普遍的年终奖的发行形式之一，大多数企业，尤其是外资企业更为倾向用于这种方法，员工按平时收入的数额加上一个月或数个月的工资，一般来讲这就是双薪制，也是我们最常见的方式。记住，这是属于普惠制。如果企业文化正向，是可以存在的，如果相反，是负面的，就不再适合的，其实就成为一种福利形式了。

第二，直接发放绩效奖金，根据个人的年度业绩评估结果和公司的业绩结果所发放的绩效奖金这个时候发放的比例和数额的差距就体现出来了。

第三，红包，老板决定没有固定的规则。一些家族型企业比较热衷于这种形式，但是拿多少红包和在老板心中的印象是成正比的，并不取决于重大贡献和业绩，通常不公开。所以，通常不太建议这种形式。

6、确定参与年终奖金分配的员工范围：

首先，在本单位连续工作期间超过6个月的员工有资格参与年终奖金分配。

其次，下列员工不参与年终奖金分配

(1)、临时工；

(2)、处于医疗期的员工；

(3)、企业外聘的专家、顾问；

(4)、待岗职工；

(5)、在进行年终奖金分配时处于试用期的员工；

(6)、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工；

(7)、年终奖金分配前与单位解除劳动关系或非正常离职的员工；

(8)、年终奖金分配时在企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生；

(9)、各公司认为不应参与年终奖金分配的员工。

三、年终奖金要注意的事情

第一，在做年终奖的时候要把握好三个步骤：

1、回顾年度业绩和计划的协议。

2、评价公司的业绩和员工的业绩。

3、发奖金。

第二，要做好如下三个方面：

1、年初业绩计划要清楚，绩效要非常的明确，这样才能兼顾公平公正。

2. 年度业绩的结果要明确，不能含糊也不能模棱两可，大部分企业在年底汇报数值的时候，企业的业绩往往采取了不公开的政策，这就会让员工感觉到自己的奖金和公司的业绩没有捆绑。

3. 奖罚要有章法，考虑多种奖励方式，都可以双向选择。有的公司在之前经营的都很和谐，就是在年终奖发放的时候产生了许多不和谐的因素，在这里面人力资源要换位思考，要在员工的层面上考虑这些问题。

 

第三，奖金池的来源一定是企业利润做上去了，拿一部分出来分给员工，也是情理之中的。但现在生意难做，市场竞争大，很多企业都处于保本甚至亏损的状态，这样的情况不可能让老板自掏腰包补贴员工奖金。因此，HR在设计年终奖方案前，先得搞清楚公司的经营状况。如果经营状况好，和老板确定可以拿出利润的多少做年终奖金。

 

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