为何你找的人才总是在保证期内离职?

来源/梦疆咨询

我们猎头不仅要关心入职，还要关心离职。招聘这个微观市场上发生的一切，都应该是我们研究的对象。

作为猎头，最郁闷的就是人才在保障期内离职。我不得不承认，我每年推荐的人才，有10%以上（甚至更高）会在保证期内离职，最快的离职记录是入职后的第二天。我对这一切深感抱歉。

这些年来，随着对离职人才的探索和交流，我逐渐发现离职的原因是多种多样的，大部分不是单一原因的产物。

一 

有的是为了权利，公司给的授权不够，工作憋屈。这类人才，小企业背景的比较常见，跳槽到更大的公司后，受不了大公司的管理模式和人际交往。

有些是公司不讲诚信，片面违反与人才的约定，导致人才经济收入下降。

有的是承受不了压力，在大公司，有一个体系来支持他们，虽然他们赚的少一些，但是压力没那么大。在创业公司，面临压力的时候，只能换平台。

有的是为了钱，年轻，老婆在期待二胎，他们迫切需要多赚钱的方法和途径。

在巨头的邀请下，他们加入了。这种经理一般在30岁左右，这些都很正常。

有些原因更奇妙，比如当不了老板娘就跳槽去BAT，有的因为看不惯一个时尚品牌老板的乡土风情，团建请你吃牛蛙火锅....

我们应该从自己的失败中吸取教训，每一次出发的背后，都是利益与人性的较量。

但很多人才在保证期(试用期)主动离职的原因往往与企业的三观不符，说直白一点就是文化非常不匹配。

一般来说，普通人的三观没有好坏，只有一个匹配不匹配而已，就像爱情生活一样。

我一般不听别人对前夫、前妻、前男友、前女友的评价，因为太主观了。如果人都这么不堪，你们又怎么能坦诚相待呢？

恋爱如此，在职场上，这样三观的出现就更加突出了。

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二

我有一个朋友，曾经加入著名公司vipkid。vipkid绝对是一家很棒的中国公司，对中国家长的心理极其有见地。

当时vipkid还在孵化器里，公司很巧妙的一改服务方的角色，这个和我们家很像，只不过我们家挑客户，没有他们家那么直接。

他们让家长把孩子送去试听，然后他们会根据孩子在课堂上的听力来决定是否继续教孩子，如果不合格的孩子就会被拒之门外(比如，运营在监视授课双方，发现孩子在摄像头面前，突然消失了，或是别的情况)，公司也不赚这点钱。

这些孩子会被平台无条件拒绝，vipkid不会告诉家长原因。

总之，vipkid通过这种方式成功地把招生变成了选拔模式。它有上进心，听话，想学的孩子都成功聚集到了自己的平台上。

在这种模式下，谁会在乎学费呢？

你只会看到因为落选而心烦意乱的家长，不会有家长抱怨的。尤其是早期，创投圈的大神们都把自己的孩子送给vipkid做广告效应，让他们成功崛起。

这和古代私塾模式很像，大家出钱请老师教，这在红海且鱼龙混杂的教育培训行业，这绝对是一个壮举，或者说拨乱反正。

家长也愿意把钱给这样的平台，因为我的孩子是被选上的，我的学费不仅仅是学费，还有建校费。这就是vipkid成功的地方，可以说它能拨乱反正，可以说它能观察到期待成功儿子和成功女儿的内心。

