原创:总会大家谈第二期-如何做好成本管理观点记录(上)

第二期总会大家谈采用线上、线下交流互动的方式来展开讨论。本次会谈，我们非常高兴邀请到了我们协会顾问，北京国家会计学院聂兴凯教授；协会副会长、兴龙集团乔志副总裁；协会副会长、燕山大学经管学院李春玲院长；协会党支部书记、河北银行秦皇岛分行马力副行长；协会理事、秦皇岛市第一医院总会计师姜艳萍总；协会理事、河北省三建集团程碧云副总经理；兴龙工业集团财务总监吴春玉总；中阿化肥财务部资金主管霍建华；首钢机械公司财务部杨凯部长；沧州银行秦皇岛分行朱浩然副行长；以及我们在线上交流的会员，对大家的到来表示热的欢迎！

本次由刘大治秘书长与刘畅副秘书长担任主持人，刘畅总主要主持讨论部分。

协会创办的理念是，为会员架起沟通之桥，成为总会计师之家。举办总会大家谈的活动的目的，是为会员搭建起一个常态化的、互相沟通、互相学习的平台。 

教学相长，三人行必有我师，我们除了向书本学习，同行之间的沟通与互相学习也是非常好的能力提升途径。 

总会计师协会有很多大企业的财务老总，他们的经历、经验，不仅能为所在单位创造价值，也是我们行业的宝贵财富。

我们要始终保持开放思维，通过取经、学习、取长补短，能够让我们找到助力单位发展的有效途径，同时将这些宝贵的实践经验学好、用好、建设好单位的财务管理体系，对单位、对地方经济发展都有着十分重要的现实意义。 

第二场活动的话题展开次序，第一部分由各位总会介绍一下，各自单位在成本管控中的经验做法和成本管理理念。第二部分由各位嘉宾，依次用五分钟左右时间，结合自身的经验、经历，谈一下今天的主题，讨论一下成本管控应该由谁来管、财务人员在成本管控中的作用及管什么、怎么管。第三部分由刘畅副秘书长主持进行互动，题目以ppt投屏的形式给大家展示。因为题目与各位总会的工作密切相关，将聚焦在实务案例，大家发表一下不同的针对这个案例的解决方案。

第一个环节，由各位总会，首先介绍一下各自单位在成本管控中的经验、做法和管理的理念。

简单介绍一下我们兴龙工业在轮毂制造的现行做法。上次在我们兴龙大厦那个活动，我也大概说了一些。其实我感觉，咱们可能成本管理有不少方法和手段，不管是说原来的计划成本、标准成本，或者是现在比较多的像目标成本、作业成本...，我觉得不管采用什么方法，作为成本管理来讲、道理都是相通的。不同的成本管理方法可能只是侧重点不同，但是万变不离其宗。针对这个降成本的目标来说，不管采取哪些手段，最终的结果肯定是要达到这个目的。那我觉得对于我们来说，具体工作我就不再细说了，我觉得我们在降成本的工作中有几点感受。

第一个就是降成本工作确实是一把手的工程，降成本工作是不是能有效、切实的落地，把这个改进措施完完整整的实施下去，主要还是在一把手的重视程度。对于我们来说，我们是一个集团公司，降成本的工作是由我们集团公司的总经理张总来一手抓这项工作的，那么它的重视程度也充分的传达到下边各个公司的产线上面去。那么各个产线呢，也是由产线的经理来亲自着手抓这项工作，这样可以说是从上层到中层、到基层。一级一级的把这个降成本工作逐层的落实下去。实际运行过程中我觉得我们可能欠缺的还是在基层这块，基层的员工对于降成本的工作，理解的不是特别透彻，还有就是我们成本管理工作中这些奖惩的措施可能还没有切实的落到最基层的员工身上去，可能这方面后续还是要改。但是我觉得不管怎么说这个降成本工作领导重视，然后咱们各个层级的、一层层的落实咱们管理的理念和措施，最终一定要做到全员降成本。这是一个非常理想的目标，也是我们一直不断追求的；

再一个就是上次在我们兴龙大厦交流过程中就有这个感受，拿就是基础工作是非常重要的。这里说的基础工作我觉得是两项，一个就是咱们成本核算工作一定要准确。核算工作的准确直接影响后面成本分析、改进这些措施的制定。还有一个我觉得就是除了成本核算之外，各项成本数据的归集、整理，这也是相当重要的一项工作。我们成本工作进行这十多年以来，目前感觉到又遇到了新的瓶颈，我觉得很大程度上就是基础数据的制约，因为完全靠手工和人来做数据的归集整理，免不了会存在一定的限制。不管是准确性还是完整性这个数据都是受限的。目前我们也是在新厂自动化程度较高的三百万产线，还有老厂我们的零售产线，尝试进行生产制造MES系统的建设。那么也是考虑从生产的基础层面来做数据的自动采集。从前比如说：熔炼，我们要从熔炼炉直接采集例如温度、天然气消耗等等这些数据。通过软件来直接自动采集数据，避免了收集、整理过程中数据的错误，也可通过软件的设定来加大它的采集的频次，同时数据采集的范围也会更加广泛。通过MES系统的数据采集我们就有了完善的数据收集和整理基础，能够进行准确的成本计算。那么我们后续的成本分析和管理的工作能有效的推进。

