产品与运营 1——工作的沟通推进不只是向上管理

这个专题内容是我用来复盘和回顾自己在大概两年的时间里在产品和运营的领域做的、想的一些事情，以案例+实践+认知的角度谈谈我对各种产品和运营硬技能和软技能在实践后的所思所想，也是对我所经历的，所实践的方法论做个总结。

第一篇我想先聊聊初入职场，作为产品 or运营最为基础但也是最为重要的软技能之一，项目的沟通推进。

工作的两年，在应届生一年述职的时候，对于评优的结果，所在中心的领导给出的其中一个评级理由是：“在工作中沟通能力与执行能力很强。”

但是扪心自问自查，我从没觉得自己是个善于社交的人，其实我认为自己是个偏向于内向型成长的人，我脑回路长（或者说是反应迟钝？）、在临时反应的情况下，我的沟通和讲话做的并不好，我是个对很多领域的闲聊都找不到话的闷葫芦。在当前这个比较崇尚外向型性格的社会，虽然我通过一定的刻意练习和各种经历让我并不害羞于外在表现和表达，但是我感觉我并不擅长聊天，我很容易把天聊死。

那怎么会有工作沟通推进强这一评价的呢？

先从一个具体的案例来看下，通过剖析案例，看看所谓的工作中的沟通推进要怎么做会好一些，这是一个去除了敏感信息的真实业务案例：

商品的图文信息对外展示之前，要先进行内容风控，简化的链路是：商家上传信息——>系统调用检测服务进行检测——>返回信息安全 or 信息违规——>违规则进行处罚。其中系统调用检测服务这里，底层检测服务是提供一个敏感词库，通过 ocr 文字识别或者直接拿商家上传的文本信息和词库里面的词进行比对，命中了就是敏感信息。

当时我们遇到一个很重要的产品运营的业务问题就是：产品多年未更新，增量和存量的产品链路都有很多问题，导致了很多的系统识别的误判误检。

这个事情一团乱麻，要怎么入手呢？

这个案例先根据已有信息简化分析的话，问题可以拆分成增量、存量来看；解决方案和手段可以先拆成产品、运营、算法来看。

拆分之后，根据上面的描述，其实大部分的错误都是商品信息和系统混乱词库比对发生的错误，那我们就找到了最关键的问题：历史多年的存量敏感词库，因为长期运营的比较混乱，词汇没有及时删减更新，才导致了很多的识别系统误判误检。那么要想让项目目标容易达成，破局点就在如何先解决存量混乱的词库的问题。

敏感信息的管控，涉及网信办、市监局等进行的信息管制，需要一定的法律、公共事务的知识背景，业务没法直接决策哪些词可以删减。需要拉上法务等部门讨论存量词库整理的方案，并请他们帮忙整理。但是讨论两轮过后，大家并没有就方案达成一致的意见。法务总监Q 总的意见是：“这个词库已经运行多年，万量级的敏感词，都是很久以前添加的，里面的词汇混乱且无备注，我们也不知道当时为什么加进去，如果现在乱删减将会造成违规罚款风险，所以不同意由法务来做词库整体梳理的方案。”

好嘛，第一环就卡住了，那我们先简单思考下，面对这个背景下的存量词库整理问题，我们要怎么办呢？如何去撬动法务等部门把这个事情给做了？

可能很多有执行力的同学这个时候想到的是向上管理，及时找领导沟通反馈，请更高级的领导协助推进，让法务来做。

好，我当时的第一反应也是这个，尽快找更高级别的领导反馈，请领导协助。

然后，我们就分别拉着中心的总经理，IT 副总裁，业务总裁又分别沟通了三轮，但还是没有达成想要的结果。因为即使是到了业务总裁层级，在法律和公共事务的专业领域上，更多的也是要看法务总监的意见。

得，有点穷途末路的感觉了，那接下来还能怎么办？

如果这时候，大家觉得已经沟通了 5 轮了，还是没法推进，就先放下了，那我觉得工作做的就不好。产品 or运营都是要结果导向的，过程和努力、方法和手段都不重要，尽一切手段达成目标才重要。

