《赢在顶层设计》-要点摘录-20220520

基业长青是每个企业追求的最高境界，持续的变革与升级以适应环境的变化是保持基业长青的核心要素。

我知道我们肯定不能像创业时那样零打碎敲，或只是凭感觉，靠想象和热情，沃森未来的经营和管理都应该要上台阶，要有前瞻性，最好是能从根本上解决问题，比如能有一个科学的“顶层设计”，这个顶层设计能帮我们把很多关键环节想明白，弄透彻，也就是我们对沃森未来的发展做一次科学，系统的梳理和规划。一定能帮沃森系统地规划未来的发展蓝图，并且是基于战略目标的“从后往前看”，根据目标去配置资源，真正能做到缺什么补什么。

能站在企业的最高层面和未来五年的时间跨度去考虑问题，有高度，有广度和深度。同时，又能深入到企业最具体的操作层面发现问题，解决问题，很实用。

如何把顶层设计的战略目标，战略任务分解为具体的一个个动作，确保每周都可以检查计划的进展。在这个工程中，让大家学会像编剧一样去思考问题，有动作，有人物，有时间，做到在脑海里有画面感，能够看到未来和结果。

顶层设计就是用科学的方法论对企业未来5年的发展做出系统性的规划，即按照以终为始的原则，基于对目标市场的理解，对客户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统分析把经营管理目标设定好，把用户心中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的剧本，然后让各个职能的管理者按照剧本上的分工扮演好自己的角色。

企业顶层设计的三要素是动力，能力，方法论；进行顶层设计需要企业家既要具备前瞻的眼光，先知先觉，还要具备顽强的毅力和执着的精神，更要掌握科学的方法论。

顶层设计的难点是思维模式的转变。由于历史原因，中国企业家已经习惯于“摸着石头过河”，很多人误认为计划赶不上变化，虽然大家都知道没有远虑必有近忧，但是却经常为自己无法把握未来找借口，为自己不做战略规划找理由。一方面大家不愿意陷入被动挨打的境地，急于扭转现状，杀出重围，另一方面却深陷其中， 自己给自己画了一个圈，无法摆脱困境，到头来年复一年地跟在别人后面走，始终没有掌握竞争的主动权和主导权。

改革开放30年，造就了一大批成功的企业和企业家；

第一代；善于抓住机会，敢为天下先，在政策不明朗，法制不健全的市场环境中大胆尝试，摸着石头过河，造就了一大批成功的企业；--早起的鸟儿有食吃

第二代；依靠拼体力，不怕吃苦，整天起早贪黑，没有休息日，没有节假日，每天工作十多个小时，透支了身体健康，甚至为企业的发展鞠躬尽瘁。企业的命运却往往寄托在老板一人身上，还没有从人治走向法治；--有志者事竟成。

第三代：发展凭智慧，系统思考，能够居安思危，总走在时代的前列，成为先知先觉的一批人。通过企业愿景吸引，留住人才，通过战略规划和商业模式设计把握未来商机，通过管理体系激发团队正能量。不管做什么，都会坚持三现基本原则：基于利他的理念，依靠创新的产品，去赢得满意的客户。--系统制胜的时代已经来临。

P001：转型不能停留在口头上，必须落实到行动上。

柯达，摩托罗拉，惠普的奶酪不见了，曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警惕的一个严肃话题。我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话，以为这些挑战离我们很远，要知道这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个时间差而已。我坚信美国的今天就是中国的明天，中国与美国的差异在缩小，发生问题的时间差也在缩短。出现问题并不可怕，可怕的是人们对问题视而不见，或者认为别人的问题与自己无关，要知道企业发展到一定程度，就会发生那个阶段所特有的问题，这里面是有其必然性的，是绕不过去的，所以我们必须有充足的思想准备。

一个企业越成功，往往越固执，就越不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己归零，很难客观地，理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。

一个企业要想实现可持续发展，就要有归零的心态，要敢于革自己的命，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的，如果环境是不断变化的，那么企业的经营管理体系每隔几年就要有意识地做出调整，与时俱进，否则就可能走向衰败。