第三点，我觉得就是降成本的手段一定要更丰富、范围要更广。我们从03年建厂以来，这十多年，也是持续的在做降本的工作，但是我做过一个统计，从08年到18年的十年间，我们的加工成本降幅在25%以上，但是主要还是通过减少浪费，就是不管是从物料消耗，还是从能耗、其他各方面，还是主要从减少浪费这方面来做，也就是我们所说的控制成本。但是这十几年来我们越来越感觉到仅仅通过节约、通过控制、减少支出来做，他的后续降成本潜力很少。特别是在18年下半年和19年上半年这种感受非常明显，受汽车场的质量要求的提高的影响，对我们的成本也有了一个非常大的压力，造成我们在2018年下半年，我们成本不降反升。所以我们后续也是认识到在降成本的工作中，在降成本手段不能仅仅依靠节约，必须采用其他的一些比如技术手段、比如设计和研发的过程当中，一定要参与到这个降成本的过程当中去，这也是咱们所说的全价值链的降。比如前一段我们也遇到一个问题就特别明显，我们零部件产线在给特斯拉做汽车转向节，但在做这个转向节的过程当中就遇到，客户一开始设计开发单重可能是在七公斤左右，但是还在是指过程中马上就提出来减重的要求，可能减重大概在不到一公斤，减到到六公斤多，但是因为前期的设计已经完成了，已经到了小批量供货阶段，这时候再做减重，那我们只能通过后续的机加工加大切削量完成。那么这方面的成本增加大概都在四、五十块钱。虽然目前可能特斯拉是同意了我们这个减重的工艺的设设计方案，也在这个售价方面做了上涨。但是后续他还是要在产品设计上做一些更改，比如通过设计变更、通过模具变更来对这个减重直接从模具方面有做好这个研发工作，不需要后续的机加工来进行相应的减重加工，那可能后续成本增加就很少，可能就是十块钱左右或者不到十块就能完成这项工作。那我觉得就是这方面就是一个很明显的例子。那就是在前期设计已经确定的情况下，后续不管怎么变更、能降低的成本也是很有限的。

另外还有一个就是确实也是要做到一个全流程的降本。就是以前我们可能主要还是重点着眼在生产过程，那么现在呢我们也是陆续的进行比如采购、研发、设计阶段的降本。比如我们也通过对供应商的管理，对供应商提供技术支持和帮助，来降低供应商的成本。通过这种手段来降低我们的外部成本、降低最终的产品成本，这也是我们就是目前在重点做的一项成本管理工作。另外就是从产业链来说，我们对上游的成本的管控也不仅仅是从采购这个价格谈判。那么也要从其他比如说技术支持、技术帮助这一方面来做共同的降低成本。另外我觉得还有一点就是因为我们也在做这个质量体系，那么质量体系当中有很多成本管理可以借鉴的内容，对于成本工作也提供了很多非常好的理念和工具。比如一个简单的PDCA循环，就涵盖了从计划、执行、检查以及后续的改善处理，然后再做不断的循环、不断的提高闭环管理，让我们的成本工作总是有一个能够螺旋前进的一个动力，觉得这是一个非常好的。

谢谢吴总分享。吴总在兴龙工业集团已经有十几年的财务管理经历了，这十几年工业集团的成本控制管理一直在进步，十多年间持续下降幅度达到了25%，每年都在一点一滴的节约、在减少浪费，这个是企业的硬功夫。现在伴随企业发展，将成本管理提升到全流程、全价值链的这样一个管理理念上，这和兴龙整个集团的业态融合这样的一个大的管理、管控理念是一脉相承的。吴总刚才提到PDCA这个非常好的成本管理工具，这个工具不只是在成本管理、质量管理上可以应用，其实在财务管理里边都可以用到。

大家好我来自秦皇岛首钢机械有限公司，我公司的业务多样，涉及钢材贸易、机械加工、工艺配套服务、后勤服务等多方面。围绕这个成本的管理、管控，年初公司召开职代会明确这是一项重点专项工作。我想谈谈关于成本的管理、管控的工作中财务应该发挥水平作用，从哪方面入手？应该怎么管，做哪些工作？工作的方式、方法分享一下。首先我觉得降成本的工作挑战人性的弱点，因为往往大家在工作中都想钱多活儿少，离家近。从这一点出发成本的管理、管控工作开展是很难的。

1、任何工作都需要人做，降本需要建立起一个成本管理工作组织的架构以及建立财务成本管理体系。

2、全面预算管理为基础把成本管控做实。收入-成本=利润，业务收入的前提确定后，结合各单位各部门的业务量控制成本，才能实现利润效益做最大化。

3、夯实成本管理基础工作，成本管理需要量化、指标化，前提需要基础数据做支撑，加强规范基础数据管理。

4、强化成本分析，分析重点提示经营过程出现或面临的问题,通过同比数据、环比数据的对比分析帮助各部门发现生产过程的亮点与不足,为后续生产经营确定导向。

最后我想说单纯依靠财务数据之间的分析使成本降下来，财务人员往往不能结合实际，说不到点上，落实不了。真正降成本的地方应该在现场。我举个例子，几年前公司承接了一个分选加工配送的业务。这个生产的组织大部分是物资装卸及物流运输等方方面面。当时业务领导想到涉及制作设施器具比如一个大的龙门架，便于料斗装卸，优化工序流程的情况下有大幅度的简化人员组织。这样一系列操作下来成本就下降了不少。