大家可以先思考下，如何在这种情况下解决这个问题。

下面说下我当时面对这个情况的问题分析、解决思路和方案：

五轮沟通下来，虽然没有达成目标，但是转换视角，站在事件外部的角度来看这件事，结合多次沟通中的一些细节我有了几个认知：

前面的沟通推进整体策略是有问题的，虽然很多项目可以从下往上反馈，再从上往下推进执行，但对于这个问题，从上而下通过领导来强压是不能解决的。这里面有一些细节值得思考，细化下来主要是两个问题：

一、后期 3 轮每次沟通其实都相当于和大领导打报告，如果用同理心移情一下，换位思考，在会议沟通中，面对任务从上往下压，会议上伴随着互相推诿和指责，这会让大家沟通中略带情绪化，大家如果带着情绪并不能谈好事情。而本质其实是这里触犯了沟通交流的四个忌讳：1.对内部的沟通丢失了同理心。产品经理要深入理解用户，做好业务，同理心是非常重要的。2.想采蜜就不要招惹蜜蜂。没有人喜欢推诿、抱怨和指责。3.争论永无赢家。赢得争论的唯一方式是避免争论。4.最好的沟通方式是专注、耐心地倾听，鼓励他人谈论自己。比起你讲的和外界发生的，人们更关心自己。
二、沟通中都是讲我们的诉求，我们如何努力推进工作，如何需要把这个工作项交给法务他们做，而没有考虑法务的诉求，没有提出这件事对法务有益的事情。

这里也违反了几个基本的处事原则：1.屁股决定脑袋原理与因鱼下饵原则。人人都处在场中，人人都有立场。2.喜好原则。人们讨厌带来坏消息的人，即使坏消息和这个人没什么关系。3.没有应用对比原理。提方案的时候，没有转折，方案只有一个，那就难以确定执行方案。

核心是立场利益与沟通方式，依据于此，根据矩阵-象限的思考框架，我先简单在草稿上画了一个利益相关者象限图，图中以项目影响力和项目收益为横纵坐标，将几个利益相关者放入象限中，如下图，只放入了几个角色的简化版本：

而若要想顺利合作推进，基于此就有了两条基本策略：1.要么就要想办法放大法务做这个事情的收益，让项目对他有更多好处，这里我想的是让领导重视项目，让他能有更多露脸和参与。2.要么逆向思考，根据损失厌恶的原理，想办法将不做这个事情变成法务的损失，并放大法务的损失，引发他的损失规避心理。

最后我们沟通的非常顺利，成功在三周左右完成了关键的词库整理，并且在增量上也成功让法务参与了流程的重要节点审批工作。看似是我们业务把标注整理的工作都收过来，而实际，我只申请了一个实习生和我一起学广告法，然后进行标注整理，动起手来发现很多东西并不难，业务简单的标注整理，一周就做完了，最终工作的核心与最大的风险把控工作量还是在法务的复核过程，因为我们确实是没法完全准确地去做好把控判断。但这时候你会发现，我们通过一系列沟通策略成功破局让法务很顺利地参与到了项目中并完成了我们需要的词库审查工作。

有了这次沟通，后续我再定好策略和法务进行各个项目其他相关工作的沟通推进或者其他事情的咨询，都很方便。因为人是喜欢树立并保持形象与标签化的，这里又涉及了承诺和一致原则，因为他表现的平易近人、职业和专业化，并说了全力支持业务。所以我们后期再以这个来触动新的沟通，就会容易一些。成功完成这次破局后，法务的支持就成了一个正向的资源了，我以这个已有资源就能去推动公共事务、平台规则，产研开发再一起来谈增量链路的改版等产品方案，去撬动更多的改版迭代去发生。

