4.原创报告:汽车渠道网络重塑的关键点---中国汽车流通协会渠道发展工作28次会议互动讨论分享

   中国汽车流通协会渠道发展工作第28次联席会议2021年9月16日-17日在广州举行。非常荣幸得到协会的邀请，以专家身份分享关于新能源渠道的观点。

    感谢协会郎老师、樊老师、邱老师、张老师以及各个主机厂渠道网络部门同仁地交流与指导。本文仅分享我个人在会议上的内容，不代表任何汽车主机厂观点。

    

    首先说观点：

    汽车渠道网络重塑的关键点在于------树立自身的业务流程与指标

    因为穷尽一切渠道/模式的各种定义、分类，最终的核心本质都是，我们自身的品牌产品怎么卖出去！ 怎么卖出去的问题都会涉及到相关的销售服务业务流程，各项业务流程都会涉及相关的数据，进而会衍生出考核运营质量的各项指标。

    所以，不管采取什么渠道、销售模式、运营和区域管理模式，都会涉及到业务流程、业务指标。那么，即便我们得到了特斯拉、蔚来等品牌的各项业务资料，业务无法复制，只能参考。而我们每个主机厂的品牌、产品、组织等都不同，如果“复制”特蔚小理的经验，就是毒药。

    “彼之蜜糖，吾之砒霜”！我们不能盲从于先行者的阶段性成功，也不能故步自封于传统4S模式，发现一条自己的路，不断尝试，建立自己的业务流程与指标体系，渠道自然随之转变！

一 新能源汽车增量下的复杂渠道模式

    渠道模式不仅仅是表面能看到的渠道门店实体形态，还涉及到销售模式、团队运营模式、区域管理模式，在这4个方面，都与传统燃油车的4S店有比较大的区别。

    新能源主机厂的门店形态7种、销售模式2种、团队运营模式3种、区域管理模式2种，理论上可以产生 7*2*3*2=84种变化；如果把比亚迪、广汽埃安这种授权制新能源4S店+商超店的模式也算上，就是 7*3*3*3=189种变化，已经赶超了孙悟空。。。齐天大圣也会惊叹与新能源的网络渠道模式。

1.1 门店形态

    新能源体验中心多以商超店形式存在，又分为商超店、商超快闪店。

商超店：租期1年以上的商场固定铺位的汽车销售门店。各主流厂商的名称大同小异：特斯拉体验店、蔚来中心/蔚来空间、小鹏体验中心、理想零售中心

    原以为北京合生汇商场11汽车品牌（8个商超店+3个展台）已经够内卷了，没想到广州悦汇城一层有19个汽车商超店，而且还不包含特斯拉、理想、上众/一众ID，如果这四家再入住，电动车意向客户根本完全不用去传统的汽车商圈了。但我也相信，明年再去悦汇城，可能商超店数量变化不大，但品牌会换很多。

商超快闪店：租期1年以下的商场中庭/固定铺位的汽车销售门店，多以商场中庭定展的形式存在。主流厂商的快闪店名称是：蔚来空间快闪店、理想零售展厅。

    快闪店灵活机动，在新品牌与成熟品牌、网络空白城市与完善城市、新店过渡期与老店、品牌功能/线索功能/卖车功能等等方面，存在非常多的应用。因为我懒。。。没有完成“新能源汽车快闪店报告”，争取年底前完成发布。

1.2 团队运营模式---代理店主机厂团队代运营

    这方面蔚来在汽车行业是首创，在蔚来资金困难而继续拓展销售网络的时候，开发了100家左右的代理制蔚来空间，投资人负责设立公司、租赁商超门店、装修、分红，蔚来负责派遣运营团队卖车。

    实际上，在其他行业，这种品牌方托管运营模式是很常见的，从酒店管理公司、到便利店托管，已经很成熟。新能源汽车的渠道变化，需要多学习、借鉴异业的发展管理模式，天下没有新鲜事！

1.3 区域管理模式---新能源4S店与传统4S店外表形态相似，但完全不同

    新能源综合门店外表与传统燃油4S店一致，但管理模式完全不同。没有传统的门店总经理，所谓的店长只管理销售团队，其他如市场、用户、交付、售后等业务线都直接向区域城市经理、或者总部业务条线主管直接汇报。

    以蔚来中心为例：

    销售/用户发展（市场）/DCC/用户运营（活动）等团队，直接实线向城市经理汇报，城市经理再向区域总经理汇报，虚线向总部条线业务部门汇报，这几个部门都是平行关系，没有一个店的总经理统管。

