增长的利剑：券商获客演化之路

本文讲述了券商获客发展史、分析了互联网上的流量类型、用户增长团队以及券商该如何从互联网吸取经验进行获客演化。

笔者最近和一群互联网行业的小伙伴聚会，听着他们谈着互联网最新最火的用户增长方式，突然倍感落寞，感到券商在获客增长方面已经很久很久没有重大的创新和改变了。

笔者由此整理了券商获客的发展历史以及互联网最新的用户增长概念，写了八千余字的文章希望能为券商的获客提供一些启发和感悟。

一、券商获客发展史1. 坐商时代

随着改革开放大幕的拉开、计划经济的坚冰逐渐融化，一度沉寂数十年的证券行业重新焕发了生机。

无论是“老八股”的一飞冲天还是“杨百万”的股市传奇，都吸引无数之前不知股票为何物的人想要在这全新的证券市场里大展宏图。

券商营业部的门口是排着队开户和交易的客户，人们只会担心没有及时开户，没有及时购买到股票，错过了发财的机会。

此时是券商的坐商时代，不需要担心没有客户。什么都不需要做就可以顾客盈门，坐着就可以把钱赚了。

2. 行商时代

随着券商主体的增多、市场竞争的加剧，供给不足的时代逐渐结束，券商如果继续坐着等待客户上门显然已经是不合时宜了，券商需要主动走出去寻找客户。

从坐商时代到行商时代，新的市场机会就像新大陆一样等着冒险家们去探索。

而“国信泰九”的名字注定要成为这个时代的标志。

1994年，张定军加入了国信证券，从业没几年，他敏锐地发现：如果完全依赖客户上门去营业部办理业务，则业绩将大大受限于营业部的数量和服务半径。于是他向总部建议提出“营业部数量少，可派人到银行驻点来增强辐射半径”的建议，这一招直接让张定军当时所在的分支机构成为销售冠军。

从坐等客户上门到主动寻找客户的思路转变，开启了一代券业传奇历程。

2003年4月，国信证券深圳营销中心（泰九前身）成立，当年张定军带领的团队就实现了500万的利润。

2006年下半年国信深圳营销中心正式挂牌成为“泰然九路营业部”。

2007年“国信泰九”就拥有近60万客户，客户总资产达到600亿，相当于一个中等的证券公司。

这无疑是券商营业部的黄金时代。依托银证合作、开发熟人和转介绍、电话营销三种主流获客方式；再加上中国证券市场蓬勃发展，券商营业部势头正好、风光无限。没有人会怀疑这个模式在五年十年后有被颠覆的可能。

然而，这一模式下却又暗藏危机——获客能力尽在分公司，分公司权力过大，尾大不掉，容易分立山头、各自为政；难以做到总部的令行禁止和资源的整合协调。

当然，一切矛盾都隐藏在营业部高速发展的业绩下，直到下一个时代的彻底暴露。

3. 互联网买量导流时代

2007年，就在“国信泰九”如日中天那年，大洋彼岸的乔布斯发布了第一代iPhone手机：一个可触摸宽屏的iPod、一个移动电话、一个上网设备——这三者被巧妙地合为一体。

这款革命性的产品正式开启了移动互联网的时代，手机从一个用来通信的设备，变成了个人网络的节点。

然而，大家几乎难以料到，这件科技领域的新闻，最终将会彻底改变券商获客的原本格局。

移动互联网可以超越时间和空间的限制，规模化覆盖那些原本营业部无法覆盖的长尾人群。这是再卓越的券商营业部都无法完成的任务。随着监管对于手机开户的放开，手机开户无论从技术上还是政策上均已成熟。此时，以证券公司总部为主体与各大互联网平台进行导流合作显得必要而且紧急了。

腾讯与国金证券合作的佣金宝，恰似这个时代的一声惊雷，树立了券商和互联网平台导流合作的典范。

2014年2月，佣金宝上线，万2.5佣金率统一定价；3月7日，手机开户上线，5分钟之内开户；7月7日，佣金宝官方微信上线，完善闲置资金理财及全信息推送功能。

经过两年的探索实践，国金证券佣金宝无疑已成为行业互联网探索的标杆。在国金证券2015年年报中，营业收入同比增长147.95%，正是佣金宝成功最好的证明。

不过仔细回想起来，在移动互联网的“破坏性创新”下，国金证券利用互联网平台导流弯道超车固然是一个奇迹。

但是为什么创造这个奇迹的不是那些拥有大量营业部的老牌大券商呢？

一言以蔽之，过往既是你的依仗，更是你的枷锁。

正是因为这些老牌大券商线下分支机构发展得太成功了，造成了权力过度分散在分支机构。而与互联网平台进行合作导流，需要以证券公司总部出面，且实现透明的低费率佣金。这无疑会极大损害分支机构的高佣金利益，同时也分流了获客的能力。

