信息系统项目管理师之案例分析备考(二)

在网上看到一份不错的案例分析备考经验，分享如下：

11、项目干系人

• 概念：积极参加项目或其利益因项目的实施完成而受到积极或消极影响的个人或组织；

• 主要干系人：项目经理、客户、项目承约商、组织内的参与者、项目发起人、供应商、其他受项目结果影响的组织和个人；

• 重点角色：

• 项目团队或项目经理：负责管理项目的组织机构或个人；

• 客户：使用项目成果的个人或组织，客户可能是多层次的；

• 项目承约商：承接项目满足客户需求的个人或组织；

• 项目发起人：执行组织内部或外部的个人或团体，以现金或实物为项目提供资金来源；

• 供应商：为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织；

• 组织内的参与者：组织内部与项目有关的人，包括上层管理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室主管、维护部门等；

• 如何进行项目干系人分析：管理团队必须弄清楚谁是本项目的利益相关者，明确他们的需求和期望是什么，然后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目成功；

• 项目目标：是在项目的假设条件和约束条件下，项目的利益相关者对项目的期望和需求；目标包括成果性目标和约束性目标，成果性目标是项目必须实现的，它是由一系列技术指标来定义的，同时要受到多重约束性目标的制约，约束性目标是项目管理者必须努力的方向；

• 如何成功地管理项目干系人的需求和期望：调动其积极因素，消化其消极因素，确保项目获得成功；

• 识别分析干系人的利益及其优先性；

• 与利益相关者进行沟通，分析它们的需求在项目中是否可以得到满足；

• 开发有效应对利益相关者的策略；

• 将利益相关者的利益和期望包容在项目管理计划的需求、目标、范围、交付物、时间进度和费用中；

• 将利益相关者提出来的威胁和机会作为风险管理；

• 在项目团队和干系人之间建立自动调整的决策过程；

• 在每个项目阶段中确保干系人的满意度；

• 实施干系人管理计划；

• 执行、沟通和管理干系人的变更；

• 记录得到的经验教训并将其应用到将来的项目中去；

12、项目组织结构

• 常用组织结构：

• 职能型：优点是有利于发挥资源优势，人员使用上有灵活性，技术专家可同时参与不同的项目，部门内专业人员易于交流，人员流动时能够保持技术的连续性；缺点是没有考虑项目和客户的利益，没有面向问题，责任不明，协调困难，管理层次多，对客户响应迟缓，人员积极性差，跨部门交流困难，适用于小型项目；

• 项目式：优点是项目经理有较大的自主权，决策速度快，团队精神明显，对客户响应较快，组织结构简单，易于操作，易于沟通协调；缺点是资源无法共享，造成资源浪费，项目和部门之间联系少，不利于外界沟通，项目结束后，项目成员工作没有保障，不利于员工的职业发展，它适用于大型的复杂项目；

• 矩阵型：优点是解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾，能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率，有利于人才的全面培养，对各个部门的响应快，可集中各部门的技术和管理优势；缺点是对项目经理的能力要求高，需要协调配合各方面问题，适用于大中型复杂的项目或同时承担多个项目的管理；

• 事业部型：优点是便于开拓企业的业务领域，能适应环境变化；缺点是企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大，适用于多项目的大型企业；

13、项目管理知识领域

• 项目管理的模式：

• 各管理职能领域的主要工作（任务）：

• 范围管理：对项目成功完成所需的全部工作有一个明确的认识、界定和控制；其过程包括启动、范围规划、范围定义、范围控制和范围确认；

• 时间管理：制订详细的项目计划，利用网络计划图等调度工具跟踪进度，对进度执行偏差进行控制；其过程包括活动界定、活动排序、活动时间估计、进度编制和进度控制；

• 成本管理：保证合理利用资源，将成本控制在预算范围内完成项目任务；其过程包括资源规划、成本估计、成本预算和成本控制；

• 质量管理：实现全过程的质量控制，保证工作质量从而保证系统质量，其过程包括质量规划、质量保证、质量控制；

• 人力资源管理：组建项目团队，有效激励人员积极性，协调相互关系并增强团队凝聚力；其过程包括组织规划、人员组织和团队建设；

• 沟通管理：保证信息准确及时的产生、收集、传递和存储，避免信息流的冗余、混乱和畸变；其过程包括沟通计划、消息传递、实施情况和行政总结；

• 风险管理：识别、分析和控制风险，包括制订风险管理计划，进行风险评估，分析风险发生的概率及危害的程度，并为控制风险做出合理的安排；

• 采购管理：制定采购计划，选择供货单位；其过程包括采购计划、征集采购申请，货源选择，合同管理和行政收尾；

• 综合管理：以项目目标为导向，统筹与协调项目生命周期各个阶段和项目管理各个领域之间的关系，确保项目范围、时间、费用、质量目标和各组成部分之间相互协调，以达到甚至超过干系人的期望与要求；其过程包括开发计划、执行计划和变更控制；

