1、你首先要想好的是人和事，要有前瞻性，知道自己到底追求的是什么？ 2、我要把我许多抽象的目标变成量化取舍，变成明晰的目标。有了具体的目标 才会有具体的追求。 3、不仅要展望未来，还要回到现在形成方案。我们不能只画饼，要把远景具体 化为可执方案。 4、通过在干事的过程中积累才干，越干越能干。帮助员工提升能力素质 5、不断迭代优化，让员工能够越干越明白，越干越有动力。核心竞争力就是一个企业在行业中特有的不可复制的能力。
我们评价一个公司强不强，要看四点
1、文化引力：历程反思与文化引力--重定方向
2、战略张力：市场创新与战略张力--重构系统
3、组织活力生态进化与组织活力--重燃激情
4、团队耐力：持续学习打造团队耐力--重审思维
学问学问，就是学习和提问老板要保持谦卑的心态，不断进取。有好多学员来学习总是想着让老师给支几招。这个问题其实很难？为什么呢？这就相当于你到医院看病，还没有做任何检查就给你开方子，你会不 会害怕呢？
前思——经验：我们为什么会成功——KSF 关键成功要素？ 回头看是为了更好的往前走，我们同学要经常回头看，回头看就是前思和反思， 目的是为了找到当下思。
2022 年，会发生什么？
1、全球产业链危机：专业分工，零库存，去全球化。——病毒长期共存。—— 人口红利消失。——失业降薪浪潮。
2、全球贸易危机：金融、疫情，大宗商品价格上涨。——中美全面脱钩。—— 股市楼市低迷。——消费市场降级。
3、全球粮食危机：气候恶化，耕地减少，人口增长。——政府干预失灵。—— 苛捐杂税加重。——暴雷违约频发。
稳字当头，稳中求进，高质量发展优化内需，新消费产业互联：
优秀企业家的特质：
1、吃苦耐劳 2、大胆开拓 3、坚韧务实 4、责任担当
1、地头蛇式的生存法则——关系（没有关系进不了行业，门槛） 2、大家族式的治理机制——能人（因人而兴，因人而废） 3、简单粗放的运营管理——捷径（只要能赚到钱怎么干都行，无所不用其极。假话重复一万遍给你洗脑，让它变成真理） 4、水浒传式的人才结构——义气（我们很多企业以利和，而不是志同道合） 5、卡拉 OK 式的核心能力——模仿（山寨能力首屈一指）6、浮躁自大的文化氛围——短视（容易自我膨胀）这些现象从某种程度上是优 点，但放在目前的环境下就是致命的弱点。
天下古今之庸人，皆以惰字致败；天下古今之才人，皆以傲字致毁。——曾国藩
反噬：成功的秘诀有可能是成长的阻碍，创业者所有长处，在实现阶段成功之际， 都可能会反噬，成为企业持续成长的最大障碍。善吾生者善吾死。
不迁怒，不二过。民营企业要彻底的抛弃机会主义，今天民营企业面临的问题， 不是修修补补的问题，变革是要从灵魂深处的革命。这些就是我们需要解决的内 生困境。我们要学会正本清源：解决最复杂的问题，爪寻最简单的道理。邓小平讲：黑猫 白猫，抓住老鼠就是好猫。金句：没有底层逻辑，听什么都是对的！没有顶层设计，做什么都是错的！顶层设计：
做企业，就是栽树，只能从下往上生长。很多时候我们脑子里装了一大堆东西， 但忘记了什么才是最重要的。我们做企业的根本（树根）怎么样找到独特的客户 价值。做企业首先要顾客愿意找你买东西，你要给客户一个理由（凭什么找我买 东西），一定要找到一个与众不同的，独特的价值。树干：员工人才队伍树枝：运营管理能力果实：企业社会效益
当你不知道干什么的时候，就要和你的客户在一起！你和他在一起的时候，他一 定会告诉你哪一个他喜欢，哪一个他不喜欢。喜欢的坚持做，不喜欢的改进。这 其实就是战略，战略并没有那么复杂。我们企业做到一定程度，最大的成本是管理成本。随着官僚主义越来越重，企业 运作越来越难。领导作为考核和提升员工的决策者，要引导干部到客户那边去。让听得到炮火的人呼唤炮火——任正非4、多陪家人 我们要保持警惕，不要等到员工已经找到下家的时候再去挽留！多找一找自己的问题。2、多折腾：自己都没想明白的事情，就让下面去做。将士疲惫； 3、多风头：我们总喜欢高一些所谓的荣誉，结果本末倒置。所有的荣誉都是锦 上添花的，不是雪中送炭的。例如：陈光标，曾经风光一时，企业倒闭后就销声 匿迹。做老板一定要搞清楚自己是要做什么的，所有的荣誉都只不过是一种激励，但企 业家做企业靠的不是外在的激励，真正想要成功才是真正的内生动力。4、多声色：色字头上一把刀，私德也要有边界。企业做到一定程度，有钱以后 的公信力就会受损。永远不要忘记客户，永远不要被客户忘记。不论外界如何，只要被客户待见，你 这个企业就死不掉。政商关系要亦近亦远；对员工的管理要把员工的满意度成为社会的口碑。