成本的管理、管控，我觉得从财务角度明确财务管本、业务降本。至于怎么管，还是得有个总体牵头，整体反应还是在要“管”这块，要建立财务管控的框架涵盖成本管理，框架形成之后，形成成本管控运行的机制，后续通过财务检查，效果评价、考核激励，做好成本管理。

谢谢杨凯总的分享。杨总刚才站在成本管理的本质（反人性）视角，直面问题，发表了观点，确实在国企的管理、国企效率提升方面，管理方法上与一般民营企业的管理还存在诸多不同，人为因素和沟通环节可能会更多的要考虑一下。杨总对于国有企业成本管理表达了自己的一个方法论、即一个实施步骤流程，包括组织架构、建立成本管控体系、从全面预算入手等等，要把这个管理工具用好，从成本管理的基础：包括数据基础，以及生产一线上的业财融合等等，这些都是管理效率的提升方面，也都将是首钢机械公司未来实施成本管理的重要内容，同时杨总也提到了一个非常好的成本管理理念，就是成本管理重点在现场，这是实践出真知。

我觉得医院作为一个公益性的事业单位，成本管理这块我们起步较晚，真正的成本管理实际上是2012年的新的医院会计制度出台以后，我们才开始走向以科室为成本单元的成本核算。

在这之前我们是以医院为成本单元的大收大支，就是收入和支出，你只要不记差账，收入不记支出支出不记收入。那么从2012年的整个医院的发展需要，国家对医院会计制度进行了改革，原来的会计制度就是基本上收付实现制，12年以后实现了权责发生制核算方式，也出台了一些成本核算的一个从国家层面的科室分类规范和要求。

那么我们医院财务以此为契机，将科室成本核算纳入医院财务核算体系。近几年，随着医改的逐步深入，医院管理者的管理理念和管理方式都发生了很大变化。努力降低患者负担、医保负担、降低患者人均费用已经成为我们的工作目标，精细化的成本管理、向管理要效益、提质增效是医院可持续发展的必由之路。

通过这几年的努力，我们医院确实取得了一定的成绩，保证了我们医院这几年能够有足够的资金来发展，为全市人民提供比较高水平的医疗服务。那么我想简单跟大家分享一下我们医院成本核算的个整体架构和方式。我们是从12年在财务核算体系中建立成本核算，成本核算单元是单元是科室。我们成本单元分成了四类，这也是会计制度要求的四类科室。第一类是临床，临床类是我们当时自己界定的，因为政各部门出台文件里没有，就是我们收集病人的科室给病人直接开单的。以病人为标准归集收入的为临床类。第二个是医技类，为临床类科室提供服务的检查的科室，也就是我们的检查科室，如：核磁、CT、化验、放射这些检查科室。第三医辅类科室，就是为临床和医技服务的科室，如消毒、服务、收费、保障的一类科室，如：收费处、住院处、门诊的办公室消毒供应室等。再就是第四类行政后勤类。那么我们的成本核算政策要求我们是四类三级分摊，首先把行政后勤的费用分摊到医辅类、医辅类再分摊到医技类，最后分摊到临床科室。目前的这种分摊方式对医院管理者还是存在很大困扰的，主要是管理费用的分摊，临床的科主任对我们的成本核算就特别有意见，就觉得你们分摊的是我不能控制的费用，你分摊到我这我根本不认。鉴于这种情况，在按照会计制度完成统一的财务报表的基础上，我们采用统计的方法，把管理费用从科室成本中剥离出来，这样增强了临床、医技科室成本的可控性，科室管理者基本满意。

目前我们医院的成本管控主要是通过以下几种方式。一是预算管理，我们从2014年开始了启动了全院的预算管理工作，首先在年初经过顶层设计确定下一年度我们要干的主要工作、主要经济指标目标值。近几年，我们主要是以药品占比，耗材占比作为管控目标，通过六年的努力，医院收入中的药耗占比大幅下降。一方面降低了患者医疗费用负担，另一方面因为我们在这方面管控的及时，2018年医改以后，药品和耗材逐步取消加成，对我们医院的经济效益影响较小。二是部分支出项目的定额管理，如办公用品按人均数确定最高支出限额，但考虑到科室人员的差异较大，会带来科室间的不均衡，后来又增加了以科室为单位的支出定额。另外，对化验材料、放射材料、氧气、其他卫生材料等不可计量、不直接收费的支出采用占收入的弹性定额加以管控。三是通过集中采购议价大力降低成本。另外就是我们通过对可控性支出的对比分析，进行有针对性的点评。到2020年底医院可控性通过预算、定额、对比分析等多种方式，累计节约了可控性支出2.3个亿。

