SaaS行业B端的生意C端化，接下来的故事为何这样讲？

SaaS产品只有通过帮助客户成功，自己才可能成功。

SaaS行业纯2B的生意要到头了。

这个认识源于响铃近期走访了十几家大大小小的SaaS企业。从2号人事部创始人焦学宁、订货无忧 CEO蒋波等项目创始人到金蝶、拉勾云人事等市场负责人，他们的共识是SaaS行业凛冬已至，参与者将面临洗牌和分化。

不过也有好消息，比如钉钉宣布注册用户数量超过一亿。2017年12月29日，点米科技宣布获得A轮7千万元融资，这两天金蝶投资纷享销客一事也传言甚嚣。

但就在我走访的过程中，那家B轮融资6亿元的SaaS 明星项目却被传出“工资只能发到下个月”的噩耗，多个部门的员工正式到处找工作。

几家欢乐几家愁的故事正在加剧上演，最根本的还是行业路径发生了变化。

SaaS行业2B2C的边界正在模糊

这与其说是SaaS产品的2C化，不如说是2C底层的SaaS化。

我们追溯SaaS的发展历程，从“看吧网”，到金蝶、用友的 “友商网”、“伟库”等，以及以Xtools、八百客为代表的创业公司再到现在市面上绝大多数SaaS产品，它们无不都是标准的2B路径。

如图所示，它们关系链相对简单，SaaS产品和企业客户之间是简单的使用与被使用的关系，SaaS产品背后也只是培训、售后等常规服务。

但行业正在发生变化，正如甲骨文企业应用顾问总经理谢鹏所说“今天，2B和2C正在快速融合。” 响铃观察下来，主要有几点：

1、产品的2C化：社交、社群化

这首先是具体的产品功能，比如在teambition、tower等团队协作SaaS都有日程功能的时候，微约日历却做成 了“可共享”的功能，从而多了社交属性。国外也有Google Calendar等。美国HR SaaS独角兽Zenefits在最辉煌的时候也在强化2C服务功能，比如发布了移动端软件，并配备了聊天机器人；还增加了员工之间的互动功能。

其次是产品运营的2C化，比如2号人事部自2016年12月正式上线，截止到2017年12月，就有超过33万家企业进驻。在2号人事部创始人焦学宁看来，首先是他们采用了社群运营模式，拥有500万HR用户的三茅人力资源网就是他们的获客入口，这样只有转化成本，获客成本几乎可以忽略。其次是2号人事部采用了众创的模式，让产品的使用者们参与到产品开发和优化中来，一边收集用户意见，一边高频快速迭代，到现在他们仍然保持每周2次更新的频率。

而企业微信与钉钉的玩法就更娴熟，比如钉钉的红包功能，企业微信更是将微信的通讯录打通，从而解决企业软件在公司内部的拉新、激活等问题。

2、传播营销思维的2C化：强调个体，传播C端化

这也有两大表现，首先，在产品价值上SaaS产品不再只是讲“为管理者提升工作效率”，而是强调“激活个体”，比如陈春花携手金蝶云之家赋能个体,激活组织。

其次是营销方式上不再只是买买行业杂志，出席些行业峰会，搞搞会展，而是大投广告，比如钉钉的地铁广告都打到腾讯家门口了。某SAP高管曾这样概括Salesforce：“为啥国外做SaaS的企业那么多，大家都知道Salesforce？除了产品牛，最主要的还是因为人家肯在广告上砸钱！”

或者做节日主题活动，比如2017年12月金蝶云会计节在全国十大城市举行，之前云之家还搞过“活力星青年”活动。

3、盈利模式的2C化：切入交易

当前，C端的“切中强需求推出产品→集聚海量用户→搭平台→切入交易来盈利”的模式也正在被快速复制到SaaS行业。

这个响铃在之前发表的《中国HR SaaS市场何去何从，这三个问题是关键》就已经说到：单纯的工具性应用会越来越廉价，企业级服务最核心的一点就是用SaaS方式获取客户订单入口，然后以交易平台完成交易闭环。

