企业数字化转型,到底是谁在转型???

本篇文章主要是之前一些文章零零散散涉及到的关于这个主题的部分的梳理，并结合实际工作中遇到的问题，作出的总结，由于笔者并没有深入的理解这个主题，同时在调研过程中也没有深入的探究过这个问题，因此本文同时也是对实际过程中遇见的零零散散的关于这个主题的部分的梳理。所以本篇在具体如何解决上面，会有较大的缺陷，甚至整篇也是处于没说清楚的尴尬境地。

0 引言

1 问题

  2.1 项目实施前：认不清

  2.2 项目实施中：有疑问

  2.3 项目实施后：跟不上

2 要求

  2.1 员工是推动组织文化变革的关键

  2.2 不同层级人员有不同的信息需求、要求和期望

  2.3 小结

3 探索

  3.1 实施前：思想一致、迎难而上

  3.2 实施中：勇挑重担、敢挑重任

  3.3 实施后：共同努力、主动作为

0 引言

数字化转型正在改变整个商业模式和组织发展的逻辑，进入到2021年，数字化转型已经波动许多企业高层的心，数字化转型是整个商业逻辑的改变，是用数字驱动业务模式和组织形式的大转型。麦肯锡在统计企业数字化转型中的成功率后发现：目前企业数字化转型的成功概率仅为20%，很重要的原因不在于数字化技术，而在于领导者及组织是否具备敏捷性和适应性。根据埃森哲的年初的报告，目前中国企业中，只有11%的企业取得阶段性成功。说到底，数字化转型的核心是人的转型，人是数字化转型过程中最容易忽略的因素。如何通过人的数字化转型，破解当前数字化转型低成功率陷阱，会在日后逐渐转变为日益重要且具有决定性的一环。

本文的重点在于梳理当前实践中存在的一些问题，并围绕数改项目全过程给出简单粗暴的解决办法，希望日后有时间可以进一步的对解决方案作出进一步详细梳理。

 

1 问题

2.1项目实施前：认不清

转型发展决策难：受制于生产、管理方面的经验和拥有的知识系统，大部分企业家虽对于数字化转型的必然趋势普遍认同，但对智能制造缺乏清晰、准确的认知，其认识不清、了解不全、把握不准，导致企业主难以决策企业是否推行智能化改革。如某木企由于对智能化改造能为木门生产带来的效益并不清楚，因此在前期对实施智能化改造的意愿并不强烈，只想通过简单机器换人，实现减员增效；再如名某企在实施智能制造的过程中，生产长期保持传统模式，加上企业高管层岁数高、知识面窄，比较抵触智能化生产的新模式，导致企业一直在是否智能化改造的问题上摇摆。总体上导致企业家决策迟疑、观望的主要问题集中四点：对建设目标和实施路径感到迷茫、对投入产出比感到心虚、对改造和正常生产之间矛盾感到心慌、对后续产线维护和故障维修感到担忧。

转型认识统一难：很多时候变革是企业一把手开启的，最终却搁浅于基层。因为越到基层，变革意愿的重要性就更为突出，如果整体组织无法做到上下同欲，变革就会失败。因此，在数字化转型过程中，感知基层组织的态度、辨别表面支持但实际不支持的行为和人、识别“民间智慧”和消极怠工极为重要。要激发员工去意识到变革不是为了某一个人而变，而是为了所有人的未来而变，这是数字化转型中组织建设的一项重要工作。只有全员积极参与才能实现企业战略的落地。数字化转型在企业中涉及的职能类型很多，每个职能角色在项目中的影响力和参与度不一样，这么多不同职能类型的人在项目中，大家要奔往一个大方向，这不是简单的事。

 

2.2 项目实施中：有疑问

实施方案选型难：数改技术选型难。数字化改造涉及技术和软件，技术主要是数据相关技术，软件主要是管理类的软件。从数据采集到数据利用，涉及的技术相当广泛，如何选择适合自身高性价比的技术实在是一大难题，比如数据采集，一台设备的数据采集方式就有很多种，怎么选择最优的技术，需要结合场景分析，而不是一味的大量采集、或者采集好采集的等等。而软件的选择就更加复杂了，就ERP来讲，就有很多，首先遇到的难题就是到底是项目制开发还是选择产品，还是居中，等等就有各种办法。如何软件选型就是一件非常麻烦的事情。如浙江某某公司高层去年在研究MES（制造执行系统）和PLM（产品生命周期管理系统）时，对于系统建成后能实现的成效无法准确预估，前后对比了多家供应商，选型的时间超过半年。

实施方案落地难：员工学历以高中为主，文化素质和技术水平相对较低，企业中层管理和基层操作员工对精益生产没有概念，对智能设备、软件系统不了解，缺乏信息系统运营管理经验，智能制造领域更是跟不上时代发展步伐。很多员工只知道企业要推智能制造，却不知道为何要做、做了有何好处、要做到什么程度。另一方面企业对基层操作人才培训规划滞后，包括流程设计、绩效考核、企业文化均无法与新项目要求匹配，降低了企业数字化转型的凝聚力。因此推进智能化改造项目的过程中容易在基层产生很大的阻力，数字意识和数字能力不足成为企业普遍面临的短板。如某某换热器在实施智能制造项目过程中，工人局限在过去的技能、知识、经验、习惯中，又走入智能制造会全部取代人工的误区，一度在推进智能制造过程中出现消极怠工、固执认为新设备不如原设备顺手操作等抵触行为。

