好好的To B，为何成了一门丧生意？

To B SaaS在中国的发展不是太好，反观其他国家市场并未出现这样的现象。为何在中国却呈现如此“慢”、如此“丧”的状态呢？

一、To B是个好生意吗？

我们首先从资本市场看这个问题。

在美国的资本市场，To B已经是一个很热的投资领域，近年欧美的To B上市公司，已经创造了超过7000亿美元的市值。如果再算上被高价并购的公司，轻松创出一个超万亿美金市值的新市场。

这对SaaS来说，多少会有些草根逆袭的色彩。

以往欧美资本市场IT和软件领域，主要被两大类公司所占有：一类是传统的IT巨头，如IBM、微软、Oracle、SAP等；另一类是有核心技术和IP的技术垄断型公司，比如谷歌、高通等。

而SaaS类To B公司，它们既没有悠久的历史和庞大的规模、也不靠独有技术和IP，就能迅速渗透传统软件市场。其估值和市盈率被不断放大，说明资本市场更加看好其未来增长和盈利能力。

SaaS生意离不开VC，从投资效率角度，它们更看好To B投资回报率。

用To C做对比，如Uber目前的市值约500多亿美金，但其IPO之前已经烧掉了将近200亿；又如刚刚IPO未果的Wework，如按最终估值120亿美金的话，烧掉的资金都不止这个数。

再看新近IPO的两个To B公司Slack和Zoom：Slack的8亿美金还没有花完，IPO市值超过了150亿；而市值200亿的Zoom，IPO之前只烧掉一个多亿。

最后回到SaaS本身，To B的商业崛起全凭其优良的成本-收益模式。凭借趋低的边际成本和相对高的市场定价，再加上一个非常好的收入模式（沙漏模型），经营好一家To B公司，无异于有了一座矿。

所以，无论从哪个角度看，To B都是个自带优良商业基因的好生意。

然而，随SaaS市场的形成，投资美国SaaS公司也变得越来越贵，SaaS公司本身的增速和毛利率也开始放缓和放平，资本开始寻找新的SaaS价值洼地。

这种情况下，自带“市场、技术和智力资源”的中国，无疑是To B另一个潜在的巨大新兴市场，中国To B机会来了。

七、八年的时间过去，美国的SaaS已经完成了第一个行业发展周期；而国内却没有一家真正意义上的To B公司IPO或者被巨头收购。

这反差未免有点儿大，也令人感到十分费解。

于是，“慢”就成了形容To B发展的代名词。温水煮青蛙般的To B创业，使被寄予极大财富希望的To B，成了互联网最“丧”的一个生意。

二、To B为什么这么慢？

“To B本来就是个慢生意”，这是我们听到的一个最无奈的结论。

To B应该是个慢生意吗？

至少从美国的发展过程看，并不是。

例如：Salesforce做到1000亿市值，确实花了二十多年时间，时间上看是够慢的。但是从一个生意的角度看，其市值从500亿做到1000亿，只花了三年时间。

Slack的收入从0做到1亿，也不过花了三年时间。

而Zoom从1亿做到3亿，只花了一年多时间，相比其它生意这并不慢。

国内同期的To B公司，消耗的资金和资源一点儿都不少，但还没能看到To B生意的门槛；这就不是快与慢的问题了，大家也都明白，还有比慢更糟糕的结果。

造成To B的慢有很多原因，大部分的慢并不会马上致命；但这下面要说的两个原因，是真的能要命。

如果你从未考虑过它们，现在就要认真考虑了：

选错了赛道会怎样？

国内To B有限的几条“赛道”上，挤满了大大小小的公司；但却很少有人认真想过：这些赛道布局真的适合中国企业市场吗？换句话说，每条赛道能成为一个好生意吗？

对于这一点，创业者必须有独立思考和判断能力，而不是跟随美国To B路线和VC所指赛道。

有些VC张口风口，闭口流量，本身对To B业务并无深刻理解，只是把美国有的东西简单复制过来。

要知道，一个赛道在欧美是企业必需、而投射到中国市场，就可能是无足轻重的。

欧美企业投资信息系统的主要目的，并不是为了赚钱或省钱；而是如同城市道路上的各种划线标志和信号灯一样的作用，是以保证生意经营的有序与合规为目的。

比如：为保证企业的销售规范、销售流程和交易合规，必需用CRM。所以这种系统在欧美企业是标配。

而同样的系统服务，只在国内少部分大型企业、上市企业或外资企业才有市场；而绝大部分中国企业的规范化需求，还到不了那个程度；而老板想要借助系统实现“管理”，也是想多了，只能是尝试下而已。