14、范围管理

• 范围管理过程：

• 把客户的需求转变为对项目产品的定义——项目启动；

• 根据项目的目标与产品分解结构，把对项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明——范围规划；

• 通过工作分解结构定义项目工作范围——范围定义；

• 项目干系人接受并认可项目范围及项目范围确认——范围确认；

• 授权与执行项目工作，并对项目的进展进行控制，主要是项目范围的变更控制——范围控制；

• 范围管理中的项目启动、范围规划和范围定义：

• 范围规划是项目计划编制中的重要组成部分，进行项目范围规划的过程就是确定项目的范围，并编写项目范围说明书的过程；

• 范围规划是以项目启动过程的成果——产品描述、项目章程、各种约束条件和假定的最初定义为依据；

• 项目范围规划的输出有项目范围说明书和项目范围管理计划，并带有详细依据；

• 范围定义是以项目范围规划的成果为依据，把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的但愿，即形成WBS；

• 项目范围管理中用到的主要方法：

• 产品分析法：通过分析项目交付物的特性，使项目提出方和承接方形成对项目交付物的准确和共同的理解，从而编制出切合实际的项目范围计划；

• 收益成本分析法：主要指对不同的项目备选方案进行成本和效益的识别确认，核定项目方案的费用与回报，侧重于项目的财务评价；

• 专家评判法：主要用于不易量化指标的评判；

• 工作分解结构：指面向可交付物的项目所需完成工作的分解形式，它是一种在项目全方位内分解和定义各层次工作包的方法；

• 责任矩阵：用于将每一项工作具体分配落实到每一位项目组成员，并规定相关的责任；

14、人力资源管理

• 过程：

• 组织规划：依据项目工作分解结构所定义的工作范围与内容，以及管理项目利益相关者的工作要求，对项目工作进行分解与归类，分析确定完成项目任务所需的角色与职位以及它们之间的相互关系，将各角色的职责和报告关系形成组织结构图和职责描述表，并结合项目进度要求制定人员配备管理计划；

• 团队组建：依据组织计划提出的角色要求，根据人员配备管理计划要求，招募团队成员；

• 团队建设：通过培训等多种方式提高团队成员的个人能力，同时通过团队文化建设等措施改善团队成员之间的协作能力，以提高工作绩效；

• 团队管理：通过观察团队的行为、评估团队成员的绩效，管理冲突并解决问题，以提高项目绩效；

15、进度管理

• 过程：

• 活动定义：识别产生项目各种可交付成果所必须进行的各项具体活动，形成拟安排的活动清单；

• 活动排序：识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排，可得到进度网络图；

• 活动持续时间估计：根据活动的工作具体内容、经验数据和可以利用资源的情况，估算各项活动所需的工时；

• 进度安排：依据活动排序、活动持续时间估计以及资源需求和进度约束条件，对项目各项活动的开始和结束时间进行安排，形成项目进度计划表；

• 进度控制：对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定进度是否已发生变化；

• 进度控制的重点：不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行；同时必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的延误；

16、冲突管理

• 常见的冲突来源：

• 管理程序的冲突：管理程序定义不清楚，如职责定义、工作范围和界面关系等；

• 技术意见或性能权衡的冲突：在技术问题、性能要求、技术权衡和实现性能的手段上都可能发生冲突；

• 资源冲突：在由谁来承担某项具体任务以及分配给某项具体任务的资源多少等方面产生冲突；

• 进度计划冲突：来源于对完成工作的次序以及完成工作所需时间长短的意见不一；

• 费用冲突：

• 项目的优先权冲突：

• 个性冲突：

• 解决冲突的基本方法：

• 撤退/回避；

• 缓和/包容；

• 妥协/协调；

• 强迫/命令；

• 合作/解决问题；

• 解决冲突的策略：

• 建立公司范围内的冲突解决方针和程序；

• 在项目计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序；

• 借助上级解决冲突；

• 冲突双方持解决问题的积极态度沟通协商；