  要想把握住未来，就要从后知后觉转变为先知先觉。我坚信一个企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看得远，看得越远，准备时间越充分，就能更好地把握未来的机遇。

  聪明能干的管理者绝对不是那些整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。正是因为这些人懒，他们才会想出懒办法，巧办法，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。

  一个人在工作中管理的变量越多，压力就会越大。而要释放工作压力，就要从减少变量入手，把一些看似没有规律，没有头绪的变量，转换成相对不变的常量。当然，如果，企业家或经理人能借助外部的力量去减少变量，则可以达到事半功倍的效果，因为术业有专攻，行行出状元，市场经济讲究的是交换，而不是什么事都自己做。

苹果公司的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的“生物链”，也就是国人常说的“产业链”，是一个“生态系统”的概念。这才是苹果公司的核心竞争力。国人通过iPhone，iPad，iTunes，APP商店已经感受到了苹果公司的魅力和威力，就算你把它解剖透了，也拿苹果公司没办法，这才是真正意义上的竞争优势，即靠“生物链”制胜，达到不战而胜的境界。

伴随着苹果公司一起成长的软件开发商，得益于苹果公司的开发商支持部门，使得一些小公司也能在苹果平台上开发软件，只要你有好的创意就行。这是一个典型的“双边市场”，即苹果平台上的软件越丰富，客户利益就越大，买苹果的人就越多；而买的人越多，软件开发商的利益就越大，就会吸引更多的软件开发商加入，从而形成良性互动，交错上升。

我坚信，未来世界一定是大的越来越大，小的越来越小，大家观看影视剧，玩游戏的屏幕会越来越大，而沟通用的工具会越来越小，两者可以实现互联互通。未来的大趋势一定是移动互联和大屏幕显示，即电脑的尺寸逐渐缩小，而显示器的尺寸逐渐变大，小的电脑连上大的显示器就做到了鱼与熊掌兼得。

一个企业要想取得长久的成功，就要在产业链上做文章，通过多年的不懈努力，打造一个令竞争者难以抄袭，模仿和跟进的产业链，唯有这样才能保持领先地位，拥有核心竞争力。

要成功，需要有梦想，更需要有逻辑。没有逻辑的企业和个人，是不会梦想成真的，除非运气好得不得了，瞎猫碰上死耗子。大多数人尽管有梦想，却没有找到成功的逻辑即不具备成功的前提条件，或者没有清楚地找到成功的必要条件。

战略这个词对于大多数企业老板来说一点都不陌生，但是它的确切含义到底是什么却非常含混，很多企业老板误把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了这样和那样的误解和误读。

战略他是基于对未来5年行业发展趋势的前瞻性预判；

战略意味着聚焦。为了聚焦，你要暂时放弃一些会分散精力，与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事，避免捡了芝麻丢了西瓜，让自己懂得如何放弃，从而不再纠结。要知道每个企业的资源都是有限的，不可能什么都做，更不可能同时做很多项目，必须有一个先后顺序和优先级，必须把好钢用到刀刃上，集中优势兵力打歼灭战，在局部市场形成相对优势，抓住一个点进行攻关，形成突破口，建立根据地。

战略是一个带有阶段性里程碑的实施计划。它探讨的是路径问题，是一个作战地图的概念，即把如何实现目标，分几步走，先做什么后做什么想清楚，做好规划，然后一步一步地去落实。每一项战略任务都必须有明确的责任人，评估标准，评估时间，评估人等。