当然，这些分支机构即便可以通过内部的压力阻止本公司总部的互联网平台导流合作，却无法阻挡同业的互联网低佣金竞争，更加无法阻挡整个证券经纪业务线上化的趋势。

无可奈何花落去。在强干弱枝、中央集权下的新锐券商趁着流量红利在互联网平台跑马圈地、狂飙突进的大背景下，曾经依托分公司各自为战创造无数辉煌的老牌券商不禁黯然失色。

同时互联网也给券商的获客带来了新的定义;传统意义上的获客仅仅只是把开通了证券账户的客户算作获客，而新时代下的获客的意义不仅仅是证券账户的客户、券商APP的用户；因为互联网模式下可以将互联网用户向券商客户进行层层的漏斗转化。

采买互联网流量模式进入高潮。各大券商纷纷开始争夺APP应用商店的搜索排名、曝光量；纷纷和各大互联网平台进行合作导流。此时互联网的流量红利极高，获客的收益远远高于获客成本，同时还可以跑马圈地地大规模进行获客，早期重金采买流量的券商占尽了先机。

4. 后互联网时代

随着互联网时代进入下半场，互联网平台购买流量的成本急剧升高，曾经百试不爽的互联网平台合作导流逐渐成为食之无味弃之可惜的鸡肋。不做平台导流则失去流量入口，做平台导流则收益难以覆盖成本。

如何解决获客难获客贵的难题，成为了每一个券商都在思考的问题。

而这个思路分成了两个方向：

1）一方面，由于线上获客成本高企，逐渐与线下获客成本打平，线下的作用重新被重视起来。

通过线下营业部发展高净值用户，并且提供财富管理服务提高客单价，正如阿里提出的“新零售”思路一样，专注于一二线城市线下的高净值用户布局。互联网不是万能的，对于高净值用户的需求仍然需要一对一的当面服务。

2）另一方面，由于线上采购流量的价格是完全由互联网平台定价，券商很多时候只能沦为价格的接受者。

如何绕过互联网平台的定价，通过互联网直接触达消费者，通过运营手段不断降低获客成本呢？

从拼多多、趣头条的社交裂变和抖音、快手的内容营销的成功案例中，仿佛又看到了从互联网中规模化获取长尾用户的可能性。

然而这些，还要先从互联网流量类型的分类开始谈起。

二、互联网的流量类型和用户增长分析1. 从采购型流量到分散型流量

如果把互联网上的流量通过定性进行分类，其实可以分成两种类型的流量：一种是采购型流量，一种是分散型流量。

采购型流量，顾名思义，就是可以通过直接面向第三方平台付费购买的流量。例如在APP应用商店购买排名和曝光、手机厂商预装APP、在互联网流量平台投放APP或者开户广告或者是第三方股票开户交易平台购买开户曝光入口。

这种方式的优势在于：能够集中采购大批量的流量，不需要流量获取方花费太大的精力，极其适用于移动互联网早期跑马圈地的时代，能够通过大规模烧钱的情况下迅速做大规模。

然而随着互联网进入下半场，这种模式逐渐陷入瓶颈。

一方面由于渠道方的强势，流量购买方只能被动成为价格的接受者，而渠道方给出的报价却一路水涨船高。另一方面市场上产品高度同质化，用户即使下载了APP，也非常容易流失，对于证券行业来说，佣金率的不断下滑以及股市行情的阴晴不定导致开户用户带来的价值愈发降低。

成本上升，收入下降，就造成了一个结果：随着时间推移，获客成本逐渐逼近甚至高于用户生命周期总价值。这种模式下甚至大概率是亏损的，如果继续烧钱扩张无异于饮鸩止渴。

就像一次盛宴过后，桌上的主餐已经被吃光，饥饿的人群不得不吃各种零零散散的甜点与小吃。采购型流量模式无以为继下，分散型流量逐步进入人们的视野。

分散型流量，与采购型流量不同，它并非集中的大批量的流量，而是分散在互联网的全域。也许在用户日常的社交分享中；也许在用户日常浏览媒体内容时；也许在用户使用各种轻应用的时候；也许在各种社区讨论间。

