绩效考核方案设计附则,如何玩好绩效管理跷跷板?

绩效考核方案设计附则，如何玩好绩效管理跷跷板？提及绩效管理，许多人认为这是要给绩效评分， 给予绩效奖金， 并评估优秀员工。事实上， 不仅如此。如果将公司利润与一大笔钱进行比较，绩效管理的目的是使面包变大，使用该刀的性能评估和应用，在公司及其员工之间分配。面包多大怎么切一切都与员工的利益有关。

绩效目标计划：面包要多大？

在设定下一年的绩效目标时，根据前一年的情况， 一些公司的高层管理人员根据自己的想法直接分配绩效目标，很少考虑中层管理者的想法，这导致许多中级被动接受目标。中产阶级对目标有疑问，他们的执行力可能会受到很大影响，许多中层管理人员会找借口，为自己未达到绩效目标而辩解。

高管们还考虑了关键人员的稳定性，进行绩效评估时，有必要降低标准或人为控制分数，平衡内部关系。这使大多数人认为绩效评估是不公平和不公平的。从而为有效实施绩效管理埋下隐患。

当然，一些管理人员充分尊重中层管理人员的意见和建议，在设定年度绩效目标时，首先让他们提出部门的目标，然后纳入公司的年度绩效目标。但是这样在整合过程中，缺乏统一的分析和计划，导致各部门之间没有协同作用，此实施的效果肯定会受到影响，因此，当面对绩效管理的利器如何划分企业和员工的利益时，会有新的问题。

然后，如何设定年度绩效目标并建立绩效管理系统？我们可以从大面包的角度出发。

首先，考虑一下高层管理人员想要这个面包的大小，那是， 他认为年度绩效目标是什么？预期收入是多少如何控制成本，客户的满意度如何，业务规模是多少？还有很多。

勾勒出面包的原型后，人力资源部和财务部必须收集和分析信息，为了全面确定高层管理人员的想法是否可行，有多难？

然后，将此面包原型提供给各个部门的中层管理人员，要了解他们对目标的态度和想法，并向最高管理层提出了人力资源部和财务部的综合意见报告，为了美化这种面包，像加一些奶油 加一些馅料同时满足高层管理人员和中层管理人员的口味。

当上层和中层在尺寸上达成一致时， 味道， 面包的形状接下来是人力资源部门如何设计绩效考核刀以及如何切面包。

老人要什么样的刀大刀还是小刀？被水平切开还是垂直切割？也许高级管理层对此没有成熟的计划。然后，人力资源部门应考虑各种计划，进行估算分析告诉高级管理层各种选择的利弊，然后提出自己的想法，由顶部确定。

当然， 在与老板沟通时我们也应该把这个问题交给中层经理，充分收集他们的思想，并尽一切可能将大多数人的意见纳入这把刀和切面包的方法。

最后，只是画面包。让高层和中层经理查看并形成书面文件，如绩效管理目标责任书。当然， 如果你走得更远， 你可以做这把刀，描述如何切面包，让大家同意，例如绩效管理系统 绩效奖金分配方法， 等等

简而言之，在制定绩效目标和形成绩效管理体系时，企业与员工之间始终存在平衡与博弈。高级管理层提出了年度绩效目标和分配指标，以对公司负责。负责股东的利益，当然， 它最终对公司的员工负责。

中层管理干部提出了问题和意见，为绩效目标讨价还价，负责部门当然， 他还为自己的利益负责。归根结底， 它对公司的员工负责。只要目的相同有沟通的基础，人力资源部的重要职能是建立公司与员工之间良性的人力资源互动平台。

绩效管理流程：面包改变时

当然，建立绩效管理系统并非一劳永逸。有必要随着时间进行调整， 环境等因素的变化。这相当于煮面包的过程，有异常情况，例如机器故障， 电源（检测）失败， 原材料问题 和生锈的刀。在完善绩效管理体系的过程中，企业与员工之间也存在平衡与博弈。绩效考核方案设计附则，如何玩好绩效管理跷跷板？

一种有效的方法是建立绩效管理委员会，避免错误切面包。在实施过程中一旦出现绩效管理偏差，数据错误等问题， 不合理的奖惩 等等表演上诉或纠纷将在一定时期内大幅上升。这就像虽然您已经勾勒出面包的原型，并确定了各种情况下刀的形状和切割方法。

但是在切割过程中发生了事故如果仍然按照原始方法切割，会引起很多人的不满。此时， 刀的形状或切割方法必须及时调整，并确保每次及时调整都必须在充分的基础上并得到大多数人的支持。这需要一个专门的机构-绩效管理执行委员会，监督公司战略实施或绩效管理体系实施的有效性。

当面包不够大时，绩效管理系统也必须及时完善。由于公司内部能力的提高和外部环境的变化，导致最初设定的目标太高或太低，为了及时确定需要改进的地方，哪些指标不再是评估所必需的。当面包机的技能提高或使用的工具创新时，如果您仍然使用原始指标进行衡量，显然会有偏差，这需要我们重新评估面包的尺寸，寻找新的测量标准和切割方法。

此外，绩效管理也应随着公司战略的调整而调整。绩效管理系统必须与公司战略相关联，年初，公司要求制作矩形面包，如果一年中有业务调整，人员变动 技术或市场，您必须重新调整面包的形状或大小，满足各方的食欲。

在以上三种情况下，不管进行什么调整 它涉及公司与员工之间的利益分配。以及完善或改善绩效管理体系的过程，事实上， 这是“打破”和“建立”原始系统的连续过程。每一次“中断”和“建立”都是公司与员工之间的平衡和博弈。

因此，在人力资源绩效管理过程中，为了充分理解策略并尊重人类，客观对待公司和员工的利益，充分发挥人力资源经理最重要的专业素养，以及沟通和协调能力，搭建公司与员工之间良性互动的桥梁，这是实施和改进绩效管理系统的唯一方法。绩效考核方案设计附则，如何玩好绩效管理跷跷板？