战略是针对竞争对手设计的，是为了壮大自己，削弱敌人。

中国人最可怕的一个特点就是集体无意识，缺乏反思和质疑精神，这在过去几十年中已经充分表现出来了。

P030:互联网时代的10大特征和趋势；

小众化；灵活多变的小而专的模式。只要中小企业懂得聚焦，懂得走差异化道路，就能做出比大企业更好的小众化产品，得到某个特定群体的偏爱。

透明化；买卖双方信息变得对称，一旦某个客户发出声音，就会迅速传播到全国各地，形成社会压力。

故事化；这是一个信息过剩的时代，过度竞争导致注意力分散，为了博出位，企业或个人一定要有生动的故事，能激发大家的热情和好奇心。

娱乐化；既要有意义，又要有意思。

平民化；只要你懂得如何挖掘目标客户未被满足的需求，并根据这些需求做出好的创意，再把创意变成令消费者愉悦的好产品，就有机会成功。

平台化；今后的创业者要么从一开始就想好去打造一个平台让别人来参与，要么加入已有的平台，通过特许经营等方式借别人的平台做生意。

数字化；各类公司通过穿戴式设备收集用户的各种资料，通过技术处理使这些资料成为非常有用的信息。

直通化；把渠道压扁，厂家和最终用户之间可以直通，企业可以直接与最终用户打交道，听取用户的声音，得到客户的反馈，让客户参与进来，对中间环节形成压力。

廉洁化；减少权力寻租的机会；

超级成功的企业都有其偶然性，就算你掌握了他们90%的成功秘诀，也不会成为超级成功的企业，因为那10%的机密才是成功的关键，只不过他们永远不会告诉别人。不管哪个专家分析成功的案例，那都是局部的，片面的。所以不要总想着成为别人，只有坚持做自己才会成功。成功者的经验可以借鉴，不可以照搬，可以学习，却不可以迷信。

只有踏踏实实地把基础打好，基于利他的理念去善待客户，把市场营销的各项工作做好，给客户提供具有创新精神的优质产品，中国企业就有希望。一家企业在学习优秀企业的做法时，首先，要搞明白别人这么做背后的逻辑是什么，即为什么这样做；其次，要知道前提条件和边界条件，明白什么情况下才能做；最后，要根据行业，对企业自身特定进行评估，懂得如何借鉴和学习。

P047:多年来，我一直认为解决企业经营管理问题的起点是管理哲学，中间是管理科学，最后的终点再回到管理哲学。首先应从企业老板自身入手，侧重于理念和意识的转变，属于管理哲学的层面，然后是战略转型和经营管理体系转型，属于管理科学的层面；最后沉淀为企业文化升级，再一次回到管理哲学的层面。管理哲学涉及的是理念，文化，信仰和自律，而管理科学涉及的则是制度，流程，方法和工具。有了科学的方法论，理念和文化才可以复制，才可以重复，才可以延续，而科学的东西是没有国界的，不存在中国式管理科学，也不存在美国式管理科学。

我认为管理科学上升到管理哲学才有生命力，管理哲学落实到管理科学才有执行力。因为管理科学探讨的是what,而管理哲学探讨的是“为什么why”

企业家在没有弄明白管理哲学，没有想清楚到底希望得到什么样的结果之前，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒劳的。因为没有管理哲学做基础，任何制度都是没有生命力的，甚至可能违背人性。

苹果公司的理念则是：做跟别人一样的产品是一种耻辱。乔布斯信奉的是：活着就要改变世界。这些都属于管理哲学，接下来就是把这些管理哲学变成产品概念，新产品定义等可以操作的方法论，让每个员工都知道如何去寻找产品创新的源泉，如何才能改变世界，征服世界。有了具体的，可操作的方法论，产品创新就成了员工日常工作的一部分，所以苹果人永远不会走抄袭，模仿，跟随的道路。

顶层设计的五个维度；

1） 从后往前看的思维逻辑；把整个计划想好了才做，通过预演等手段进行试验，降低风险，少走弯路，少交学费，与“摸着石头过河”的理念正好相反。

2） 系统化思考的经营理念。以打造有利于企业健康发展的生物链为目标，营造有利于建立竞争壁垒的生态环境，走厚利经营的新路，避免头疼医头脚疼医脚，顾此失彼，与鱼和熊掌不可兼得的思维相反。

3） 利他化的共赢策略；挖掘目标用户未被满足的需求，帮助用户解决实际问题，从而引导消费的境界，摆脱一味求着用户的被动局面，这种与用户是上帝的误导正相反。

4） 剧本化分工的操作模式。提高执行力的关键是战略任务的分解，即把实现目标的各项任务分解到具体责任人，让每个员工都清楚自己在总体战略中扮演什么角色，担当什么责任，知道在什么时间做什么事情，应当做成什么样子，这与“喊口号，做样子”的做法正相反。