 

2.3 项目实施后：跟不上

运维跟不上。大多数中小微企业是没有IT部门的，在中小企业实施完数改项目之后，大多数设备、产线、车间、工厂就逐步转变成数字化资产，尤其是原先工厂内的设备经过数字化改造，已经成为数字设备，这些设备一旦出问题就难以按照原先的方式进行维修，或者说现有人员不具有能力进行维修，因为原有的维修人员都是机械设备维修人员，现在设备具有数据采集功能，这些数字化、网络化设备原有的维修人员是不会维修的，这就需要等待数改工程商来协助维修找到问题，但是企业生产不可能一直等待，所以数字化改造以后数字化系统的运维跟不上，成了企业非常重要的问题、短板，需要进一步克服。

数据用不好。关于这个问题我们在前一篇《数据：制造业企业数字化转型的起点》已经进行了较为细致的分析，主要问题是不会用和用不好，表现在三个方面主要是知道数据有用但是不会使用数据，可能是因为没有接触过数据分析，毕竟工厂里的人年纪较大了，另外是知道数据有用，但是不会用数据分析工具，再还有一种呢是两者都会一点，但是无法进行数据的深入挖掘和分析。比如，新昌在中小企业数字化改造之后，就发现企业日常生产运营支撑管理无法保证，生产过程与企业经营双重的大数据“健康管理”就更难实现。

 

2 要求

2.1 员工是推动组织文化变革的关键

数字化转型已经极大改变了组织的运作方式。要想建立数字文化，做到真正的转型，只有通过改变领导团队和一线员工的思维方式和技能来实现。对于全公司而言，领导团队必须要提供一个清晰的发展愿景和策略，包括具体的目标，这样才能保证公司往正确的方向发展。对于一线员工而言，要帮助他们了解在转型中的角色，以及如何推动。

当组织发展与数字转型战略保持一致，所有人感觉自己参与其中时，真正的变革就会发生。如果管理团队只说了一件事情，也许是在全体会议上提议，但没有因此而改变日常运营，则转型计划不会长久发展。但也有另外两种情况：一是，即便公司决策已定，但各级都不支持创新，也很难维持。二是领导者压制变革，员工就会感觉到言行不一之间的脱节，转型也会陷入停滞。组织文化上的改变不可忽视。

技术虽重要，但并不能代表数字化转型的一切。而组织文化一旦垮了，转型便会停滞不前。

 

2.2 不同层级人员有不同的信息需求、要求和期望

企业数字化转型，不是对企业进行数字化转型，而是要让老板转型，让高层转型，让中层转型，让基层转型。由于位置的不同，时间分配的不同，企业上上下下每一个人的认知都是不一样的，自然需求也都是不一样的。比如

高层员工：花多少钱，有多少收益，是否有产业变革；数据资源整合和治理有什么要求。

中层员工：业务模式和管理模式的变革，要求作业、协同流程变革。（实施过程中的承上启下的桥梁，非常关键的位置，既要兼顾上面的想法，又要照顾到下面的实际，双面行动。）

普通员工：基层减负的希望；要求技能的转变。

与此同时，各个层级对于数字化转型之后的数字化系统使用的要求也是不一样的，需要堆各个层级的要求进行分析。比如：

高层员工：成本分析、品质分析、交期预测、决策辅助等。

中层员工：进度追踪、智能排产、延期预警、成本实时等。

普通员工：漏件提醒、备料提醒、辅助检测、实时监督等。

 

2.3 小结

我们认为数字化项目不单单是纯粹的从数字化改造的角度出发解决设备、产线、工厂对得互联互通问题，也不单单是各类软件的安装问题，也不仅是解决数据采集、传输、存储、分析、利用问题，更不单单是生产过程、管理流程优化的问题，更是企业人员的全面数字化转型问题，是企业全体人员具备数据思维的过程，是组织逐步在线化的过程。

因此我们认为企业的数字化转型需要横向和纵向，短期和长期，整体和局部，全面系统化规划、实施，从点到面优化的过程，需要甲乙双方看的清、看得远，同时具有显微镜和望远镜的能力。

 

 

3 探索

基于上述各种问题的存在，我们从工作及调研中的一些信息梳理总结，看到各地在实践中的一些经验探索。

3.1 实施前：思想一致、迎难而上

一是看案例，学知识

二是高、中、低思想一致化培训，召开全员动员大会等。

3.2 实施中：勇挑重担、敢挑重任

一是试点+项目双参与

二是找愿意学习、有能力学习等条件的员工共同参与到数改项目中去，与乙方工程商一道完成数改项目。

3.3 实施后：共同努力、主动作为

一是全面培训（诊断、短板、培训），先进带后进

二是激励（培训的激励，操作的激励，绩效、奖金、晋升挂钩）