存在未必合理，有存在基础的存在才是合理的。

美国的某些To B热门“赛道”，可能当前在中国企业并不适合或无急迫需求。

那怎样判别一个赛道需求强还是弱呢？

有一个简单方法：当你画出To B企业应用的结构和分布图谱，顶层部分基本是有需求的少量客户；而低层业务部分应用需求量会更多。

实际上，欧美的SaaS公司有数万家，不只是赛道上这几家；它们呈金字塔状分布在各个业务层面。

选错了赛道如同跑偏了方向，怎么跑都是慢。如果不幸选在“弱需求”的赛道上，各种慢就是必然的，这个To B生意将在很长时间内都不会有起色。

要想快的话，要么换赛道（这好像也不太现实）、要么向下细分可落地业务（实际欧美SaaS公司中90%以上是这种）。

没有增长会怎样？

To B的慢还有另一个理由，资本寒冬融不到钱，想快也快不了。

为什么在美国高成长性的To B，在中国会出现“资本寒冬”？

原因应该是国内To B公司没有增长，够不到IPO门槛；这使VC没信心了，并不是真的没钱了。

增长这件事有多重要？

To B创业公司失败的主要原因都是增长问题；而本质上的原因是没把To B当作生意做，因为只有增长才会把To B变成一门真正的生意。

研究大量的美国SaaS公司发现：所谓赛道上的头部公司，都是增长最快的公司，而不是VC赌得最大的公司。

它们在获得初期融资后，首先要做的就是增长，包括：增长目标、战略、路径、指标、组织、岗位、管理等。而后续融资用于加快增速，使IPO时有一个较高的估值，融资与增长是相互促进的节奏，这才是把To B当生意做的正确姿势。

国内To B公司拿到融资，把烧钱推广、跑马圈地当作是增长；甚至免费的客户就有数十万、上百万家。这既不是增长、更不是生意，只是做To C落下的毛病。

前面发了两篇关于增长的分享，好多同行联系我说：“我们不是不想增长，为增长已经招聘了好多岗位；我们的问题是不清楚该增长什么、具体增长哪些量化指标”。

我想说的是：增长不是靠某些岗位做出来，他们只是按照自己的理解，做了增长动作而已。

如果不清楚要增长什么，也有一个非常简单的方法：找几家上市的对标SaaS公司，其财报和招股说明书（美股S1文件）都包括衡量SaaS公司的公认会计准则和关键财务指标，比如：ARR，Paid Customers，Net Dollar Retention Rate，Subscriptions……当然也能看到营收、毛利、成本费用等其它有参考意义的指标，然后选择关键指标作为你的增长量化目标。

通过指标对比测量差值，就能制定对应的增长计划和行动，然后自然就知道要做什么了。

增长慢才是真的慢，如果不能向投资人展示增长效果和能力，寒冬中很难拿到续命的钱。

三、To B生意为什么丧？

即使赛道选得对、产品做得也比较好；但To B作为一个生意，仍然是入不敷出，这并非个例。

如同经商要有营商环境，To B生意同样需要SaaS生态才能发展。

我们看到，美国SaaS用了七、八年的时间，已经完成了SaaS的第一个行业周期。其明显标志是SaaS生态已经建立和完备，就是说在各行、各业、各业务环节，都有多家SaaS公司（Solution Vendor）提供服务，这是To B发展的一个最重要的里程碑。

按照这个走势判断，SaaS的下一个周期应该是通过引入ABCD，以提高服务的效率；从而进一步降低边际成本，扩大渗透率和实现规模化行业覆盖。

可以预计，未来企业信息服务将是SaaS的天下，传统软件将只存在于少数特殊行业或业务领域。

借助SaaS的发展红利，国内To B成功吸引到国内外的资本；但结果却是落后一个行业周期，突出问题是还没有形成SaaS生态，这是To B生意起不来的主要外在原因。

最后，重点说说SaaS生态，因为它是To B的生意基础，也决定着To B的未来。

所谓SaaS生态不是合伙卖东西，而是所有To B公司都做最好的自己。

在SaaS生态环境中，企业的每个业务，都有多家公司和多个合格的产品来提供服务。

没有SaaS生态将会怎样？

试想只有你是SaaS，周边对接的都是传统IT系统或数据库。超级异构让业务连接异常困难；忽悠企业上云转型，结果半只脚站在一小块云彩上。

而依靠SaaS生态，这种问题很容易解决：大到Salesforce、小到Slack，都能轻易提供整体业务云解决方案。良好的SaaS生态是To B生意的基础，国内的To B公司不是太多了、而是赛道太集中，覆盖不了各行业、各业务，这是行业责任。

产品与业务贴合性不够好，缺少连接性，产品对生态没贡献，所以要做最好的自己。

这是To B的困难，更是To B的机会，只要熬得过这个冬天。