这种流量是零零散散的，很难通过向第三方平台付费去购买；而是需要流量获取方直接通过社交、产品、内容、服务等去中心化的方式触达这部分流量。

比起直接向第三方平台花钱让其办事，这种流量的获取其实极其耗费流量获取方的精力。需要漫长的较多的基础设施投入和专业的用户增长团队的搭建，而且也不一定能立竿见影。

但是这种方式最大的优势在于：流量的获取成本是可以通过不断提升运营能力而进行降低的；而且获取的用户更加精准化，更加忠诚，随着时间推移，有着长期的规模效应。

在移动互联网早期跑马圈地的时候，其实没有多少公司是愿意干这些辛苦活的。但是随着移动互联网走入后期，在采购型流量昂贵且见顶情况下，分散型流量成为了保持继续增长不得不做出的选择。

无论是拼多多、趣头条的社交裂变还是抖音、快手的内容营销，这些诞生于移动互联网下半场的新锐力量昭示着全新流量获取方式的蓬勃力量——而这一切的背后，暗藏着神秘的用户增长团队。

2. 增长的利剑——用户增长团队

“用户增长”这个概念最早起源于美国硅谷的互联网创业圈。互联网最有趣的地方在于：永远存在一种可能，通过低成本甚至是0成本获得大量的用户。而用户增长团队正是基于这个特点，主要依托技术和数据的力量来达成各种营销目标，而不是像传统意义一样靠砸钱来获取用户。

这个概念之后逐步传入国内互联网行业，引发了互联网行业广泛的思考以及讨论。不少互联网公司纷纷成立了UG团队（即user growth,用户增长团队），以此希望驱动公司的进一步增长。

2.2.1 为什么要单独设置一个用户增长团队？

众所周知：渠道市场部门主要是通过向第三方平台来付费采购流量，而付费采购流量之外的其他流量获取方式却没有专门的团队来进行负责。因此用户增长团队填补了付费采购流量之外的流量获取方式的空白。

另外，用户的增长需要运营、产品、技术、市场团队的同心协力，但是每个团队都有各自核心的目标。

例如运营团队的绩效直接和用户增长的KPI相关，而产品团队并没有那么重的KPI，但是APP的分享功能其实和用户获取密切相关，运营团队想要实现用户增长的KPI就必然要动用产品部门的APP分享功能相关的资源，但是这样一来可能会影响产品部门正常的工作计划。

因此筒仓化的架构下，在进行跨部门的沟通和资源索取时相当被动。

如果把传统公司的部门结构比喻成集团军，则用户增长团队就好像是各个业务类型的骨干组成的特种部队，和集团军有着共存的必要性。集团军需要职能化，特种部队负责业务关联部门的充分沟通和资源调度衔接并实现业务增长，解决两军结合部的信息不对称问题。

2.2.2 用户增长团队的具体工作

那么这么神秘的用户增长团队的具体工作是什么呢?

笔者咨询调研了多家一线互联网公司的朋友，结合共性，整理了以下几个方面以供大家参考：

1）集团旗下APP的流量互导、资源共享

不少互联网大公司都布局了多个细分领域，形成了一整套的APP产品矩阵。

既然如今向外部采购流量成本这么高，肥水不流外人田，为什么不把集团内部APP的用户画像数据进行打通，集团内部的APP互相之间进行导流呢？

并且集团内部的互相导流可以实行“最惠国待遇”，用场景化的导流取代生硬的广告——未安装APP的用户采用安装拦截最小的方式下载，已安装的用户可以一键打开APP对应页面。同时还可以做集团合作的活动，例如在甲APP参加活动，可以去乙APP进行领奖，或者在每个APP领一个卡片，在同一个账号进行领奖。

这种方式对于有证券、银行、保险、期货等多个领域APP的金融集团的意义尤其显著。

2）社交分享回流

社交分享回流无疑是互联网最有效的拉新促活手段之一，尤其越到互联网后期，越有意义。

互联网早期，APP的存量用户较小，社交分享带来的增量非常有限，还是需要主要依靠其他渠道获取增量。但是随着APP存量用户的不断扩大，一个月活百万甚至千万的APP，每日分享该APP的功能、内容、活动到社交平台（微信、QQ、微博）的分享人数和分享次数极多，此时存量用户带来的拉新促活数便是非常可观的了。

如何通过APP内的功能、内容、活动，引导更多用户分享到社交媒体，然后引导更多的社交媒体平台用户下载或打开APP，成为一个值得长期且重点讨论的命题。

3）内容营销

对于券商而言，内容营销的意义可能仅仅只是品宣而已；但是互联网的基础设施完备的情况下，内容已经具备了引导获客的完整漏斗转化链路。

内容营销是投入产出性价比极高的获客方式，内容生产的成本并不高；但是一旦形成爆款，就有极强的传播能力和品牌效应。

网易H5刷爆朋友圈的内容营销能力可谓是业内一流，然而这种能力却不是短期内烧钱就可以烧出来的，是需要对于一个内容团队的长期投入和培养。对内容传播本质的深刻洞察，具有很高的竞争壁垒。