    用户发展部门的垂直媒体线索发送到DCC部门，DCC再辅助邀约到店给销售部门。

    用户运营部门获得的保客转介绍线索，直接发给销售部门，由销售部门跟进。

二 复杂渠道模式背后是业务流程与指标的差异

    抛开上一页复杂的渠道模式，内里的新能源渠道与传统燃油4S店的各种业务流程、业务指标是完全不同的。

    上图用各项业务的指标差异体现了业务流程的不同，没有详细参数，仅为示意图。

2.1 销量结构

    新能源门店侧重于展厅零售、DCC零售，少量开展大客户业务，二网分销在一线新势力门店几乎不存在。

2.2 销售过程指标率

    新能源门店的试驾率远高于传统4S店，有的品牌要求留资客户试驾率超过50%，这已经达到了BBA等高端品牌的试驾要求。

    而商超店的低意向客户造成了高进店客流量、低留资率、低成交率。

2.3 销售顾问考核指标

    很多传统品牌新能源车卖不好的重要原因不仅是经销商投资人、经理人的意愿低，而且一线销售顾问卖新能源车的意愿更低。

     传统4S店对销售顾问绩效考核体系很复杂，但资深销售顾问的收入较好。

     新能源门店对销售顾问的考核指标极少，主要在试驾、销量上门，对衍生业务的考核很多不做强制要求，这样销售顾问卖车容易，有时虽然收入与传统4S店相当，但心不累。

三 渠道重塑关键点市找到适合自身的业务流程与指标

    下图，我们抛开渠道网络外表，根据业务流程与指标去看新能源，会发现：

     一线新能源品牌特斯拉、蔚来、小鹏、理想不存在长期的渠道规划，不会有3年、5年的渠道发展战略，调整的一切都基于不同发展阶段需求的不同业务流程与业务指标。

    特斯拉从年度商超店增量大于特斯拉中心，到特斯拉中心增量大于商超店；从小型交付中心到1万多平的交付中心；从授权钣喷到直营钣喷。这背后都基于工厂产能、交付效率、售后保客增量，门店形态的改变，让效率提升，效率是什么？是业务流程的改善，业务指标的体现。

    蔚来为什么收回100多家的蔚来空间代理权？表面看是有钱了，深层次的原因是代理商无法达到运营标准，运营产出效率较低，那这是什么？流程与指标的反馈。

    小鹏为什么开始增加直营门店渠道，因为直营门店的效率更高；理想近期官宣汽车商圈4S店开业，是因为将来的发展阶段，需要4S店满足更多的车型展示、直营的售后服务，这也是业务流程和业务指标的变化。

     因此，渠道门店是皮，员工/业务是肌肉，门店和总部组织是骨骼，真实/快速反馈的信息系统是血管，而核心是：业务流程与指标，这才是心脏，心脏才是渠道网络变更的最关键要素。

四 主机厂成立“新能源网络运营部门”，重塑渠道网络

下图已经写的很多了，这里强调两点内容：

4.1 一定要去尝试，不要纠结于规划

    发现适合自身的业务流程和指标，无法通过外部调研、书面研究获得，只能自己去做、去试，只要控制试错成本就好。

    以少量自营商超店、代理商超店、代理4S店，大量商超快闪店的试错方式去运营，重点不在于销量、线索的成果，而在于梳理自己品牌的业务流程，梳理自己品牌的业务指标。

4.2 为了保障信息数据真实，需要派遣主机厂员工作为门店信息员

   传统4S店经销商向主机厂总部传递的信息都是经过加工的，为了保障自己利益不受损失，整体数据都是失真的。

    那么，传统主机厂在新能源产品渠道规划初期的试错阶段，一定要掌握真实的数据。代理商超店、代理4S店、代理商商超快闪店的数据一定要主机厂自己人管控、上报，否则试错的结果只能是错的。

    代理商会为了补贴、考核，会在客流、留资、试驾、跟进、成交等等关键节点数据上造假，那么传统主机厂会根据一系列假数据，建立自己的流程、指标体系，重归传统燃油车4S店的局面，一无所得！！！

五 经销商“区域化”“轻投入”，重塑哦灵活的新能源渠道

    新能源汽车属于发展初期，一线特蔚小理中，除了小鹏部分开发代理加盟，其他都是二三线新势力、传统主机厂新能源产品开发代理、授权加盟。

总的来说：

    新能源汽车已经进入到快速发展阶段，但不管是一线、二线新势力，还是传统主机厂，都需要积极主动的尝试，掌握符合自身发展的业务流程、业务指标。同时年度复盘，每年灵活地微调，才能促进自身的发展。

    以前那种4S店几年、十几年不变的渠道网络，将会被多中心的、动态的渠道网络所替代，而驱动渠道变革的是效率，底层是为了提升效率，而变化的业务流程与指标体系。

    各个汽车主机厂的渠道网络部门，将由重建店/改造，转变为重过程运营评估，随之而来的是部门和人员的投入和工作重心变化。

    不难，但要动起来，并建立起资深的运营团队，来面对复杂、灵活、多变的渠道变革。

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