学管理,质量意识培训(讲义解读)

目录

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质量发展史

我们先来了解下质量发展史。

质量意识的萌芽从我们原始祖先那就开始有了，我们的祖先跟凶猛的野生动物比起来，真是弱的不行，但他们掌握了工具的使用，并在与猛兽的斗争中意识到好的武器会对自己更有利。

不过在很长的历史时期，一直都没有“质量”的概念。质量概念是随着工商业从农业中分离出来才开始产生的，封建社会的手工业，质量管控是由工匠一边做一边凭着经验将不好的产品挑选出来。工匠们主要靠手摸、眼看等感观估计，还有简单的度量衡器来测量。

资本主义时期，一个显著的特征就是工业化企业的大量出现，大批量生产成为可能。由于企业规模的扩大以及企业内部分工的细化，泰勒提出把检验从生产中分离出来，成立独立的检验部门。这个阶段的检验也有不足之处：

1. 不合格都已经生产出来了，属于事后把关。

2. 全数检验，成本增加，检验员压力大。

3. 破坏性检验，对于需要破坏性检验的项目，难以权衡是要去少破坏产品呢还是保证产品质量，比如军火的检测。

有不足才有改进提升，统计学家休哈特提出了一种数理统计方法“控制图”，就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法。休哈特的贡献在于将注意力从产品转移到生产产品的过程上去了，强调工序控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式，质量也就此进入了统计质量控制阶段。产品是过程的结果，这种方法能够预防不合格品的大量产生，但由于过分强调数理统计，使员工误以为“质量控制是工程师的事，与自己无关”，从而限制了这些方法的进一步推广。20世纪80年代，日本经济的迅速发展，特别是日本的质量管理所起的巨大作用，又一次引起了对统计质量控制的重视，以美国为首的工业发达国家掀起了大力推行SPC的热潮。

全面质量管理是在统计质量控制的基础上发展起来的，它重视人的因素，强调全员参与，从全过程的各项工作研究质量问题，方法和手段都更丰富。60年代以后，全面质量管理的观点在全球得到了广泛的传播。提到全面质量管理，不得不提3位大师：费根堡姆（他最早提出全面质量管理的概念，被人们称为全面质量管理之父）、戴明（大家都知道著名的PDCA循环，PDCA是由休哈特提出，戴明发扬光大，所以又叫戴明环，现在很多的质量管理方法都是以PDCA为基础）、朱兰（提出了著名的质量三部曲：质量计划、质量控制、质量改进）。

全面质量管理的核心思想有哪几个方面呢：

• 全员参与

• 系统的管理方法

• 持续改进

• 预防为主

再往后，质量的工作范围，从点、线、面、体，逐步拓展到面向利益相关方的质量链价值链（检验是点，过程控制是线，职能领域是面，系统化管理是体）。以质量为抓手，不仅可以把公司的产品质量抓上去，服务质量抓上去，也可以把公司的整个效益抓上去，质量是公司管理上一个很大的切入点。质量管理的过程也往前往后延伸，包括了客户需求分析、开发设计、测试验证、制造加工和交付服务等各环节。利益相关方已经不仅仅是最终用户、外部客户、内部客户，还延伸到供应商、合作伙伴，甚至我们的社会。这已经是大质量的概念了。

讲到这里，我们还要来认识一位大师，他就是零缺陷之父，克劳士比。克劳士比最主要的贡献是提出了“零缺陷”理念，他的著作《质量免费》成为一代经典，我已经看过2遍了，还希望能和大家一起再读几遍，经典是值得反复阅读的，直至内化于心。我摘取了书中的几个观点和大家分享一下。

思考：

我们公司现在处于质量管理的哪个阶段？

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质量是什么

从老祖宗讲到现在，质量已经有了长足的发展，我们来看看质量究竟是什么。

稍微解释一下：

（1）质量不仅是产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。

（2）固有特性是指满足顾客和其他相关方的要求的特性，并由其满足要求的程度加以表征。是通过产品、过程或体系设计和开发及其后实现过程形成的属性。

（3）满足要求，包括满足明示的（如合同、规范、标准、技术、文件、图纸中明确规定的）、通常隐含的（如组织的惯例、一般习惯）或必须履行的（如法律、法规、行业规则）需要和期望。