国内SaaS产品正在践行着。比如2017年6月开始商业化的2号人事部一个重大动作就是上线了员工福利商城、背景调查、人才测评、商业保险以及风险咨询等服务，不论是收费企业版的用户还是免费个人版的用户，都可以在平台上采购，2号人事部从中盈利。钉钉更是直接卖起了硬件，发布钉钉智能前台、钉钉智能通讯中心和钉钉智能投屏三款硬件。其他还有如转型HR SaaS后的办公逸靠智能考勤机进行广告变现等。

4、商业模型的2C化：类小米生态链

与焦学宁深聊几个小时后，响铃大概理清楚了2号人事部的模式，如图：

这和用友等纯2B模式的差别在于，在用户端2号人事部利用三茅人力资源网这个HR社群去做用户扩散，用众创的方式去提升产品品质；在服务端，它塑造的是一个平台，除了培训、售后服务外，还能各种+服务，对接各类服务商。

我们再对比企业微信的：

以及钉钉的模式：

是的，这不就是小米的玩法么？

但是为什么要这样做呢？

我在愉悦资本戴汨的公众号里找到了一个答案，文中作者James总结了限制公司扩张的两个维度：产品生产和产品的分销难度，也就是业务的可扩张性在产品和分销两个维度变化，并列出了4种商业模式。

The Four Categories of Businesses 4种类别的业务：

第一类：固定产品、固定分发，比如餐厅、诊所和律所。第二类：可扩张产品、固定分发，比如波音、洛克希德马丁，SaaS中的Oracle、Salesforce也是。第三类：固定产品、可规模化的分发，比如媒体。第四类：可扩张产品、可扩张的分发，比如Uber、WikiPedia，中国TMT领域的滴滴、头条也属于这类。

说回到中国SaaS的主流模型，也就是传统2B面向大企业的付费SaaS，它就是图中“Big-ticket Enterprise Software”模型,即第二类模式。这个模式下，研发产品可规模化，但销售产品是一个线性模型，其规模只能随着人数增长而增长。

如果2B模式的SaaS产品要打破这套禁锢，就得从第二类跨越到第四类，即和滴滴一样，2C化。

兜兜转转，为何回到了起点？

当然，James说的只是理论上的，在走访的过程中，响铃还找了3个具体的原因。

1、企业决策权的下放，从老板的B转移到管理者甚至使用者（基层员工）的C

过去2B的SaaS销售的要义是成功说服高管买入，理由是这是一个企业的组织行为，他们是理性消费者，决策周期长、服务要求高，注重长期稳定服务能力。只有2C的业务中，消费者和决策者才是同一个人。

但焦学宁告诉响铃，他在研究HR市场后发现，10000元以下的购买决策HR负责人基本就能决定。这个过程中，企业的消费者和决策者就是一个人。焦学宁回忆道，2号人事部在收费过程中，销售人员去拜访客户时，看到HR桌子上的日历做满了笔记，销售人员就会告诉客户，用他们独创的人事日历，就能实现待办事项自动提醒；看到HR经理正在为辞退一个员工焦头烂额时，就告诉HR经理，他们提供152个劳动风险点提示，来帮助HR经理管控用工风险。

也许HR经理在向Boss汇报时不会说到这些点，但促成成交的却是这些细节。这个决策过程，HR经理更多的是一个C的角色。

而在现代企业里，“小人物掌权”已经越来越明显，企业老板在决定是否选择购买某款软件时，也会问问最终使用者的意见。明道CEO任向晖说，SaaS软件很重要的一点是“自下而上”，也就是SaaS销售人员要做的，就是确保使用者（员工）的感觉“非常棒”。