再说说我朋友，他为什么要走？

他加入这家公司比较早，不能说他没有眼光。他也认可公司的发展模式，但因为一件事，他觉得平台做得不对，决心离开。

原因是，有一个孩子非常喜欢外交，坚持要换服装唱给外教听。这导致孩子在镜头前消失了近十分钟，最后，孩子被打败了。

仔细看了这个视频的朋友反复强调，平台对待这个孩子不公平，规则是死的，人是活的，这个孩子虽然不那么听话，但是她是善良的。

这时，教育理念的冲突就开始出现了，我的朋友们虽然认可vipkid的模式，但是他们坚信vipkid在处理这件事情上是不讲道理的，过于注重既定的规则。

教育应该帮助有缺陷的人更加完善，而不是制造不平等，告诉创始人这一切后，他选择了离开。

我有一次问他，老板跟你说过她的理想和追求吗？

她有没有告诉你她为什么做出这样的选择？

从来没有过。创业型公司忙着生存和突破，很多时候，他们要抛弃很多人和事，这是连名企都无法避免的。

这个人才只是初级员工，但也反映出创业初期，创业公司很难理清文化、价值观这些东西，进而形成评判标准，只能让企业边摸索边搞这些东西，对应的是大量人才的离开，很可惜。

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三

我以前操作过的岗位更是反映出，除了三观之外，还有一个东西叫格局。

在人才与用人单位的格局冲突中，最后在高级人才的引进中，三观与格局的冲突是更严重的离职原因，直接导致录用失败。

什么是格局冲突？

举个例子：我有个朋友和女朋友分手了，他漂泊北方，一心攒钱买房子，结婚后，他很高兴在北京成家立业。

而我朋友的女朋友是一个普通的白领，每天在朋友圈发自己环游世界的照片，却时不时突然消失，两个人经常为此吵架，在如何理财，如何规划未来生活等问题上有很多分歧。

后来，他的一个商业决策失败了，他遭受了严重的经济损失，他的女朋友以他没有房子为由和他分手了，二话没说，直接飞去德国旅行，那人也没留，他似乎期待这一天很久了，他告诉人们，他终于解脱了。

很多人都分开问过他们的感受，他们两个的话特别有意思。

男的说，我就说了:“没房子，就没爱情吧。”

女人说:“我只是觉得他买了房子以后，可能会陪我去见见世面。现在更加买不起了，我更不会觉得有未来。”

这是典型的三观分歧问题。

其实男人骨子里是没有安全感的，他其实想要的是一个能回应他，能给他安全感的女人。

女人想要的是独特的体验和感受生活之美的力量，她想要的是一个能支持她，陪她一起疯的男人。

就算男方有这个物质能力，也不敢做这样的投入，甚至会因为女方爱出国旅游，被视为不安全因素，他更不愿意投入感情和时间。

 这是典型的模式冲突，对于男方来说，他想要的其实是一个温暖的身体和怀抱，说白了就是家庭。

对于女方来说，她想要的是不同成就的人生，而那个人恰好在，就是最合适的人。

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2016年做了一个案例，帮一个老客户猎到一个人才，人才最后在保证期离职，算是对应了格局冲突的问题。

这个客户从事电商行业，发展比较稳健。

创始人A先生大方宽容，讲商业信用，名校毕业，深受投资人和员工的喜爱。公司快速发展后，有必要建立自己的仓储系统。

于是，通过我们寻找一位同样在创业行业，了解生鲜物流，年龄不能太大，学历可靠的人才，最终找到了一位能力出众的生鲜电商合伙人B先生。

公司成功出售给上市公司，之后通过我们加入了A先生的公司，担任联合创始人，负责整个物流系统，提出了很多对公司未来发展有很大影响的建议，我不能说这不是天赋。

然而，不到三个月，人才表达了离职意向，用人单位A先生也罕见的找我们谈话，希望终止与这个人才的合作。

我们单独交流过，B先生觉得A先生不信任自己，作为联合创始人，他应该享有充分的授权，从他上任后的表现来看，他真的是把这件事当成了自己的事业，而A先生总是对他有所质疑，他觉得创始人不信任他，自己的能力完全没有问题。 

而A先生认为B先生不融入团队，他的工作不与其他同事沟通，让公司的业务部门处于失控状态，大家都不知道这个部门在干什么的，虽然有成绩，但是公司在招聘人才的时候显然没有想到这个人才会有这么大的动作，他也没有接受来自公司的任何沟通意见。

作为一名咨询师，经过双向沟通，我得出了这个结论。

创始人A先生，当然希望公司发展壮大，但他追求更大的掌控感，希望公司能在他充分了解的情况下运营，他能信任人才，但在对待B先生的时候，他觉得自己给他赋予了合伙人的身份，B先生就应该和大家打成一片，让公司从不专业变得专业。