（4）顾客和其他相关方对产品、过程或体系的质量要求是动态的、发展的和相对的。

我们用手机待机时间举例来说明下“质量就是让客户满意”：待机时间96小时，实际效果（感知质量）和客户的期望值（认知质量）相等时，客户是满意的。待机时间240小时，实际效果大于客户的期望值，客户的忠诚度就会高。待机时间36小时，实际效果小于客户的期望值，客户就会不满意。

这里关于质量的5个错误观念，是从《质量免费》里摘录下来的：

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质量意味着好、奢侈、光亮，或者分量

我们常说的“生活的质量”，是需要在确定的条件下加以界定，比如收入、健康、污染程度以及其他可以衡量的各类项目。只有在这些条件都已经加以定义和解释之后，衡量生活的质量才是可能和实际的。

在企业经营上也一样，质量也必须有具体的衡量方法来界定，也就是质量要“符合要求”

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质量是无形的，无法衡量

质量是由质量成本来衡量的。质量成本是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。这个我们后面会具体讲，这里就不多说了。

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有一种经济质量的存在

 “我们做不起这么好的东西”，经济质量的说法是没有任何意义的。

第一次就把事情做对总是比较经济的

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质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工厂的工人所引起的

工人所造成的问题和质量成本，比他们的白领同事要少得多

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质量问题的根源在于质量部门

这个我们经常也说“质量不是检出来的，而是设计和制造出来的”

所以，就像前面说的，根本没有所谓的质量问题，有的只是制造问题、设计问题、选型问题、开单问题、配货问题等等。

  

举例：

近期集成一体机由于电机本体前期设计、定子模具异常、与客户的标准没有达成一致等等因素，导致的不满足客户需求，批量性返工。

  

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质量管理思想

现在质量管理的方法和工具有很多，只有和先进的质量管理思想结合起来，才能达成客户满意的质量。

供方互利，就是说我们和供应商之间已经不仅仅是简单的买卖关系了，而是合作共赢，共担风险，共享利益，以客户为中心要延伸到我们的供应商。供应商、我们和客户共处于同一条价值链上。

领导推进，这也是我们今天把大家召集起来一起学习的主要原因，管理层对质量的正确态度和认知，对质量来说，不仅是重要，而且可以说是决定成败的因素。在碰到质量问题时，管理层必须立刻亲自参与，并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者，以便知道什么样的态度和信念比较有利。这也是我们常说的“上行下效”。

（过程管理、系统方法和持续改进，在后面会单独讲，这里就先不讲了。）

数据说话，就是ISO9001提及的基于事实的决策，这个事实就要有大量的数据，并对这些数据进行有效的分析而得出可行的结论，有了数据分析，就可以验证质量管理体系的适宜性和有效性、监控公司经营管理状况，为评价及改进质量管理体系提供依据。

我们处理问题所倡导的三现主义：现场、现物、现实，也是一种基于数据说话。

全员参与，这个从我们产品生产的流程来看很好理解，营销部门获得和传递客户的需求是否准确，研发部门把客户需求转化成设计是否满足要求，采购部门选择的供应商和采购的物料是否有质量保障，工艺部门设计的工艺流程和工装是否合理，生产部门做的产品是否合格，包装和运输能否保护好产品，人力资源招聘的人员是否具备合格的技能，等等，我们每个部门，每个人的工作都会影响产品和服务质量，难道不都应该为公司质量改善和提升贡献一份力量吗？

系统思维把握工作方向

过程管理保障执行结果

系统思维，我们说全面质量管理，要引入质量管理体系，在管质量的时候要有一个系统性思维。这个系统思维体现在以下七方面：

策划好了，还要有足够的资源来支撑落地。第二个就是资源管理，要有明确的组织架构、岗位职责，员工要有足够的技能，设备管理、5S管理都是资源管理的一部分。这些事情做好了，才有条件去实现质量策划。