2、纯粹2B的销售路子对大多数SaaS企业来说行不通

你我理想中的2B销售模式，多是一个销售军团，或电话或地推或陌拜……

但如果没有销售人员呢？

“我们在经历了4个半月，招聘30个人的销售队伍去开拓市场，却颗粒无收后，不得不辞退这30个人。最终，就是现在这样，依靠口碑和招区域代理来扩展新客户。”一家做订货SaaS类产品的负责人这样告诉响铃。

事实上，尽管在SaaS行业涌进了千军万马，但能组建规模化的销售队伍的却是屈指可数。

这从SaaS 行业融资趋势中也可见一斑。红点创投投资人TOMASZ TUNGUZ在《2017 年 SaaS 行业融资趋势分析》中指出：在分析2016年的 SaaS 行业融资市场时，发现获得融资的 SaaS 公司数量停滞了。而且，SaaS公司的融资总额在2015年达到最高峰，在2016年，投资总额减少了近三分之一，从42亿下降到28亿。根据2017年前六个月的数据表现，2017年，就SaaS初创公司从种子轮到C轮融资的总额而言，情况应该与2016年和2014年大致相似。

图：从种子轮到C轮， 各年份 SaaS 行业的融资总额图

也就是说，大多数SaaS项目只能自掏腰包，或者勒紧裤带过日子，精简人员，把钱和人用在产品研发上。于是，SaaS产品回归到用户价值，通过打动每一个使用者（记住这时候，用户是C）去赢得时间让自己活下来。

或者就过早地切入到交易环节，妄图以分润的形式获得更多的收入。

3、赛场变道或已成为行业新常态

我们简单回忆下，过去做企业网盘的亿方云如今转向了协同办公；从OA切入的iWorker转型做了云ERP；纷享销客则是反复折腾，从OA转CRM，E轮后急转弯做PaaS现在又转回做老本行。钉钉所幸将业务中心转向了智能硬件，宣称要软件硬件智能化融合。以招聘为入口的拉勾云人事又回到了招聘主业上，发布全网招聘联盟、招聘协作小程序以及“HR前沿社”。从HR切入的理才网，从SaaS 到PaaS ，在涵盖HR、OA、CRM、SCM、信息管理、餐饮管理、交通管理、建筑管理等业务后又推出2款测评新品……

主流玩家如此频繁转弯变道，这不能说是在打脸，至少说明赛场变道或已成为行业新常态。当纯2B的业务过早触碰到了天花板，或是因为战略调整、或是为了追求市场规模、或是要追逐新风口，这都能解释，为什么大家都在往2C的路上赶。

当然，这也让我们看到了一种新的可能，中国SaaS行业有可能将2B产品用2C的方式实现产业化，钉钉、2号人事部、企业微信、甚至金蝶等等都在这条路上。

故事变了个样，但问题却没有变

但事情还没完，走访之后，作为行业观察者，响铃五味成杂，这不只是因为改变了我对SaaS行业的认知，更多的是我在想这些2C化的SaaS还要面对什么。

第一个问题：2C后，到底还有没有边界？

为什么要提这个，我们先看看钉钉的动作，阿里钉钉在发布了智能商务电话、客服、订单管理等功能后又发布了智能云考勤机等功能。11月19日，钉钉干脆发布了三款硬件，以及人力资源管理功能“钉钉智能人事”等。在发布会现场就有厂商问钉钉下一步还要做什么？在采访中也有记者问过钉钉创始人无招，他表示：是因为他们做不好，我们才去做的。言外之意2C化后的钉钉可能什么都会做。

企业微信也差不多，腾讯依然用自己最擅长的To C 式的连接方式来链接一切。

于是响铃就问，2C化后的SaaS产品边界在哪，在响铃的追问下，多位SaaS负责人给出了自己的想法。其中焦学宁的回答让我颇有所得，他说，边界有很多种，但至少有2种特别重要，一是做平台的边界，做平台就不能去抢上面合作伙伴的饭碗，破坏整个商业环境，二是信息的边界，企业内部的信息就不应该和外部混在一起。他说他是钉钉的第一批用户，并在钉钉上管理着700多人的团队，但后来在钉钉上，企业外部的人也开始进入并互加好友了，谁都可以加他和发信息给他，他都不知道哪些人是公司的员工，哪些不是，讨论组里有没有间谍。在钉钉中，他找不到自己要的信息。