4）私域流量池

私域流量池是相对于公域流量池而言的概念，由于在公域流量池只能通过付费采购来获得一次性的流量，长此以往必然仰人鼻息。因此必须建立自主可控的、免费的、可以直接反复触达用户的私域流量池。

对于“路子比较野”的公司来说，可能是直接拉企业微信群，加个人微信号。

而对于合规要求较严的券商来说，通过新媒体（微信公众号、头条号、微博等）和轻应用（小程序和快应用等）直接以内容和产品的方式触达互联网用户；先把互联网用户变成私域流量池的用户进行沉淀和留存，而后再逐步将私域流量池的用户导入自己的APP或者引导证券开户。

2.2.3 用户增长团队的组成

为了实现以上的工作任务，必须构建一个充满战斗力的狼性用户增长团队。

那么用户增长团队由哪些成员构成呢？

不同公司的人员构成可能会截然不同，但是大致会有以下角色：

1）产品组

产品组的主要成员也就是用户增长产品经理，这是互联网产品经理中的一个细分方向。

与强调用户体验、主要负责产品功能、界面、交互体验优化的用户产品经理不同；增长产品经理主要围绕用户增长为目标，设计增长模型、拓展增长渠道、优化转化漏斗，通过AB测试，以实验和数据不断驱动运营和产品更好做决策，实现快速迭代优化。

以下是拼多多用户增长产品经理的举例：

2）运营组

众所周知：运营主要分为用户运营、活动运营、内容运营几个大类。

从增长的视角看，运营和产品的区别在于：产品给增长带来长期价值，而运营给增长带来短期价值，长短价值结合共同促进用户增长。

无论是社交分享回流的活动策划，还是内容营销的内容运营，运营都是这些增长方向具体落地的最终支持者。

3）商务组

由于用户增长团队的主要工作需要大量的对外沟通，例如集团APP需要沟通集团不同子公司。

社交分享回流和内容营销需要和社交媒体保持良好沟通，私域流量池更是需要在其他互联网平台进行引流。商务签合同选合作伙伴也是增长的重要助力。

4）技术组

技术在用户增长中其实也扮演了重要的角色。只是传统的信息技术部的职能划分，导致开发人员只是作为被动执行的角色，没有发挥出增长的主观能动性。

例如用户数据的分析、分享有奖这类活动防作弊系统的搭建、下载打开APP全链路的优化，可能某些技术的改进可以极大优化用户下载或者打开APP的链路和体验，更好的帮助增长。

总而言之：产品、运营、商务、技术其实都是促进用户增长的手段和要素。但是不同的情况下，这些要素对用户增长的促进作用是不一样的，因此需要在不同阶段合理调配不同增长要素之间的比例。

2.2.4 用户增长团队的工作方法

用户增长团队的核心工作方法论简而言之：就是数据驱动。

就像做科学实验那样，先提出一个猜想（例如红色实心按钮更让人有点击的欲望）；然后安排AB测试，就像生物医学的大样本随机双盲对照测试一样进行测试；从而通过数据得出结论，并且形成决策，后续还会不断根据数据反馈进行迭代优化。

然而这个词却是知易行难，最简单的一个问题。假如通过AB测试发现，红色的按钮比蓝色的按钮点击率更高；但是大领导却更喜欢蓝色，那么按钮应该选择红色还是蓝色呢？

这不仅仅是一个技术问题，更是一个文化的问题。如果以客观的数据为判断一件事情对错的决策依据，则所有人都是就事论事，围绕目标而行动。

但是如果将领导个人的主观判断凌驾于客观的数据之上，作为判断一件事情对错的标准，从而作为决策的依据的话；那么对于中下层员工来说，最重要的事情并非按照客观规律把事情做好，而是揣测领导的喜好和想法，迎合领导的喜欢即可；然而这便早已背离了以用户为中心的宗旨。

三、券商从互联网身上学到的1. 券商的用户增长迷思

1）券商是否需要做用户增长

对于很多券商来说，好不容易才适应了从线下获客到线上获客的变化，但是很快又要面临线上从采购型流量到分散型流量的变迁，实在是疲于奔命。面对是否需要追逐热点做用户增长，实在需要慎之又慎。