谢谢姜总的分享，第一医院的规模在全市乃至周边地区来说，影响力是非常大的，刚才姜总分享了第一医院近几年可控成本降本增效2.3亿的过程路径，成效是非常显著。能在每年20亿的营收规模，50%的有效收入的情况下，这几年来节约经费创造出2.3亿元的累计效益，体现出非常高水平的成本管理价值，成效非常显著。姜总带领的财务团队是2020年河北省的会计先进集体，第一医院的成本管理管控理念及做法是全市医卫系统的先行先试样板，在这里我们看到了管理出效益的真实案例，姜总团队的成本管理对于我市其他医院的财务管理，都具有推广示范意义！

今年世界的五百强，我国国内盈利能力最强的就是金融行业，朱浩然行长和马力行长、书在金融系统从业多年，下面我们要有请2位行长分一下银行的成本管理理念。

在我们的印象中，银行经营的主要目标是要把规模体量做上来，有了规模，就有了利润，对于成本来说，在这银行的经营中可能不是非常重要的方面，但实际情况是不是这样呢？我们先请朱行长分享一下沧州银行的管理（成本）理念。

事实上,银行的日子越来越难了，因为贷款利差的空间越来越小了。沧州银行秦皇岛分行2020年贷款收益率是9%。但是2021年降到6.5%，利润一下子就下来了。但是下达的利润任务是增长的，所以说一方面要壮规模，另一方面是降成本。我行固定的成本主要三大项，即存款成本，人员工资和房屋租金。人员工资不可能降低，房屋租金是刚性支出，所以要千方百计降低存款的成本。我们目前是约50亿的存款。我们的综合的付息率2020年是3.4%，今年降到了2.8%。这就节省了3000万元的成本。我们通过几个措施降低付息率。第一个按照河北省政府要求，严格执行统一的存款利率。把一年期存款利率从3.6%降到了2.5%；第二个我们是向贷款客户要收益，针对贷款客户，从存款到代发工资，到日常结算流水，我们就要拿出一个方案来，然后要一个综合回报率；第三点就是绩效考核向低成本存款倾斜。增加低成本存款的收益，用绩效这个“指挥棒”来调整存款结构。通过以上措施，沧州银行秦皇岛分行存款付息率降到了3%以下，今年的5000万元的利润任务预计也能圆满完成了。谢谢大家！

感谢朱行的分享！没想到银行除了利差以外，对客户服务的创新还是很重要，另外，行业协会的统一步调，对银行业的经营成本来说，影响力也是非常大的。

在企业的成本管理过程中，经营和管理机也非常很重要。考核也好、激励也好，没有有效的手段和方法是难度很大的。比如永辉超市，生鲜水果摊位的成本管理一直存在很大问题，由于水果从装卸到摆放，整个过程的碰撞、腐烂情况非常严重，公司想尽了各种办法来降低损耗，都很难实现，最后就是通过设定一个利益机制问题就把这个现象解决了，通过设定一个正常的损耗率，凡是降低损耗获取的价值，直接奖励一线团队和人员，团队人员的责任心和成本管理意识立即提升到100%，马上损耗就降低了，成本管理的问题就解决了。所以在我们企业经营的每个环节、每个板块，关键看怎么设计和调整，企业要想长期持久发展，一定要站在战略层面，做好顶层架构设计，不但有财务思维，还有要求经营思维和全局思维，仅仅一个财务思维的点，不是全面的成本管理，企业的成本管理一定是一个全方位的问题，怎么算帐，怎么节约成本，一定是一个综合化、最优化的问题，才能实现企业经营的核心目的。最优秀的企业往往是把企业的产品卖得越贵，成本比普通企业的企业稍微高一些，而不是追去绝对最低化和最便宜，来赢得企业经营胜利的，这是我们作为企业财务高层管理者在未来的成本管理方面需要要重点思考的。

谢谢马总的分享，成本管理的不同视角、不同站位、不同出发点，所做的决策及产生的效果是不一样的。马总刚才说成本管理应该属于战略成本管理范畴。做为企业股东或高管，就是应该站在这个层面上，从整个公司、整个单位、整个运营的全局角度来看待“成本”。从这个视角来看，成本管理不是说越低越好，而是要将成本管控在一个最优化的程度上。这个就是做为企业管理、管控的成本工具应用的重要理念。战略成本管理要求站在整个企业全局的高度、发展全过程的角度来实施具体的成本管理措施。

现阶段的新时代背景下，房地产除了传统的拓展销售渠道外，应该提高成本管理水平，控制成本支出。之前房地产都经历过躺着睡觉都能挣钱的阶段，现在可不像之前了，不降本、不加强管理，房地产能不能有利润就是大问题了，这与国家对房地产管控政策和社会经济发展阶段是有非常大的关系的。所以就地产行业而言，现在必须得降低成本、控制成本。