一流品牌：一国之优凭借企业之能，品牌的效应能够撑起企业的门面；公司战略：高层引领，是老板和高层考虑的问题，一般人不用参与；决策中心就是企业的大脑：进取型的董事会，要有掌舵人；通过战略转型，解决低价值到高价值问题，我们的角色决定发展，在环境变化的 当下，我们有没有可能把自己的定位拉到更高的层次，稍作调整就能赚到更多的 利润。做商业就是一个理性的决策，你所属的业态决定了你的成长高度，想要成功就需 要调整盈利模式和盈利的多寡。一流的运营：组织管理系统搭建好，企业的好坏不取决于一个人，而是一群人；职能战略：中层驱动，用中层去解决问题，职能间相互配合；管理中心：打造价值型总部，要把上面的指令有效的落实和传达；神经系统：起到协调和平衡作用；组织变革：解决低效率到高效率问题 。
单元战略：基层首创，直接面对客户的人；利润中心：创新型实体，有一大批人帮我们赚钱；通过中层干部（肢体）的努力形成业务创新，主要解决产品低差异和高差异区别 （找到与众不同的方向）。通过一系列的操作来达到文化沉淀，能力提升。换句 话叫“内圣外王”！大多数情况下，事物的逻辑关系我们很多人没有理清楚，就会显得杂乱无章。要 做好事情必须要知道问题出在哪。
1、近期——遭遇战，考验的是应急和止损的能力。需要做的动作是保证现金流，控制成本，保存团队。面临劳动力成本上升，我们 能否降低劳动力成本？可以采用自动化生产取代人工；很长一段时间“中国制造”就是廉价的代名词，产业链低端。我们能否做出自己 的品牌和高附加值产品，技术研发。2、中期——攻坚战，需要修复整合，恢复产能，争取订单，积极回款。应对高 负债和金融风险要更稳健一点，去杠杆、专业化，谨慎投资。对照碳达峰、碳中 和要求，是能源应用趋于更节能，积极拥抱新能源、新材料、新产品。 3、长期——持久战，免疫创新。此时需要战略调整、机制创新、文化反思，消 费个性需求，更精准，互联网平台大数据精益化专注不足，要更用心进行文化建 设为素质赋能。
1、规模边界：质与量（指导思想四大转变）企业做大做强。例如海底捞（资本 催生必须要有良好的数据表现，跑的太快扯到蛋了）爆发式的增长容易导致质量 下降，创新不足，人才短缺，风险失控。我们讲规模关乎脸面（规模只有在吹牛的时候管用），质量关乎生死。那么今天 我们要不要反其道行之？最典型的是日本人，在形势好的时候没有盲目扩张，平 民贷款和杠杆率较低。金融危机对平民的影响不是特别大。当今世界大家都特别 聪明，但真正的智慧是比慢、比笨、比实、比精。就如中国古人曾国藩所说：结 硬寨、打呆战。质与量——笃行精微，不疾而速——质量比规模重要 2、产业边界：专与杂，中国两个叫“春”的企业 CHUNLAN，春都（火腿肠）：有个共同特性，一件事做得好，就认为件件事都能做的好，小有成就就四面出击， 然后就四面楚歌。企业“盲目的多元化”最终导致企业走向覆灭。
惠普——中国大部分企业都是撑死的，没有几个是饿死的。华为任正非——不要在非战略机会点上消耗战略资源。举个王石爬珠峰的例子：当团队走到 7000 多米高时出现了百年奇观，当时大家 都出来拍照欣赏，唯独王石在自己帐篷里休息。有人就去喊王石说：王总、你快 出来看呀！外面的风景可是百年不遇。王石的回答：我是来爬 8848 的，不是来 看 7000 多米高的风景的。 不该你动的时候就静下来，要考虑好你真正想要的目标。
德洪昔在师门，或问“用兵有术否？” 夫子曰：“用兵何术，但学问纯笃，养得此心不动，乃术尔。