是否建立用户增长团队本质其实是券商对于自身业务的战略选择，即是否重视证券经纪业务。

对于某些在投行、资管、自营业务非常强势而证券经纪业务占比不高的券商来说：证券经纪业务如同鸡肋，食之无味弃之可惜。此时做用户增长耗时耗力，假若公司缺乏持续的耐心和定力，势必半途而废，得不偿失。而对于重视证券经纪业务的营收和流量入口的券商来说：用户增长却是在线上采购流量成本高企下不得不做的选择，即便是前路坎坷、道路曲折，却亦是唯一的线上获客出路。

2）券商搭建用户增长团队会遇到怎样的困难

作为一个新生事物，券商在搭建用户增长团队的情况下，不可避免会遇到重重困难，主要有以下几点：

从组织文化上：用户增长团队奉行强烈的数据驱动的文化：一切决策的判断标准皆以客观数据为准，讲求高效敏捷迭代、大胆试错，一切先做了再说。然而这种数据驱动的文化是否会影响券商固有的层级权威呢？而大胆试错的探索是否能适应本就严格的合规要求呢？从组织架构上：这是一个打破原有职能部门筒仓效应的新型组织，能够调用产品、运营、市场、技术多个岗位为增长进行服务。但是这种新型组织是否会侵犯到原有职能部门本来的权责呢？另外用户增长团队的工作核心目标是线上用户的增长，而不是证券开户客户的增长，这和券商既有的绩效考核评价体系又存在冲突，此时该如何协调呢？从具体执行上：比起采购流量立竿见影的效果，用户增长团队需要非常漫长的投入周期，而且需要大量地试错，才能有长期的稳定的回报。但是过程中容易饱受质疑，管理层是否又能有足够的战略定力呢？2. 大道行思，券商获客史启示录

纵观券商二十多年的获客演化史：从坐商到行商，从线下到线上，从付费采购流量到自主获取流量，看似纷繁复杂变化的背后却暗藏着一些不变的主线逻辑。

1）对于客户群体的密切关注，客户在哪里就跟到哪里

客户群体的迁移往往会带来新的流量红利期，从而带来打破原有格局的机会。

坐商时代：客户是上门的，不需要关心他们在哪里。而行商时代：巨大的潜在客流都在银行，银行驻点成为打破僵局的关键。线下向线上过渡时代：APP应用商店成为了核心的线上流量获取入口。后互联网时代：流量集中在少数超级APP上，这些超级APP又成为了更重要的线上流量来源。

这是一代人习惯的改变，却也是带来了行业格局的变化。

2）面对“破坏性创新”，先前的优势往往可能会成为后续发展的桎梏，如果不自我革命，则必被他人革命

在移动互联网时代之前：券商的营业部网点成为制胜的核心。券商营业部的网点分布地域、数量和服务半径，基本上已经决定了券商经纪业务的规模。移动互联网时代：彻底打破了这种物理空间上的竞争格局。原有的优势方很难摆脱既得利益进行自我革命，而弱势方反正处于弱势更有放手一搏，弯道超车的勇气。APP时代：未来随着技术的发展，面对新的开户和交易终端的出现，谁能保证原有的霸主不会步先前的后尘呢？

3）因时而动调整好总部与分支机构，总部不同部门之间的权责范围，真正做到分层获客

前互联网时代：获客只能在线下，因此必须赋予分支机构营业部灵活自主获客的能力，鼓励分支机构营业部发挥自身获客的创新活力。而到互联网时代：面对巨大的互联网流量红利，只有总部才能集中人力物力财力去和互联网平台谈合作导流，而到后互联网时代：总部需要建立自己的用户增长团队去获取流量，总部独立自主获取流量的能力越来越重要了。

券商实际上面对着一个非常广泛的客户群体——上至亿万资产的高净值客户，下至只有几万块投资的普通用户。任何一个方式都不可能一招鲜吃遍天地覆盖所有用户群体，只能分层通过不同策略来进行覆盖。

线下营业部立足当地，了解当地用户的需求，能一对一当面提供服务和咨询，更适合服务于高净值用户，并且围绕高净值用户的诉求发展财富管理业务；而线上超越了时间和空间的限制，更适合大规模获取长尾用户，再通过转化漏斗把用户转化成为客户。

因此线下和线上的区别在于：线下是个性化获取高净值用户，而线上是规模化获取长尾用户；而线上流量又有采购型流量和分散型流量之分，因此需要渠道购买和用户增长两种方式。

总而言之：必须根据用户的特点具体问题具体分析。

二十多年券商获客模式的一步步迭代升级，我们看到了券商角色的转变——从一个单纯的通道提供者，到一个以用户为中心，围绕用户需求发展的服务商。

这不仅仅是券商获客方式的进步，更是中国金融业进步的缩影，愿这个进步来得更快更好。