现在地产成本管控组织上有几种模式，一个是成立专门的成本部来管理开发项目，包括对拿地阶段的地价、建安成本、配套设施、期间费用等全过程的管控；再一个就是规模比较小的企业在工程部下设一个成本小组，只管建安成本和配套成本。因为咱们房地产的成本两大项主要的就是建安成本和配套。土地成本一般不是企业单方能控制的，属于战略成本范围，在业务管理层面涉及到最多的就是建安成本、配套成本；然后还有一种组织形式，即只建立一个风险管理小组。

在组织搭建好后，就要建立管理体系，管理体系要明确几个成本的概念，主要是：目标成本、责任成本、作业成本、动态成本，地产的成本管理也主要是针对上述成本进行的。目标成本的管理是房地产业最重要的一个环节，是成本控制的最高控制限额，目标成本一般是前期就要测算和筹划出来的，在地没拿来之前就应该进行成本测算，从一开始就会做这个目标成本的测算，在地价确定之后，通过各项土地规划指标，首先就要测算、计算楼面地价是多少，可以根据该地产公司近几年的开发成本积累的数据，测算建安成本、配套成本等，可以确定一个范围，包括最高、可以接受的成本水平等等，确定好了以后，就以此做为合约成本限额，在项目整个开发过程中都以此为最高限，用它来控制整个项目的成本发生额。

然后就是责任成本。责任成本属于于管理范畴类，明确成本部门和岗位职责，在确定目标成本之后，将成本责任分解量化至部门及岗位，落实到人、落实到项目进程，例如发展开发部应该该管什么：就项目前期而言开发部前期拿地的这个全过程应该归口至开发部；工程部应该归口管理工程项目实施，过程监控；预算部是工程计划部门，对项目发生的量、价都要进行计划、管理。因此各个部门都应有相应的责任、目标、明确范围。责任成本主要落实四个方面：落实责任部门，在制定目标成本时，要分不同科目按所属专业制定到责任部门，每个责任部门必须知道他应该对哪些成本事项负责任，例如：开发部就负责地价、前期政府规费等等，工程部就负责建安费用等等。第二个方面是明确责任范围，对于每个责任部门，都要让他清晰地知道自己部门所负责的责任内容；第三方面就是制定评价指标，个落实完了这个责任，你对他有没有考核，没追踪，没反馈，也没有开经营分析会，也不知道执行到什么程度了，我觉得这也不行，就必须得对他有一个必要考核，制定个评价标准，完成什么程度就得到什么样的分数。最后绩效反馈、追踪，执行就要进行考核，有目标成本了，我每签一个合同，都会在这个就是目标成本的这个范围控制之内。你这样的话就不会发生成本超支，或者超额付款现象。每签一个合同，都会先看看该项目所在的目标成本是多少。例如这个建安成本，要新签一个合同，先得看目标成本是多少，目标成本定的是100万，现在签订合同已经签了30万的合同，那现在你就剩70万的一个空间，下面再签和建安成本相关的合同，只能控制在70万之内。然后我再说说这个动态成本，动态成本就是项目实施过程中的各个时期体现的预期成本结果，反映的是在项目执行过程合同的签订、待发生成本、变更签证、非合同成本的变化，包括已发生成本和待发生成本，已发生成本呢又包括合同性成本和非合同性成本。涵盖签约金额、变更签证、结算调整等。每一个目标成本都会控制一个合约成本。合约成本就是相当于是动态成本的一个管控，每个月都会实时的动态反映出来。最后有待发生的成本和已发生的成本的一个过程。这个成本控制就相当于管住了。最高线已经确定了，每一次的购买成本也都知道。时刻都会反映有多少合约成本，还可以再签。这样的话就把这个成本管控这块就把握住了。还有就是马总说的这个我觉得特别有感触，成本管理不光等于省钱，还让他创造价值，就像房地产也是一样，有好多当时买的这个这个材料，觉得是省钱了，作为这地产开发来说，这边是省钱了，但是质量不达标或者是保修期还没到，就出现跑毛滴漏的这些现象，后期物业的成本再去弥补。这有可能你后期花的钱比你当时成本省的那个钱更要夸张。因为现在咱们的秦皇岛房地产，基本上是房地产是带着物业，综合来算的话，是整个一个成本的控制。不能光看房地产开发的成本例如门、电缆、就这些，当时是降下来了，但是最后的物业会增加很多成本，好多房产都是物业在买单。其实物业花了这个钱，比你当时省那个钱一点都不省，特别有感触，我觉得马老师观点太认同了，降本不一定是能够增效的，反而有的时候你把这个成本控制住了，最后不可预料的那些成本可能会增加。不管是实际材料，后期维修、沟通成本，跑外的成本，老百姓维权意识也比较强，就这样的隐形的成本也是蛮高的。所以这块我也是比较赞同的。最后的监督反馈，就是对重要成本指标的的变化情况进行监控，对重大金额的合同签订进行监控，每个月成本到什么程度了，有多少成本还待发生，这些动态成本的监控，一定要时时跟着从头贯彻到尾，从拿地到每签一个合同，再到合同执行，完工验收等等，每一个步骤都是有这个动态成本的分析和反馈。确定好了目标成本以后，基本上就不会超预算执行了。之前大家没有成本管控的概念，都闭着眼睛干，到最后一算账，本来应该能挣5000万，可能现在就2000万。或者这个成本费用筹划没有做好，降低的这些成本或者取得利润大部分被消耗了，也包括你的利息，当时都没考虑到的这个资金成本的事，没有预算进去，因为资金成本也是这个房地产成本的一个比较大的一块儿，如果项目贷款利息不预算好的话，利润有可能很快就被吃掉了。如果以上几个方面都把控住了，那成本基本上就可控了！