凡人智能相去不甚远，胜负之决，只在此心动与不动之间” 专与杂：道不欲杂，知止有定。告诉我们方向比速度重要。
3、利益边界：讲究舍与得。开公司、做老板，一辈子必须要管的是两类人：一类是员工；一类是客户。搞好 员工和客户之间的平衡就是价值创造。
员工的参与为的是收入——由员工到客户叫价值创造，客户购买图的是价值；由客户到员工叫价值分享。
股东投资求回报——股东、银行要考虑合作共赢。银行注入要利息、伙伴合作要 赚钱。社会大众盼进步——政府要确保我们讲常性均衡收益，可持续收益。
市场经济五大规律：创新，诚信，合作，共赢，公平。和谐就是生产力，均衡就 是生命力。
犹太文明最大的提现，以色列人均 54 本/年读万卷书，行万里路。而我们现在的 人习惯于行万里路，而忘记了读万卷书。如果你不读万卷书，行万里路也不过是 个送快递的。 4、法律边界：正与邪有些事我们有能力干、有条件干、有机会干，但绝对不能 干，这就是正与邪！ 瑞幸咖啡，滴滴；此非等闲之辈，但就是因为没有守住底线就会倒下去。我们应 该谨慎一点，何必为了一时之利而折损了自己。
毫不夸张得讲：我们的民营企业家不是在监狱，就是在通往监狱的路上。我们很多企业不是倒在经营的路上，而是倒在法律的路上。今天做企业一定要学 会正，不能歪，一歪就会倒下。正大光明：正——法规，道义，信用，责任（不 要违法，不缺德）不知常，妄作，凶。《道德经》竞争层次：高质量发展新要求机会导向——市场发现，政策机遇，区位优势；风险红利（代表：电池，可乐）独特资源——优先信息，门槛准入，优势成本；垄断红利（代表：中石油，芯片）要素整合——组织运营，绩效管控，供应链整 合；管理红利（代表：小米，丰田）技术研发——产品产能，工艺改进，设计创造创 新红利（华为，特斯拉）价值链卡位——品牌壁垒，专利技术，投资控制；结构红利（苹果，携程）生态建设——范式构建，跨界重塑，规则制定；平台红利（硅谷，阿里巴巴）管理未来——理念哲学，国家意图，文化输出；老总如何给企业定战略？一、产业角色定位，我在行业里面具体是干嘛的？1、加工商：我只赚加工费，最典型的代表是富士康。做好加工商最核心的核心 是产能够大和成本控制。2、制造商：考虑研发，销售，华为，TCL 都算是制造商。做好制造商最重要的 是要做好品牌和研发，有没有品牌是和加工商的事区别。3、销售商：我就给你提供一个销售的渠道，不负责其它。做好销售商最核心的 是便利和价格。 4、运营商：通过一个物质作载体和消费者建立长期联系。中国移动，万达（建 好的东西不卖）做好运营商的关键是准入（垄断）和规模（规模越大成本越低）。5、服务商：主要是以劳动的方式来为客户提供价值，餐饮服务，快递物流，银 行，课程学习。做好服务商的关键是信任和标准（不标准的产品可以出厂前淘汰， 但服务商最难做到）。 6、开发商：牢牢控制在上游，主要搞研发，设计图纸。研究院，高通，主要负 责卖专利和图纸。开发商最核心的是人才（例如袁隆平）和专利。7、集成商：从头到尾一条龙全包，中石油，中石化（从挖油——运输——买油 全包）。集成商小公司做不了，他必须是综合实力，要有一个生态圈的。集成商 最核心的是实力和生态。房地产和汽车行业永远不可能有集成商，（钢筋水泥、 地板；轮胎，方向盘，产业太大，不可能都自己做）。 草莽企业（挣扎地位～地摊经济）行业作用——决定游戏规则——决定价格走势 ——影响行业格局——代表竞争激烈——决定行业生态关键能力——跨越周期 ——终结战争——产业角色——差异优势——机会觉察竞争姿态——变革—— 抢占——扎根——冲刺——破局 2、发展空间万达——商业地产万科——住宅，美的——空调、家电，中国平安 ——保险、银行。 不论是专业化还是多元化，都有成功案例！两者的平衡才是关键。 没有多元经济，难有业务领域突破；没有专精发展，难以形成核心优势。企业成长，就是在边界与能力之间，寻求最佳组合，是加和减的动态平衡。
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