公开课||产品经理是怎样炼成的（第6期）

- 学习华为的产品经理成长体系 –

为公司培养一批能够带领团队在市场上打胜仗、取得产品在市场和财务成功的商业带头人！

2021.10.29~10.30（两天） 

地点：深圳

【课程背景】

一定要先有商业领袖，再立项做产品，我们要早点选拔培养。

                                                                                  --- 任正非

在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1. 产品成功了，大家都来抢着分钱；失败了则找不到责任人，销售、研发、生产等都觉得自己没有问题，最后老板只好自己负责
   
   

   

2. 看不到好机会或者只是偶然抓住某次机会，无法持续成功，靠运气居多
3. 行业地位不高，话语权不够，摆脱不了低层次的竞争
4. 看不到行业需求已经转变带来的危险
5. 看到了机会，却没有能力转化为自己的独特优势，或者无法执行到位，盲目上马导致失败
7. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
8. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求管理体系
9. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，效率低下、成本高昂；最后还被老板骂为笨蛋，为什么搞不出几个拳头产品出来？
10. 老板尤其对研发组织比较头疼，既爱又恨：没有研发吧，产品就没有未来、甚至没有今天；但又觉得研发的投入产出效益很低，总想降低研发成本（也就是裁减人员），导致研发组织不稳定，留不住人。。。；这种状况的本质问题是研发组织定位不正确。
11. 不少公司也有产品经理和项目经理，但是产品和项目依然混乱。。。
12. ……

   

这是因为什么？

中国绝大多数企业的增长靠的还是老板一个人的能力，就像早年的绿皮火车，全靠火车头的动力带动。

在企业发展的早期阶段，业务不复杂，产品简单的时候，企业还能靠老板这一个商业领袖驱动。但随着市场的扩大、业务的增长。“绿皮火车头”的速度会越来越受限，逐渐，老板这名商业领袖会成为业绩增长和组织能力发展的瓶颈。

因此，当一个企业逐步走向一定的规模，业务复杂和人数增加时，就必须要有一批和老板一样的、能够端到端对产品负责的角色：产品经理；产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队不断在市场打胜仗和为客户、为企业创造价值的领军人物、是商业领头人，因此产品经理带团队的能力往往决定了产品在市场上的竞争力。然而，很多企业并没有此类对产品竞争力负责的角色，往往导致企业的产品在激烈的市场竞争中处于劣势，甚至被市场淘汰。

而华为之所以能够不断有持续成功的、给公司带来现金牛的产品，与有一只能征善战的、对产品全生命周期负责的产品经理队伍功不可没！

基于以上典型问题，我们结合优秀企业的成功实践、大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出本次课程。

本课程将对产品经理的基本定义、职责、产品管理、如何管理团队等框架及流程做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和产品管理上的的丰富经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员如何做好一个成功的产品经理。

【培训收益】

为公司培养和打造一批能带领团队取得市场和财务成功的产品经理队伍打下基础：

1. 理解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，以及与相关职能部门之间的关系。

2. 产品经理的支撑组织该如何设置？研发组织该如何定位？

3. 产品经理和项目经理有什么区别？如何做好分工？

4. 从纷繁复杂的市场需求中，理解和洞察市场的真正需求，准确定位市场，制订清晰产品策略和构建产品的竞争力。

5. 掌握正确制定产品的卖点和赢利模式以及构建差异化竞争力，提高产品市场竞争力和上市成功率。

6. 如何管理和领导团队，确定团队愿景和使命，上下同欲，为公司创造高价值的产品？

7. 如何识别关键任务和风险以及制定行动计划？

8. 产品组织该如何运作才能不断打胜仗？

9. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？

【培训特色】

• 系统理论加标杆实践经验的指导，拒绝纸上谈兵，拒绝教科书式的简单知识传递：标杆优秀实践+大量案例+结合企业实际情况的剖析+接近实战的演练+大量优秀成熟的工具模板

1.       课程内容基于行业标杆企业的最佳实践以及老师自身辅导企业的实战经验，站在企业实际业务和产品经营的角度，完全是企业都经常会遇到的实际工作中困惑和问题，可以高效地应用于企业的实际业务中。
2.       老师在华为超过10多年的相关实战经验。