谢谢李总的分享，看来各行各业都有成本管理的特点、特殊性和窍门。

我们属于工程事业行业。公司主要是负责供热生产。小区的那个热力管网施工，然后我们公司最近也是投资比较大，资金也是比较紧，就是说从资金管理这块，因为他有特别利益，涉及一个资金的整体调度。然后我就感觉说经验或者一些我们设法其实有的还很不到位。有预算管理，我们是结合我们公司的情况，一开始就说年度预算，但是我们企业应该有个季节性的，是正好跨着这个年，从每年的十一月份到今年是四月份，但是我就改变了，就是按那个咱们做预算，就是从每年的五月份做到去年的四月份这样一个周期。然后他是到九月份，我就是再那个调整一次，因为他的工作是十一月份，等到九月份的时候，他这个面积基本固定。然后把这个每年的这个利润、收入都做一下。就能对每一年的这个资金，他不是按月做的吗？按月就是滚动做，就是除了全年每月都做之外，每个月我都让他报一下资金计划给各部门，然后我全都汇来了。一开始推行可能也是不太配合，他没有历史数据，那我们财务就给他从账里摘出来，就每个部门花的钱，他每个月都要报，报了之后，然后我就汇总出来就知道每个月的提出余额，预计收款、预计支付，这个月到底是能付多少钱？然后就是资金缺了多少，就是跟银行现在也是每个月都跟我们要资金计划，还是跟他能给这个利息就能节约下来。因为我也是从零几年从公司工作。一开始我们一年这个贷款都不变，就是放三千万就一年全都保持三千万。后来就是看的时间长了吧，就是我们那个钱，因为是先收款后付款，有一个波动，就是每年十一月到十二月份资金比较多，然后慢慢花，等到夏天的时候，就会涨下来，然后我这个贷款现在就基本上跟我这个经营周期匹配，预留一定的安全资金吧。然后根据这个，钱多的时候就还一五百万钱，少的时候贷给我。因为我感觉现在就是这个利息肯定是又压下来了。再一个就是我们生产这个特点，也就是对那个主要的那个生产消耗做的指标考核。一个是就是原来用煤产的，后来直接我们从热电厂买。一个热，一个水，一个电。这个水，是我们那个考核比较重要的，因为它流失的不光是水还带着热。然后这个水就是给那个管理所都下了一个指标，指标之后也是给他，节约之后的百分之一半，就跟刚才马力书记说的那超市是一个意思，你节约的水公司留七十。生产工人可以多三十，然后他们就特别重视，就是把这个热力站那个水箱这一个小时应该耗多少热量，他们都知道。你有那个漏点，他们马上就能知道，就说突发性的，就原来一天可能要泡一瓶水，突然这一天就变成两吨了，就有漏点了，然后他们还能知道这个漏的程度是客户用户放了水，还是管好漏的，他要放水，就集中了某个时间段，就是好像做饭或者是拖地，一个时间段水丢了，那就是放了。他是匀速的呢，就管好漏水，然后他也是通过那个永不消失的电波是的。关哪道阀，就确定是那条管线。还是得他们积极主动，全员参与。电是一开始设计的都是大马拉小车，那个大泵和那个生产的那个就是箱号，用用户居住量，他都设计的比较大，就是外边那个设计院设计的，反正就是。那个泵就是两倍一用，一用这个恨不得学霸了就行了，就变得特别多。后来就是也是通过这么多年考核的。就是给匹配了都调整了，就是因为他站着一个，现在有一百个热力站嘛，通过下一次安装热力战，把这个泵都调整了，做匹配了。因为他这小区有的时候他设计十万平米，他入驻率，还有这每年建设，不太匹配。从设计阶段也是从这最近发现成本管控，这也是一个应用。实际情况匹配这个泵，然后变降下来不少。还有就是施工那块儿，施工原来管理比较粗放，几乎就是外边。地产给我们捡个牌，然后外包围，从外边聘单位，从今年开始自己施工了，自己施工这块，原来用户热量表，我们都是往外边推，有点国有企业那个性质，反正自己人干咋干活就维修那点事。现在大家也是降本增效的，就是这活儿都自己干，然后估计能省下二百万，不用包出去了。自己人都干了，然后给他们点激励措施，不激励，他也不好干，外包的这部分的百分之二十、三十就是给工人发工资，调动大家积极性。然后也是做一些施工的定额，材料也不能多耗，要多耗之后你就还得扣回来。也是刚开始。然后我们准备对每一个施工成本都做这个成本讨论会。这也是正在推行，就是一个锅里讨论，因为我们这个施工，不像他们乔总他们就是规模比较大，可能一开始的时候可能各种管理都不到位，就想把这个采购功能问题啊、施工组织中问题啊、然后材料的问题啊，从点点滴滴做起，也不能说一干就达到一个水平，因为这习惯是一个养成的，准备用通过这一到两年或两到三年的时间服务提升。这一块儿还需要跟大家多学习。采购这块我感觉做的不太好，就跟刚才马总说的那个，十个都来最低价的。现在有点这个性质，但是他要求同等品质的，但是这种做法之后，这个材料价格今年压下来了百分之二十到三十，就是招往年的成本原来可能就是一致引用吧就关系处到那儿了，他就不太爱换供应商，就打破这个惯性，就多招标、多供应商入围之后，通过这种手段把价格降下来了，别的还有几个需要完善的，再听听大家的。

