企业创新怎么谋全局——产品创新专栏导读

迈克尔波特是最著名的竞争战略专家，被称为“竞争战略之父”。他写了三本有名的与竞争战略相关的书，分别是《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》。

今天我们不讲这三本名著，而是用他的另外一个非常著名的工具“波特五力模型”来协助制定创新战略。

“波特五力模型”将大量不同的因素汇集在一个简洁的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，包括供应商的讨价能力、购买者的还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁以及来自同一行业的公司间的竞争。

通俗一点讲，企业面临的五种竞争压力，分别来自企业的上游、下游、同行以及目前未见但可能杀入此行业的竞争威胁，包括可能存在的替代公司现有产品的威胁。

我们看到，经营一家企业，要面对以上五方面的竞争威胁，稍不留心，大本营就可能被端，所以，非常不容易。现在问题又来了，以上这五个竞争威胁都需要企业同等对待吗？

显然，答案为否。

所以公司在制定创新战略时，也要考虑你的供应链情况，比如创新产品减少物料的种类达成降成本的目标，创新产品高端的物料的替代或者使用更多的通用件等方法来提升产品质量。

第四，潜在进入者威胁，一般发生在比较有吸引力的产业处在上升期的阶段，这种产业容易吸引大量的新玩家。对于中小企业来说，可能就是大企业要防范的对象，而企业在体量不大时，重点是潜心做好自己的业务。

最后，替代品的威胁受到最大影响的必然是大公司，这些大公司也是产业中最大的受益者。比如汽车对马车的替代，很快要发生的新能源汽车对燃油车的替代等等，都会在危机中诞生更多的机会，也造就一些大公司的崛起。

对于中小企业来说，当企业发现行业出现替代品威胁，要及早掉头或者转换赛道，因为体量小的优势就是灵活，但是对于大企业来说可能就没那么容易了。

比如，具体到拍照这个需求来说，现在手机拍照对相机拍照基本上实现了替代，只有少数发烧友和个别场景下才会使用相机拍照，因此数码相机公司的好日子已经一去不返。

到这里，我们介绍完以“波特五力模型“为例来制定创新战略，接着介绍核心竞争力理论。

“核心竞争力理论”由普拉哈拉教授和哈梅尔教授在1990年提出的，意思是企业要想在激烈的竞争中生存和发展，必须要构建自己的核心竞争力，让自己的核心竞争力有别于竞争对手并领先他们。

技术、产品、供应链、市场、品牌、成本、平台和生态的能力等，都可以成为一个企业的核心竞争力，行业不同，企业具有的核心竞争力指标可能不同。

成为某个行业巨头，一般都不止一项核心竞争力。比如阿里，它的核心竞争力除了平台和生态的能力外，技术、品牌等都是它的核心竞争力。

对于中小企业来说，有某些特别突出的核心竞争力，哪怕只有一项，如果这项核心竞争力能做到全球数一数二，就占据了很大的优势。

比如全球最大的手机处理器芯片IP公司ARM，ARM凭借其低功耗，高性能的处理器IP，占据了全球嵌入式处理器IP超过50%以上的市场，在手机行业甚至占据了高达90%以上的市场份额。

当然，ARM也是从英国一个规模很小的公司，因为技术的核心竞争力做到全球最好而成长为现在这个规模。

所以对于中小企业来说，在制定创新战略的时候，一定要评估自己的核心竞争力。首先在自己擅长的地方进行创新，构建自己的护城河，不要过度分散精力和资源，导致最后哪块都不精，失去了核心竞争力，沦落为平庸的企业，连生存下去可能都很难。

对于非核心竞争力的地方，有现成的供应就购买，不要在上面消耗资源，因为中小企业资源是极其有限的。

前不久，一家待上市的科创企业CTO咨询我，他说公司现在在技术方向上遇到一个问题，产品中有部分技术到底是应该投入资源去研发，还是直接从华为购买，对此很纠结。

我问他你们要投入多少人力，他说要不少的人力资源。我再问他你们投入大量资源研发，能不能比华为做得更好，他说很难。

我接着问，这部分技术做成了是不是企业产品的核心竞争力。他说如果不做，什么都买，那他们就没有核心竞争力了。

最后我给他们的建议是，看公司的战略定位，如果公司的核心竞争力是客户、市场比较强或者其他的非技术、产品因素比较强，那么这些成熟的技术购买比较好，你们把重点资源用在核心竞争力上。

如果公司的定位是要在这项核心技术上有所突破，然后在此基础上进一步开发构建差异化优势，那么投重兵也是值得的，毕竟完全购买，企业是很难掌握核心技术的。

企业制定创新战略，既要睁眼向外看，看清企业所在行业的同行、上下游，还有潜在杀入这个行业的竞争者，甚至还要看这个行业是否会被新行业颠覆。也要向内看，看看自己企业的核心竞争力，在夯实少数核心竞争力的基础上，再考虑扩充核心竞争力要素，切忌平均投放资源乱撒胡椒面，导致企业没有核心竞争力。