• 案例与互动

结合业界典型案例和讲师亲身案例加深学员理解；

• 现场演练、输出

结合大家的实际工作，来模拟进行演练，老师与学员互动，让课程内容真正转化为指导实际工作的方法。

【参课对象】

企业负责人、产品及研发负责人、产品经理、技术骨干、未来的产品经理资源池

【课程大纲】（2天13小时，本课程可提供上门定制化辅导）

一、产品经理岗位职责和定位

1.明确产品经理的责权利

2.很多企业的共同痛点：

• 缺乏对产品在财务和市场成功的第一责任人

• 最后只能由老板负责

3.深刻理解产品经理定位和职责

• 是产品的CEO

• 对产品最终结果（市场和财务成功）负责的第一责任人

• 产品经理不是特种兵，是带领团队打胜仗的将帅

• 产品经理职责贯穿产品全生命周期过程：负责带领团队，做正确的事和正确地做事

• 产品经理是分层级的

4.产品经理的核心能力要求

• 敬畏客户和市场

• 对趋势和机会高度敏感

• 对风险、问题高度敏感

• 对结果和成本高度敏感

• 领导力和感染力

分组演练、讲解：

  请举例说明，如何理解产品？有哪些关键要素？（很多人对产品的理解并不完整和正确）

二、产品经理的组织支撑

1.产品经理不是一个人在战斗，是有自己的组织体系

2.产品经理的组织是跨部门的作战组织

3.理解军队中的战区和军区组织

4.产品经理的组织样例和关键角色职责

5.产品经理与项目经理的区别和关系

分组演练、讲解：

各组演练自己小组的产品组织构建，确定关键角色

三、需求分析与需求管理

1.很多企业的需求之痛

• 无法有效命中客户的真正需求是什么，导致返工和频繁更改

• 需求像流浪儿，“错”、“漏”、“丢”，导致返工频繁更改

2.需求处理不好不仅影响质量和成本，甚至商业成功

3.案例分析：摩托罗拉依星项目失败

4.需求管理流程

• 需求收集

• 需求分析

• 需求分发

• 需求实现

• 需求验证

5.需求管理的组织、角色和职责

6.需求分析的过程：客户需求->市场需求->产品包需求

7.需求的分类：功能性需求、非功能性需求、设计约束

8.深刻理解产品需求包：从客户的角度看产品和需求

9.需求案例分析

10.洞察客户真实需求的方法：场景->诉求/问题->背后痛点/动机

11.影响需求干系人的识别和分析

13.需求描述的原则：SMART原则

14.案例解析：从客户需求->市场需求->产品包需求

分组演练、讲解：

  各组演练产品的需求

四、产品规划与竞争优势构建

1.很多企业缺乏产品规划的共性问题：

• 产品成功靠运气，缺乏持续的市场洞察

• 行业地位不高，话语权不够，没有牵引行业和客户的能力，常常陷于价格战的泥潭，摆脱不了低层次的竞争 

• 看不到行业需求已经转变带来的危险 

2.产品规划：寻找自己机会的过程

• 寻找机会

• 发现机会

• 优选机会

• 确定机会

3.产品规划的关键要素：

• 卖点

• 差异化优势

• 赢利点

4.寻找机会的方法：

• 了解大环境

• 了解行业趋势

• 了解客户需求

• 了解竞争环境

• 分析自身优劣势

• 基于上述的了解和洞察，发现趋势、方向机会、威胁和挑战

5. 选择机会的方向：市场细分方法

6. 机会优势分析工具：SPAN图

7. 竞争能力构建的策略：标杆对手、主要对手、同比

8. 竞争能力构建的10大控制点要素

9. 4大典型的竞争优势构建方向，实现弯道超车

10.差异化竞争分析工具：雷达图（与SPAN图、$APPEALS模型结合一起）

11.案例分析

12.设计产品包的赢利点

分组演练、讲解：

  各组演练产品的规划（卖点、赢利点、差异化优势、竞争优势）

五、团队及业务计划管理：产品经理的核心技能是带领团队打胜仗

1. 确定团队的愿景

2. 设计业务作战地图，让产品在市场成功路径明明白白

3. 确定团队的业务计划（业务计划模板）

4. 确定实现业务计划的3级行动计划

分组演练、讲解：

  各组基于前述的产品规划和业务计划，制定行动的一级计划（一级计划模板）

六、产品开发、上市及产品生命周期

1. 产品经理此阶段的主要职责

七、产品团队的运作

1. 规划驱动-按照立项目标和业务计划前进
2. 例会及项目管理驱动-风险及应对、资源的排兵布阵
3. 差距及经营分析驱动-知晓差距和根因，并不断改进
4. 订单项目驱动

八、产品经理的培养及晋升

1、产品经理的培养

• 岗位轮换

• 自我批判

• 导师制

• 参加学习

• 营造环境

2、产品经理的选拔

3、产品经理的职业晋升通道

【讲师介绍】

杨老师，原华为产品解决方案总监，战略及经营、IPD研发管理资深专家。

曾服务于华为14年，经历了华为的高速发展阶段，历经软件工程师、系统工程师、产品规划、解决方案架构师、开发代表、产品经理、产品解决方案项目总监等岗位，经历过华为产品研发变革的全过程。长期战斗在产品研发业务第一线，经历过华为多个产品线的生命周期，主导过多个产品的版本规划和设计工作，对于华为成功背后的逻辑有着深刻的洞察和理解，辅导过多家上市企业的战略、组织、产品研发的变革。

在华为期间，曾和IBM、埃森哲团队一起进行产品战略及产品规划方法体系的设计，并带领技术团队出色完成某海外上亿美金解决方案项目的技术方案设计工作。

服务客户包括中国中车、航盛电子、雄帝科技、锐明技术、几米集团、德赛西威、八方股份、厦门亿联、武汉中旗、北昂医疗等知名企业。

 

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【学员反馈】

“此次培训，学到了很多以前不知道的地方，都是干货，确实受益匪浅”。

不少从事研发工作的学员不无感慨的表达类似的感受：“通过此次的培训学习，明白了一个优秀的研发人员必须同时具备市场洞察力和技术敏感性，两者缺一不可，课后就向公司积极申请拜访客户，并且表示期待通过拜访客户来了解市场需求，创造更好的产品及价值。”

“最喜欢的是老师能把标杆公司的优秀实践与企业的实际情况结合起来对比，并有大量的真实案例，我们很容易就理解，而不是纯粹的理论说教，很多可以拿来直接在实际工作中使用”。

【报名联系】

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夜阑静，问有谁共鸣 ？

我们是谁？

 

  山不在高，水不在深；但我们就是能够解决企业在产品研发管理及经营中的疑难杂症，通过帮助企业提升经营分析能力、产品研发效率，来促进经营业绩的提升！

  我们来自原华为的业务专家，经历过华为高速的发展阶段，长期战斗在营销、研发与交付的第一线，对华为成功背后的逻辑有着深刻的洞察和理解。

    我们基于华为成功的经验，结合辅导企业的实践，构建了站在企业产品经营视角的IPD业绩提升咨询方法论，可以有效帮助企业真正提升产品竞争力和促进经营目标的达成！