通过上面这几位嘉宾的分享，我体会到一句话，就是管理真正能够出效益！

我就做个定义吧，成本管理怎么管理？它实际上还是讲的管理，最重要的还是理人。从绩效角度去管成本，绩效管理目标是不是跟公司成本管理的目标一致。

中阿化肥到现在也都三十多年了，算是这个基业长青，在这样一个混合所有制背景下，能够做到现在在全国化肥行业里边，以前是领头羊，现在处在充分竞争的行业状态，但近年来企业的规模越来越大，其中的管理是有独特之处的。

以前都说建筑公司效益好，但其实你看房地产这边的不全额付款，农民工工资必须每月要支付，材料也不能拖欠，所以就要融资。怎么样降低成本呢？不光是成本，还有一个资金链的问题，就说你再降低成本，没有钱寸步难行，工程根本就干不下去。每天要支付材料费、农民工工资都是按月进行发放的，有建设局监管，甲方监管，公司必须支付，所以资金链挺重要。

第二，建筑公司现在利润已经特别低了，怎么样降低这个成本呢？那就是说一个是加快进度，缩短工期，工地提前一天完工，就节省多少人工费，有后勤的、管理人员的人工费，还有机械租赁台班费、模板租金各个方面。加快进度，要有一个好的项目经理，工程有总体的筹划，而不是说单独的我买材料降多少钱，要整体布局。再有，要有预算跟着，投标的时候都是蓝标价最低了，预算也都核算，有的材料其实比市场价都还低，怎么办呢？一是提高进度、人员合理安排、资金控制时间成本。工程量必须要精准，要有好的预算项目跟踪，进行过程跟踪。开始的时候肯定有个拦标价投标。过程跟踪怎样把资金链不能断，进度加快，把成本降下来，把量算对了增项要及时做变更，增加产值，从收入确认、成本控制、加快施工进度，确保安全等综合来考察项目的效益和收益。

程总是河北省的会计先进工作者，在建安行业和集团管理上，是有非常丰富的实战经验。

结合兴龙集团的发展历程，我们来归纳一下成本管理在企业管理中的变化，大概可以分为三个发展阶段。一是：2010年以前，当时大部分企业对成本会计都不太重视，因为这个时期各个行业都处于一个大发展的阶段，不仅是房地产，其他行业包括工业都是这样，各行业的利润率都处于一个比较高的水平，可以说是粗放式的规模快速增长阶段，所以企业对成本管理都不是非常重视，唯一重视就是老板一个人！在这个阶段，成本管理可以说是老板一个人的事情，管理层面和组织方法上是不太重视的；

第二阶段就是2010年以后这10年来的时期，大家都开始开始重视成本管理了，因为各行各业都开始体会到挣钱太难了，这个阶段我们可以称为暴力降成本，就是简单的去降成本，包括一味的压价，就是刚才大家都在说的低价优先，不太顾及品质，以降低费用为主了。出现了成本能省就省、能不用就不用、能少用少用的现象，偷工减料，成本一降再降，这样的状态是经过一个阶段；

兴龙集团主业包括三个行业：工业、房地产建筑和商业，以商业为例，也是经过了上面的几个阶段，按道理来讲，商业应该是根本控制，一直可以参加，他也经过这个阶段，就是逼着各个超市降费用，各个店降费用。就是说也是就是跟计划后跟那收益计划挂钩那成本这块费用定价了，就直接给你多少钱，然后必须大家能发就不发，该发就不发。完了这个减到不能再减了，就是说就是图纸上都谈不上了，然后该维修的也不维修，该填的东西不填东西。以提升质量来降低成本，那现在逐步再往科学降成本这个阶段转换。不光是简单的压价格，减材料减人工等费用，而是通过记载，通过科学，通过事前筹划，降成本。

谢谢乔总，乔总对于财务管理其实是精益求精，这么多年来也是按照集团的发展步伐和阶段都有超前的这样一个财务管理的一个部署。每次听乔总分享财务管理经验和理念，其实都是一个学习过程，特别受益。

