创新业务/创业阶段的OKR特征

如果你是一个创业团队或者是企业内部的一个创新部门，想要找到一个灵活的管理当前业务目标的方法，我首推OKR，通过OKR来聚焦业务方向，形成合力，并共识清楚想要拿到的结果，从而更好的促成新兴业务的探索发展。

2021年，也就是去年我在辅导大大小小的公司导入OKR过程中，也遇到过创新团队或者说业务正处于探索期阶段的客户。根据辅导经验，我提炼了业务处在萌芽阶段制定的OKR主要有以下几个特征。

特征1：

0到1阶段的业务OKR聚焦在如何打造出一个好的产品上。

2021年5月份我辅导过国内某一线家电集团，他们在2020年4月刚成立了一个IoT事业部，在经过一年多探索之后，业务相对成型，但还在摸索和探索期，所以2021年5月份这个时间点，IoT事业部仍然属于内部创新创业的阶段。

当时在做事业部1号位的OKR时，在OKR中更多讨论的是业务平台上的月活、智能产品数及激活量等，甚至还没有强调营收指标。

我们从OKR中讨论的这几个指标上就能看到，像该家电集团做IoT，自己的定位至少前期是一个平台，在这个平台上：

• 用户来浏览、来搜索、来下单，必须要能有智能产品，这是第一步，对应了KR中讨论的智能产品数；

• 然后智能产品要能被使用起来，所以KR有平台的智能产品激活量这类指标设计；

• 同时KR中也观测平台的月活，也就是看有多少用户在使用。

所以作为创新创业团队，业务处在从0到1阶段时，在OKR的制定上，一定要能聚焦在如何把产品做出来，也就是要能提供给用户使用的、对于用户有价值的产品上，在OKR的KR中讨论的一些指标体系上，也是围绕着产品和用户这两个维度来设计。

另外，同样在2021年7月份我辅导了某行旗下从事金融相关业务部门，在该部门内有一个专门做创业业务的团队。

当时我带着大家一起做OKR练习，在写的4个O当中的O1，也就是排首位的工作方向就是：“打造具备爆款潜力的产品”。

所以，我想通过这两个案例告诉大家，处在创业阶段，或者有时候我们叫做业务从0到1阶段的OKR特征：一定是围绕着如何打造出一款符合用户需求的产品上，无论是O和KR，都是围绕这个定位在讨论和共识。

特征2：

创业阶段的OKR边做边调整。

这个和创业团队所做业务带来的这种不确定性相关，创新创业团队，就是在高度不确定性的环境中，通过科学的、理性的分析，找到我们常说的PMF。那什么是PMF呢？

也就是Product Market Fit， 中文是产品与市场匹配，说明我们做出来的产品有了市场，被市场认可，有了用户基础。

但反过来说，也不是谁都能轻易完成PMF，那人人创业成功就太容易了，这是不现实的。所以创业团队的OKR定完，不可能不改，不可能僵化不动。

比如，我在京东某个敏捷团队，在做内部商品管理创新业务时，当时团队去实践OKR，其中有一个KR，叫进行市场调研并产出报告，根据调研结果确定某个业务痛点，然后通过产品化的方式去解决。

那市场调研的结果如何？肯定都是千差万别的，不可能预定义，也就是无法预定义调研结束接下来的工作重点，需要根据调研后的结果再更新。

这个时候OKR所倡导的灵活调整，动态更新，就非常跟我们创新业务高度匹配，OKR边做边调整，也是跟我们在做创业业务时，认知是在不断更新和迭代相关，识别的问题以及解决方案在不断调整相关。

特征3：

创新业务OKR中需要寻求商业化路径。

创业团队前期虽说聚焦用户需求、打造好的产品很重要，但同时也需要摸索商业化，什么意思呢？

说的通俗点就是需要讨论如何赚钱。不赚钱的创新业务最终还是会死掉或者根本得不到组织的认可。

一旦商业化，有个词就出现了，就是：客户。所以在初创团队的OKR中，有的O会这么写：实现种子客户突破性增长；还有的O就更加直接了当写成：挖掘客户，实现营收。

创新业务最终也是需要一个完整的商业模式作为支撑，所以在业务0到1阶段，业务OKR要逐渐增加营收类、客户类OKR。

就像理想汽车创始人李想说的“0-1这个阶段企业要以3%细分市场的获取为目标快速成长和验证”，这里李想说的3%细分市场就是指营收市占率，要能赚钱的。

-小结-

期望通过这篇文章，有助于你在做创新、或0到1阶段业务的OKR制定。

1、0到1阶段的业务OKR聚焦在如何打造出一个好的产品上。没有产品，经营的起点就无法成立，通过产品我们才能为用户提供价值；

2、创业阶段的OKR边做边调整。这和创业所面临的环境不确定性相关，正好可以使用OKR敏捷目标管理来进行动态更新业务目标；

3、创新业务的OKR中需要寻求商业化路径。不赚钱的业务，无法持久，更别谈如何盈利了。

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