我记得在钉钉最初成立时，蓝凌和和创等知名的ISV伙伴趋势若骛，因为钉钉有阿里品牌和用户流量，但现在和创和蓝凌已经在钉钉应用商店中难觅踪影。

而在企业微信中，有多少人开始抱怨微信成了自己生活的负担，而工作群也成了微信的负担。当微信已经成为了我们沟通的标配，企业微信还有没有信息的边界呢？

我们不要忘了，钉钉这样的，早已是一个平台而非应用。2B的产品要做生态，就该如星辰大海，构建好环境，而不是去争做生态里的主角。

第二个问题：2C后的交易，到底该怎么做？

C端项目中价值最大的多是形成了交易闭环，无论是商品交易、服务交易、流量交易，估值高的公司都在做交易。B端的SaaS项目也是，那具体怎么做呢？

事实上， SaaS公司往往是服务于某种行业,比如金蝶管易云这样的电商SaaS就是针对电商行业，或服务于某个流程，比如深圳市铱云云计算有限公司的“易订货”就是针对B2B企业的订货管理流程。所以SaaS类切入交易基本有两种：

将交易穿插在所服务的产品中。比如针对保险经纪行业的SaaS，帮助保险经纪公司匹配客户需要的保险产品，就可以通过分佣的方式获取交易收入。同样的服务于传统汽配领域的SaaS也是。从流程管理中寻找场景或利用数据资源来辅助交易。比如HR SaaS产品连接了企业、雇员、人力资源服务供应商，这些机构有理财、贷款等金融需求，而人力资源管理流程上分布着发放工资、查询社保公积金等场景，基于这些场景就可以提供理财、信用贷款等金融服务。2号人事部提供的背景调查、人才测评、商业保险以及员工福利等服务就是这样的场景化的服务模式，在软件大幅提升HR工作效率的同时对接多种线下服务。第三个问题：2C化后，哪些依然逃不过2B的魔咒

最后，2C并不是万能神药，更不能掩盖SaaS产品原有的缺陷。

如果我们去复盘那些已经倒下的SaaS项目，你会发现他们多属于这三类：

第一类：不专注，想做的太多，最后西瓜、玉米都没捞到。第二类：没有控制好成本，步子太快，或活活把自己“撑死了”第三类：在从野蛮增长到精细化运营的路上，没转过来。

所以，对多数SaaS而言，不要一开始就把自己定位成BAT或平台级别的企业。而现在最需要做的是就是抓标杆用户，找信任背书，因为和C端消费者爱看明星一样，企业客户更倾向于买成熟稳重的公司的品牌。所以你能看到钉钉、企业微信的官网上总有那么多“优秀合作伙伴”，金蝶为什么总把万科、华为等挂在嘴边。点米科技的官网上也赫然列着麦当劳、苏宁、康佳、海底捞、创维等等。

因为SaaS产品只有通过帮助客户成功，自己才可能成功。

SaaS行业，有人总在说愿景，说在美国，仅Oracle、SAP、Salesforce三家公司的市值就已超过3500亿美元；但在中国，目前企业级 SaaS服务行业各细分领域还未出现真正巨头。

不知道，2C化后，中国SaaS行业的BAT会不会早点出现？

（完）

#专栏作家#

曾响铃，微信公众号：科技向令说，人人都是产品经理专栏作家。TMT新媒体“铃声”创始人，《移动互联网+ 新常态下的商业机会》《趋势革命：重新定义未来四大商业机会》作者，《网红经济学》作者之一，《商界》等多家杂志撰稿人。重点关注SaaS、智能硬件、互联网金融、O2O、新媒体运营方向。

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