本次在线上还有两位重量级的嘉宾，一位是国家会计学院聂兴凯聂教授，还有一位是燕山大学经管学院李春玲院长，和大家交流。

非常高兴，能跟大家见面。刚才说让我分享，其实我可不敢跟大家分享。因为虽然说我自己在会计领域里边也工作了有六年左右。当然，那个时候我还在银行从事会计，我刚才在群里面聊也说，只能说是产学研相结合，并且我是这么跟说的，成本管理他要是脱离了实际，就会计谈会计。刚才听那个各位领导，咱们的观点都是一致的。现在在会计层面谈成本管理，其实早就这个脱离时代了。还有就是说事后的成本管理肯定也是不可以的。因为我们就是从目标层面打通的，都可以告诉我们怎么做。但是我就感觉一个什么问题呢？就是我们不同行业，我们在成本管理方面有很多经验。我就说呢，如果各位你们的先进经验需要包装一下的话，我们当老师的，很愿意做这项工作。我一直说呢，我非常反感一个什么观点呢？他是说理论界和实务界，谁也看不起谁？我说这些根本就不对，相互欣赏，相互学习。

我一直坚持这个观点，我们当老师的缺点在哪儿？我们虽然说见的面儿比较广，但是我们在某一个领域绝对不如在座的各位，不如你们一下子从事二三十年。像我虽然也是从事会计工作二十九年了，但是我只做了六年的实物。所以说我们当老师的优点还有一条，就是你们做的非常好，但是如何包装，我们老师会写。当然如果没有内容我们包装个啥。所以说，产学研结合，我们就能做出很多事情。

我去年的时候，帮助中交集团。帮助他们总结他们财务风险预警，就是给出的这本书。这是财务风险预警的，我们还总结了一些其他案例。各位你们如果有需要也是一样，比方说我们有会计教学指导委员会的案例库，我们把大家的经验总结出来，其实是这个理论，就包括学校里面特别需要在座各位你们的这些经验。刚才我已经听几位领导介绍你们行业特征的这些内容，我听了之后真的非常非常受启发，我为什么我现在不愿意看这个很多看过的文章呢，就在于有会做的同志，你们没时间写，然后有时间写的不会做，那文章我一看，还不如我自己跟你们聊聊天儿，我觉得对我来讲，收获更大，呼吁一下大家，邀请一下大家，如果咱们有合作的机会，我们可以通过大治我们这个好朋友，看看我们创造的这种机会，大家一起合作。我非常愿意跟大家交流，并且最近我是在做财务信息化方面多些，因为我做的比较杂一点，做内控管理咨询、然后成本管理，确实这么来说，咱们在座各位也有行政事业单位的，其实行政机关的成本管理未来会做的，但是事业单位的成本管理国家已经出台法规了，这个方面应该说问题，还要给国管局的同志们交流，因为我们给他们还了一个课题，就是机关运营成本管理的课题。成本管理这块，还有最近我们做的房地产项目里面有好多这方面培训，所以说刚才听各位讲的干货啊，感觉非常震撼。刚才大治说跟大家分享一下吧，我没啥分享的，我就来学习的，就是如果各位你们的经验，因为刚才看到大家的时间限制啊，都没有充分展开，我相信哪天去您那儿、去现场、去学习的时候，我就觉得会学到更多。

还有就是我们修订了给财政部正在修订会计基础工作规范，还有四个准则的修订，现在有一个企业合并的指南的修订，大家有什么意见和建议的话，也给我们提。我们这前一阵子发了个问卷，就是会计基础工作规范，然后是我们崔院长挂帅，我是具体执行者。然后企业合并指南，我们也在修订好，收入准则也在修订，欢迎大家都给我们提意见。我就不占用大家时间了，大家那么辛苦啊，向各位学习。

非常感谢聂老师。我们知道国家会计学院这个平台非常好，然后已经举办了几十期国有央企的领导人的培训。等于是咱会计人的最高的一个学府，刚才聂老师也是说在组织案例库。我觉得咱们秦皇岛总会计师协会总会们确实是每个人都是有十几年、几十年的实践，确实是可以在自身上总结好多的，自己的经验做法。这个上边还是请聂老师在未来，多多的合作，可以给予这个机会，然后让秦皇岛的这些总会们能够进入到咱们国家会计学院的案例库和平台上边，然后一展伸手或者说露个头角。

大家好！今天很高兴来参加咱们总会大家谈。很遗憾，因为我不在本地，所以不能到现场，只能线上。刚才，听到咱们各位领导讲自己企业的一些具体的财务管控的情况，成本管控对我们来讲，不管是实物界还是理论界，都是非常重要的话题。

刚才我听到来自生产企业、医疗机构、金融机构、房地产、公共事业单位等各个企业的领导分享了你们自己的管理的经验。那这些经验，确实都是我们长期在学校里的那个教学者或者是老师们所欠缺的。今天这是一个很好的机会，我收获很大。我也会把大家这些经验带到课堂上去教给学生。同时呢，我在这里面也向各位发出邀请，希望咱们各位领导能有时间的时候走进燕山大学、走进我们的会计学生的课堂，把大家的这些经验尤其是这些实践的宝贵的经验分享给我们的老师和学生们,谢谢大家。

院长说的特别谦虚，理论联系实际，理论先行。还要院长把理论，把知识更多的交教给我们最先进的管理理念和管理方法，我们把这些理念和方法融合到企业实际。学以致用，未来还是要请院长多多指教，谢谢院长。

非常感谢两位导师，让我们第一阶段讨论这么热烈，我相信大家也都很有收获。