5） 图形化描述的沟通方式；形成通俗易懂的视觉语言，激发员工的主人翁的精神，让全体员工知道为何而战，但是要求图形化描述一定接地气，让员工的脑子里有画面感。不用过多解释，不用培训员工，一看就懂，一目了然。

让企业从偶然成功转向必然成功，即找到企业初期成功的逻辑，提炼出成功的核心要素，让成功可以复制，让成功可以延续；

从机会型成功转向实力型成功，不能永远停留在抓机会层面，必须完成从游击队到正规军的蜕变，靠实力赢得竞争。

从单打独斗转向生态系统建设，企业要做大做强，必须借助社会的力量，通过整合社会资源，打造一个有利于企业发展的生物链。

从个人英雄主义到规范化操作，企业大到一定程度后，就不能只靠几个销售明星，几个设计精英打天下了，必须形成标准化运作流程和创新体系，批量制造优秀人才。

P054:顶层设计的6个宏观要素

1） 前瞻性预判；把未来5年（10年）企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化的文本，并告诉企业的每一位员工，让其明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权，唯有这样才能始终领先竞争对手半步。让员工看清未来，激发员工的主人翁精神，为了共同的理想和目标而奋斗，为了自己的事业和前途而努力工作。

2） 从后往前看；把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的蓝图，给企业设计一个令人向往的愿景。一个好的领导必定是一个好导演，可以给部下说戏，可以把自己心目中的那幅蓝图传递给员工，让员工明明白白地去做事，引导员工发挥出自己的最高水平。

3） 系统化思考；什么情况下能达成？必须满足哪些前提条件和边界条件？要实现最终目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件？努力寻找根本解，从源头上做文章。

4） 方法论支撑；企业战略规划，产品创新体系，产品研发体系，商业模式设计等。注重方法论，注重过程控制，是西方企业的特点，因为他们相信只要过程正确，结果一定正确，如果结果不正确，一定是过程中某个环节出了问题。学会了方法论就掌握了做好某一件事的本领，虽然不能说一劳永逸，却可以在相当长的一段时间内运用自如，从而提高组织智商，减少重复劳动。

5） 数据化分析；定性的分析对于企业来说没有任何意义，无法让大家看懂看透。久而久之就会形成差不多文化。企业要形成一种用数据说话的文化，做决策不能基于感觉，必须基于数据，而数据的获取一定是来自认真细致的市场调研。做决策前一定要民主，在决策后一定要独裁，这是真正意义上的民主集中制。

6） 科学化分解；再好的想法只有落地了才有意义，顶层设计也需要临门一脚，就是执行力。布置任务时一定不能偷懒，必须掰开了，揉碎了，说清楚，如果没有人提出问题，往往是没有听懂的表现。必须把任务变成动作，再把动作用标准化的流程和工具变成规定动作，借助动力式管理激发员工的主动性。

P073;企业转型的第一步，是企业家的思想意识转变问题，这是进行顶层设计的前提条件。因为企业家是企业的领头羊，只有领头羊想清楚了，想透彻了，转型才不会迷失方向，才会少走弯路。

中国经济总体增速放缓，意味着过去那种粗狂式的扩张一去不复返了，市场机会越来越少，企业不得不转向精细管理，向管理要效益。

商品经济（供不应求、大众化消费）：不同企业生产的产品大同小异，是完全可以互相替换的一种产品。抄袭，模仿，跟进是这个阶段的主要特征。竞争的焦点是低成本，高质量；

市场经济（小众化消费，个性化消费）：不同企业意味着不同的品牌，产品开始有自己的特色，个性和差异化，竞争强度不是上升而是下降，中国企业今天面临的一个选择或者说挑战就是如何从商品经济转向产品经济；竞争的焦点是低成本，高质量，有特色，有差异；

服务经济（小众化消费，个性化消费）；把服务当成企业利润的源泉，也就是说，卖服务送硬件，服务成为公司的利润来源；竞争的焦点是消费后无后顾之忧，愿意付费来得到各种各样的增值服务。

体验经济（小众化消费，个性化消费）：消费者在乎的是消费过程中的体验，感觉和印象，过程比结果更重要。核心产品的差异化越来越难，不同企业只能通过设计与众不同的客户体验，来打造品牌特色。竞争的焦点是营造一个美好的客户体验。不仅在产品上竞争，在服务上竞争，而且要站在更高的层面上，在体验上跟他们竞争。

