企业家当下应该做点什么(2)

导读

百年未有之大变局背景下，万物互联，一日千里，中国改革进入深水区，转变发展方式刻不容缓，技术革命浪潮推动社会变革，进而不断改变人们的生活方式，同时叠加中美对抗、全球抗疫，使得中国经济发展遇到了前所未有的挑战。在这个复杂的环境中，如何适应环境并顽强地活下来，取得逆势成长，在危难中发现机会，布局新业务、新赛道或启动新的增长引擎，转危为机，打开新的局面，迈上新的台阶，这一切都考验着企业家是否具有真功夫。

任何企业的管理者、资源、资金、时间等都是有限的，要想发展企业必须有所取舍。这个道理看似浅显，但在实践中却被人屡屡忽略。尤其中小企业，更要学会做减法，其实大企业的发展也得有取舍，选择大于努力。

企业发展之所以选择放弃，因为放弃的本质是把资源释放出来，尤其把优质的人力资源和管理者给释放出来。

任何产品和服务都有生命周期。一些优秀企业的做法是每年都要对自己的产品/服务做透视和体检，结合产业、市场、客户、友商等方面，判断自己的产品/服务处于什么阶段？哪些需要放弃？哪些需要加大投入？哪些优化投入资源质量（尤其是指人力资源的质量）等。对那些需要放弃的产品，如果不能马上放弃的，需要有一个计划——如何撤退及时止损？

例如，某个做连锁宾馆的企业，投资规则中有一条是及时撤退原则，某个新开的宾馆大概经过多长时间仍不见起色的话（在这个时间段，和业主谈的是比较低的试租金，如果超过这个试租期，租金可以适当上涨一点，尽量控制好经营风险），就要及时组织撤退了。

经济学中有个沉没成本概念，是指那些发生在过去无法收回或改变的付出。这些付出，包括且不限于时间、金钱、精力、感情等，无论我们在未来做出何种行动，都不会对沉没成本产生任何影响，无法挽回任何损失。而我们对过去的付出和错误产生的不甘心，让我们继续在沉没成本上不理性地搭上了新的资源投入，这是最麻烦的。在实践中的操作，一些优秀企业是这样做的：复盘一个产品线或项目时都要问自己一个非常重要的问题——如果这个产品或项目要搁在现在还上不上？如果回答是否定的，那就要开始及时止损了。

坚持到底就是胜利是心灵鸡汤，如果真有营养的话，得有一个前提条件——在市场大势还没有来临时，得想办法熬下来。这时候的坚持往往是有意义的，这当中关键是时间的节奏。那些成功的坚持者是有运气成分的，因为他熬的时间长短比较合适。如果熬的时间太长，谁都会油尽灯枯，很难坚持下来。比如，马云在1999年创办了阿里巴巴，成功了，皆因阿里巴巴熬到了天亮（市场启动了）的时间比较合适。如果马云要在更早的时间创办阿里巴巴，就不一定能坚持下来了。

张树新在1994年创办了瀛海威公司，没有坚持下来，这当中时间的因素不可小觑。任何一个产业的启动都是一个系统工程，需要各种产业要素来匹配，没有一定的时间积累是不行的，其中的技术进步、成本因素、供应链匹配、人们观念变化、政策因素等都需要用时间来换空间。当然了，我们也不否认成功者本身的杰出，那些没有坚持下来的人其实也是令人敬佩的。

企业一旦活下来之后，需要跨时空配置资源，就是为未来而战，尤其投资更需要为未来而投入。视变化为机遇，积极拥抱变化。很多企业在企业核心价值观中突出变革的重要性，拥抱变革，比如，三星、阿里巴巴等公司在企业文化上都非常突出变革。

很多企业的投资都围别人的屁股后面转，把别人不要的东西接过来，把自己变成一个接盘侠。这些都不是一个很好的投资理念，除非其中蕴含着巨大的机会。

也有的企业决策层比较执着，非要在哪儿跌倒就在哪儿爬起来，总是执着于过去，为自己的名誉而战，为自己不甘心而战。时过境迁，当初的不甘心放在现在的时间段来说，已经变得毫无意义，风口已经没了，没有多少产业机会了。

微软公司转型堪称经典，当它错过智能手机风口后，很多人对官僚僵化的微软公司不再看好，但纳拉德上任后，积极布局未来，发力云计算等，又一次刷新微软，现已成为全球少数市场超过一万亿美金的公司。

评价与激励对企业家精神的孕育具有很大影响。多数企业激励机制设计的背后逻辑是业绩导向，业绩高获取报酬就高。新业务或创新项目一般需要沉寂若干年，有的甚至需要十年冷板凳。此时一个很现实的问题：承担创新责任的团队薪酬如何计算？他们在几年之内几乎没有什么业绩贡献，那他们要发放多少薪酬为好呢？既要吸引一批优秀人员从事创新工作，又要让他们全身心投入创新。优秀企业的做法是先要保证承担创新者的工资达到一个平均水平，然后采取追溯制。如果这个创新项目获得市场效益，那么创新团队需要分享一定期限的市场效益。一旦创新项目跑出来的时候，创新项目团队就可以独立成军，开始专门化运作，这个本身也是一种激励。当然也有人比较擅长专门做创新项目，这些人也可以选择专职做创新。

很多企业比较喜欢用人均效率、提成等要素来考核，这就会导致不愿意多招人，因为人招多了，影响指标达标。企业一定要在市场大势来临或自己增速比较快时多招一些人，否则等到机会来时会因为没有人而把握不住机会，内部也会因为人才过于紧绷绷而导致机制弱化。

上市公司为了报表靓丽，追求较高净利润率。在实际运行时往往厉行节约，减少费用投入。而费用的投入都和未来有关，过于节俭会造成企业未来发展后劲不足。尤其遇到经济处于下行周期时，很多企业往往裁撤研发人员或砍掉一些暂时获利无望的产品线，当经济反转时，等到那些产品大卖时，往往手上没牌了。西方跨国企业遵循华尔街体制，高管的薪酬与市值、净资产收益率有关，更会助推这种做法。据说，每次经济危机对华为来说都是机会，他们往往把招聘公司设在竞争对手楼下的咖啡馆里，你裁撤的人我都要，等到经济景气时，原本不赚钱的产品开始大卖时，华为往往都能踩对节奏。竞争对手为了报表的数据把人给裁撤了，把资产剥离了，一来一回就拉开了差距。据统计，经济危机时家族企业往往表现得比职业经理人经营的企业好，也是这个道理。

企业必须时刻重视与未来发展有关的部分。比如人才投入，需要采取单独考核。对创新业务，要选择适合创新特点的管理方法：成熟业务好比老母鸡下蛋，考核老母鸡的产蛋量；如果在孵化阶段，就不能用产蛋来考核正在孵化的老母鸡。

无论是驱赶迷茫，还是对抗平庸，读书都是最简单实用的方法。

坚持是一种信仰，专注是一种态度。

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