第三个就是要有一个客户满意的评价系统，从接到客户订单进行合同控制，把产品生产出来，提供给客户，收集客户的满意程度，来找到我们提升的地方，从而达到最终的客户满意。

第四个部分产品实现，从设计开发开始，一直到供应链管理，到生产制程，到制程中过程控制的方法的应用，来保障我们产品的实现。

在产品实现的过程中，我们要不断的实施监控，这就是第五个内容“检验监控”。检验监控包括：要评价我们的测量系统是不是符合要求，要有明确的检验标准，我们的测量设备要管理好，不合格品如何控制。

监控出来的结果，我们还要持续改进，来纠正，来消除浪费，这些改正的措施还要起到防错的作用，甚至引入更多精益生产的方法，比如说6δ。

最后还要考虑EH&S，环境、健康、安全，更多的是一份社会责任。

只有这些全做好了，我们才能说我们的质量工作考虑的比较系统、比较全面。

过程管理，过程的任务在于将输入转化成输出，转化的条件是资源，通常包括上游的输出、过程中的“人、机、料、法、环、测”等。我们企业的经营活动就是一个大过程，输入是客户的需求，输出是给客户的产品和服务。往细里看，我们每个人的工作都是一个过程，有来自工作任务的要求，上游输出给你的东西，和要输出给别人的东西。在需求拉动下，要想给客户提供可靠的产品和优质的服务，就必须建立一个有效的过程管理体系，确保每位员工的工作输出能满足下一环节的要求。在输入端，我们要做到不接受不合格，在过程中，我们要做到不制造不合格，在输出端，我们要做到不流出不合格。

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质量的价值

质量是用金钱和代价来衡量的，虽然我们现在还没有统计，但这些质量成本一直实实在在就在那里了。这张图告诉我们企业的利润=销售收入-质量成本-其它必要的经营成本。如果说质量改善了，没有返工，没有浪费，省下来的每一分钱，都是公司的利润。

质量成本是为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符合要求而造成的损失，包括预防成本、鉴定成本和失败成本。预防和鉴定成本是第一次就把事情做对所必须支付的成本。传统的观念认为，改善品质的同时费用也会增加，但零缺陷和6δ的观念告诉我们：品质改善的同时，费用也相应减少。

从这个质量杠杆图可直观看出，在不同产品生命周期阶段投入，对质量的影响不一样，越是在上游阶段，质量改进的效果越大，付出的代价越小，这也说明了我们先期质量策划的重要性。

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质量改进

最后我们再来讲下质量改进，为什么要做改进？质量目标永无止境，不同阶段会有不同的新问题出现。

就像这张问题冰山模型图，我们能看到的只是冰山一角，大部分问题都隐藏在下面不容易看到。引起问题的根本原因，往往“隐藏”很深，难以直接找到，使得问题反反复复出现。

有问题我们就要想办法去改进它，质量改进的方法有很多，我也会逐一去学习了来和大家分享，就像前面我讲的，这些方法都是以PDCA为循环为基础发展起来的。不要期望在一次PDCA循环中就能解决所有的问题，在一次PDCA循环后总结尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环中，就这样一个一个台阶，持续改进。

在质量改进中，我们希望减少人为因素，能够有效识别和排除错误成因，防错技术就很重要。防错有不同的等级，就像这个例子里，在火车经过的路口设置一个提醒牌，能起到一定的作用，难免有人会不小心没注意到，这就是等级较低的防错；把指示牌换成红绿灯，绿灯通行，红灯停，这样就比提醒牌更有安全保障，防错等级也就更高一点了；最安全的是火车和汽车通行的路从空间上隔离，不让你有出错的可能，这就是最高的防错等级了。也是我们质量改进工作中要去追求的。

主要从“不发生”“不流出”两个方面，遵循以下5个原则去做质量防错的设计。

目的	五原则
不发生	（排除）无这种作业
	（替代化）不用人做
	（容易化）将工作（作业）简易化
不流出	检查出
	（防止波及）缓和影响

最后我们看到的这张图“产品质量风险识别”，图中把研发、工艺、运营、售后等各个环节中的质量风险点以及用什么方法来识别和管控都列出来了，从这也可以看出，我们每个部门、每个人的工作都对质量产生着影响。让我们一起努力，把我们的质量越做越好，满足客户的要求。