企业要从服务大众转向服务小众，也就是说过去是为人民服务，将来是为部分人服务。企业与企业之间的竞争就是看谁能够把握小众化市场的独特需求，并根据这种独特的需求来制定企业战略，并开发出相应的产品和服务。

Ps:低成本战略难以为继：劳动力成本上升，原材料成本上升，环保及节能减排要求越来越高，竞争加剧；对于同质化的产品来说，参与竞争的两个要素就是价格战和广告战，这两招都会导致企业的利润越来越少。

P087：企业家转型的10个方面

1） 从后知后觉到先知先觉；

如果一家企业不能预见未来的趋势，无法及早动手去准备，就只能满足今天的显性需求，而无法满足明天的隐形需求。等明天的隐形需求变成显性需求的时候，再去跟风，就会慢半拍，结果必然是别人吃肉，我们喝汤，始终处于不利的位置。很多事情都是渐变的，是长期积累起来的问题，这些问题在恶化到不可救药之前，其实是有征兆的，关键是大家对这些看似不起眼的小事情是否足够的敏感和重视，是否知道导致这些小问题背后的核心问题是什么，根源在哪里？企业家有了前置指标这个意识，就能够对各种潜在问题及时做出判断，就可以建立一整套收集，分析前置指标的收集分析系统，就等于拥有了一套科学的远程预警系统，可以在危机到来之前及早发现问题，解决问题。

2） 从利己主义到利他主义；

一切经营活动的起点是为客户创造价值，不断地问自己，我的存在给客户带来了什么；再次是有社会责任感，愿意打造一个平台，帮助员工成才，并给员工提供一个施展才华的舞台，给客户带来独到价值的创新产品和服务，给股东带来可持续发展的稳定回报，给上游供应商带来双赢的成长，给社会带来就业机会和税收。企业存在的价值就是帮助特定的目标客户解决问题，即要么提高客户的幸福指数，给客户带来愉悦的体验，要么降低客户的痛苦指数，满足客户未被满足的需求，所以是一种基于利他的理念而存在的逻辑。

3） 从摸着石头过河到借力腾飞；

中国企业今天遇到的大多数问题，在发达国家的企业成长过程中早就遇到过，而且已经有了相应的对策，只是我们没有去发掘而已。

过河无外乎四种方法：修一座桥来过河，通过渡船来过河，架设一条绳索来过河，摸着石头过河。最后一种过河的方法风险最高，也是最愚蠢，最无奈的方式。只可惜大家都不会讲真话，已经习惯了自己欺骗自己，用一些违背常识的口号来糊弄自己，或者给自己的错误找一个合适的理由。如果企业在做重大决策前先做好周密的计划和充分的准备，做好模拟演练，并且请明白人做咨询，了解其他企业在兼并整合过程中曾经发生过哪些问题，了解不同国家的政策法规，把可能发生的所有问题进行预测和分析，做出各种应急预案，就不会出现许多这样那样的问题。

让外行来指导内行：外行没有思想上的束缚，可以天马行空的想象，提出一些理想化的解决方案，把其他行业使用过的方式方法移植过来进行嫁接。

在管理上抄袭，在产品上创新：中国企业在制度上完全可以借鉴甚至复制国外成熟企业的做法，在管理上可以借鉴或复制优秀企业的体系，没有必要从头来。既然别人花了几十年的时间总结归纳了一些成功的经验和方法论，我们拿过来就行了，只需要根据本行业，本企业的特征做适当调整即可。

4） 从微利经营到厚利经营

这个世界很公平，开始做的时候不想费力气，想投机取巧，后面必然越来越难；而开始的时候如果多下点功夫，多花点时间，多动动脑子，就能做出有独到价值的差异化产品，就能获取较高的利润，实现厚利经营，而且越做越省力。

微利经营的12大问题；没有钱改善员工工作环境；没有钱吸引留住优秀人才；没有钱培训员工提高效率；没有钱做品牌规划和宣传；没有钱调研客户体验；没有钱做产品研发和创新；没有钱采用国际一流设备；没有钱建设一流的IT系统；没有钱借助外脑做咨询；没有钱购置改善环保设备；没有钱应对汇率上升；没有空间应对原材料涨价。