入股后，他要把自己当成大家的一员，就和我一样，在为自己服务的同时，也要和其他员工同事友好服务，而B先生的表现显然没有达到自己的预期。

B先生明显高于一般员工格局。

他的“爽”点不是在一个平台上赚到较高的薪水，他追求的是更高的人生目标，他想做一些不一样的事情，而不是走以前的路。

因此反复造车是浪费时间，尤其是和外行交流，觉得还是更想去更大的平台，和更多的专业人士中活跃。

虽然我尽了最大努力去沟通，但是在推荐之前，由于缺乏必要的经验，以及我作为猎头的专业性不足和疏忽，双方都没有充分考虑。

我只关心技能和项目的潜力(项目发展得极好)，忽略了双方内心世界孤独的小宇宙的品质。

事后我还是缺乏说服力，我本来可以把他们的意见拿出来，分别跟他们讨论，看看那些问题能不能解决，我可以围绕他们最关心的问题进行交流，重建共识。

可惜我太弱了，无法促成这种有效的沟通，最终，我只能看着交易黄掉，我有不可推卸的责任。 

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四

所以这些年来，我一直在建议，在人才考察过程中，无论是猎头还是HR，都要深入考察人才与企业的三观和模式匹配，这需要我们做一些准备，只有这样，才能制定完整的招聘和保留策略，尽量减少雇主和我们招聘的损失。

所以我的建议是：

首先,你要搞清楚公司的三观标准是什么。

每个公司都有自己的个性，你要去学习和感受公司的价值取向，应该引进什么样的人，这就是人力资源的价值。所以阿里强调闻味道。

什么是味道？

是三观考察。

我有一个很强的客户，公司强调我们鼓励创始人情怀，就是人才要有做创始人的意识，要挑战难题，要迎难而上，要有为组织牺牲的意识，要保持激情。

这直接导致了公司成为细分行业的龙头，即使融资不如竞争对手，也能不断超越，成为第一家IPO的创业服务公司。

但是，他也有很多问题。创始人的情怀往往意味着人才有走出去创业是可能的，所处的环境也容易得到资本市场的支持，创业的员工很多，但是创始人从来不会阻止创业的员工，甚至还会积极投资优秀的员工，这也算是业界良心了。 

其次，形成自己公司考察人才的三观和格局的方法，以及不同的用人策略，突出HR的专业性。

近年来，由于科技初创企业数量众多，HR和猎头都忽略了性格考察的问题。

大家都觉得高价拿人才没问题，却不知道这只是问题的一部分，人是很复杂的，观点不同带来的离职风险会让之前的所有工作付之东流，我前面提到的例子已经很明显了。 

那么“三观”调查的方法是什么呢？

更重要的是，要考察公司本身的风格，尤其是不同岗位、不同部门所要求的管理者的三观特征。

比如小米创始人雷军强调，要根据不同的人才给予不同的激励，而且世界上绝大多数优秀的公司都有自己的一套解决三观匹配问题的方式方法，其实我们猎头和hr都应该加深学习。

我只想讲一个杰克·韦尔奇的故事，可能对大家有所启发。

通用的前CEO杰克韦尔奇的主要工作就是全世界请他名单上的400个通用经理人吃饭，了解他们的特长和性格，然后通过各种测试判断他的领导能力、工作风格和潜力，然后任命不同的职责。

通用员工经常说，半年前和韦尔奇吃饭后，大概半年后，会收到公司的邮件，通知他们去某个国家的分公司做总经理。

杰克·韦尔奇一直认为，一个公司应该有各种各样的人，因为在通用这样的公司里，很难用一个标准把所有的人都整合起来，他的测试主要是发现潜力，不评判善恶对错。

比如经典的二元问题之一，叫做杰克韦尔奇问题。

他经常问经理:如果我明天让你安排一个大股东的亲戚做你的二把手，你同意吗？

不同人的答案明显不同。

一般人都会设置条件或者本能的拒绝。毕竟做到一定位置的管理者都是有原则的人。

但在杰克·韦尔奇的一再要求下，他们中的一部分人会选择固执地拒绝，甚至离职，而另一部分人会选择接受，杰克·韦尔奇认为两种人才都是人才，关键是用什么制度来领导他们，发挥他们的能量。

•  坚持拒绝的人强调做事情，重视自我实现，讨厌团队里有傻逼，适合打攻坚战，创业公司不要弱兵的逻辑就在这里，因为人才的能力直接决定了未来创业团队的高度。

杰克·韦尔奇认为一个新的业务，对外合作较少的职位，都适合这样的人才，他只有适合攻坚，减少对他的干预，才能发挥特长。比如彭蕾，董明珠，百度的陆奇，国美的黄光裕等等。

• 另一种能妥协的人，往往把团队的成功放在第一位，威胁也是机会，大股东的亲戚进来，可能有其他利用价值，增加团队价值。很多一流的公司，尤其是发展方向稳定的公司，特别适合找这样的人才来担任CEO，比如腾讯的刘炽平，联想的杨元庆，小米的雷军，苏宁的张近东等等。

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