5） 从股东利益最大化到员工利益最大化

我们相信每一个人都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。家族企业更在乎企业的长远利益和可持续发展，因为他们不想让短期利益伤害长期利益，还想把公司传给自己的下一代。

6） 把军事化管理到人性化管理

员工有权利知道自己为什么要坚决执行，执行了对自己有什么好处，大家的共同利益是什么。执行力来自于员工的主人翁精神，而主人翁精神来自员工利益与企业利益的一致性。

7） 从感性决策到系统化思考

抓住主要矛盾（解决深层次问题）；把目标搞清楚（要解决什么问题，要达成什么样的期望结果）；贯彻民主集中制（让决策的执行者和可能受到影响的人参与决策的过程，听取他们的意见，在决策前充分讨论， 论证，争执，质询）

8） 从粗放式管理到精细化管理；

解决问题要从大处着眼，小处入手，要从最基本的动作开始抓起，把理念落实到行动上。

9） 从看得见的成本到看不见的成本；

难以衡量的招聘成本（低成本招来庸才，没有培训，高流失率）；低薪水员工的高成本付出；员工流失导致的成本；员工不全力以赴的成本；员工不具备工作技能的成本；部门之间扯皮推诿的成本；滞销产品导致的成本；外派销售人员效率低下的成本；复杂绩效考核的成本；

10）从做应用题到做选择题

开会时最后一个发言，老板千万不要先定调子，表达自己的看法，要耐得住寂寞；

开会前一天就将开会要讨论的话题，要解决的问题通报与会人员，让大家提前思考与准备，并带着解决问题的方案参加会议；

兼听则明，整合大家的不同意见，把各自的优点结合起来，进一步细化并形成统一的方案。

P140:战略转型的目的，就是把企业未来5-10年的发展目标与路径想清楚，真正找到企业活下去的理由与价值，并把这种实现目标的成功逻辑想透彻，讲清楚，让每一位员工都明白，都喜欢。

要想在激烈的竞争中掌握主动权和主导权，就要站得高，看得远。从产业结构和发展趋势的高度去思考未来；从客户价值和商业模式的深度去思考产品；从生态系统和价值链的广度去整合资源。唯有这样，才能确保企业占据有利位置，始终领先竞争对手半步。因为因为领先一步或两步往往会付出巨大代价（如评估退出第一个账上PDA牛顿就成为了先烈），过分超前往往得不偿失，因为市场教育，市场引导的成本非常高。所以才有胜天半子。

没有竞争的市场是没有活力的，没有对手的游戏成不了真正的游戏。

当各级别管理人员看清了未来，知道自己的长远回报是什么，就会为了这个长远回报而牺牲短期的，暂时的利益，从而降低中小企业当前的运营成本，用未来 的钱做今天的事情。企业要让大家看到“钱景”，把职业经理人变成事业经理人，从而激发各级管理人员的主人翁意识和责任意识。否则，中小企业很难长大，因为看不清未来，付不起高薪，留不住能人。

创新来自于质疑，来自对现有产品，现有服务的不满，来自发掘消费者未被满足的需求。所以，企业员工迫切需求跨界学习，即把其他行业行之有效的做法嫁接到本行业，并根据本行业的特点进行微创新。从而实现A+B=C,它山之石可以攻玉。

员工流失带来的显形损失是可以计算出来的，而隐形损失却计算不出来。比如培训新员工需要时间，企业需要指定专门的人进行新员工培训，管理层面试新员工需要成本，员工去了竞争对手那里会泄密，员工流失会动摇军心，让留下来的人不安心，等等。

几乎所有的成功人士都没有上过成功学的课程，几乎所有沉溺于成功学的人都没有取得成功。

动力来自于愿景，知道企业会往哪个方向走，会成为一家什么样的企业，让员工看到未来，看到希望，看到自己努力工作的前景和回报。

能力来自于专业训练，来自培训，来自上司的指导和培育。即让每一位员工具备做好本职工作的技能和本领。