案例故事的剖析到这里就结束了，其实从整个事情来看，这已经不单单是所谓的简单的沟通推进了，这算是一次小小的运营操盘的做局和破局。

俗话讲：产品运营去推动团队有三宝：老板想要，竞品已搞，工作量小，实在不行上杀招：求求你了好不好。实际上做产品运营当然是不能这么搞的。

2.任何一个项目和事情，在切入的时候，需要尽快抓到主要矛盾，尽快找到破局点，想办法使之成立和实现。像这个项目的破局点，更多不在于产品 bug 或者产品问题，而是重点在存量词库的业务问题，本质是业务运营的规则和逻辑的问题。

3.面对业务机会与项目目标，要倾尽全力去达成，方法与手段不重要，面对资源，想办法去调动；面对能力，缺少就去补充和建设；面对问题，缺少知识就去学，学完想办法去用，这才是做产品运营，做业务最需要的心态。

4.其实所谓的健谈与沟通不是外向型的专利，内向型的人并不是社交能力与工作沟通推进能力就表现差，相反内向型的性格，常常让我在会议与活动中，能够察觉到微妙的情绪，能够兼顾到每个成员的参与感。而实际上，不论内向型还是外向型，只要对工作的沟通推进有更深的认知并辅以一些方法策略，都能在工作沟通推进上取得很不错的结果。很多事情都是有心算无心，当我们能很好地将知识，意愿和能力做结合，刻意地去研究学习，掌握知识；做事耐心且有毅力，不怕困难；强执行力实践中磨炼复盘自己的能力，往往很多难题都会迎刃而解。

相比于上面归纳的过于抽象与简化的“道”，我觉得对大家更加干货、更有用的可能是我文章里面标粗体的诸多术语概念，这些“术”可以直接拿来看，拿来用，那么就这些术语概念，这里也给大家做一下统一解读：

1.破局点，即做局与破局：来自黄有璨的《运营之光 2.0》，优秀的运营，要爱上“做局”，运营的项目、活动操盘，是在不停地做局与破局。做局的“局”，是搭建一个让 N 多人一起参与其中并收获价值，达成在 N 多角色之间实现价值匹配的氛围和状态，然后，在任何一个“局”面前，一定要先能找到它的破局点，并倾尽全力，通过穿针引线的细节动作，使之成立和实现。

2.同理心：这一解读我学习于美团的王慧文，所谓产品经理的同理心，同理这个事情可以拆解成三步：抽离——>移情——>同理

移情：将抽离后的你自己，再换位到对方的立场和视角去，感受对方面对这个事情的情绪和感受。感受对方处境下的微妙情绪，这个也是所谓的感同身受，当你要批评和指责的时候，控制自己，将话语转为委婉与先扬后抑，可以修炼这点。
同理：将自己同化到对方完全的条件下，去重新面对这件事，这步就更很难了，比如：对领导做同理，你没做过领导你就是很难做到真正的同理，你只能将自己同化到自己经历中的一个最和领导相近的位置来分析和感受，那我做过实践部部长，可能我就会同步到我做实践部部长的时候，如何面对类似的事情。但是，我们只能同化到相近的位置，如果没做过 CEO，不管怎么样，你都难以和 CEO 同理的。

3.想采蜜就不要招惹蜜蜂：这个原则来自《人性的弱点》，没有人喜欢推诿、指责和抱怨，百分之九十九的情况下，不管犯下多么严重的错误，人们都倾向于不去责备自己。批评不会带来改变，而是怨恨，即使是一个公众及法律评判的恶贯满盈的死刑犯，他也会认为他是在做拯救社会的正义之士。作恶者会怪罪所有人，却从不悔过，这是人性，背后是人的非理性，是因人的情感经常受到偏见、傲慢与虚荣的支配。

4.争论永无赢家：这个原则同样来自《人性的弱点》，赢得争论的唯一方式是避免争论。大多数情况下，争论非但不会令双方和解，而是火上浇油，令对方更加坚定自己言之有理。我以前算是个杠精青年，就很喜欢与人争论，参加辩论；我仍记得和大学室友面对所谓中华鲟的话题一言不和就争论不休到最后查找证据论证的事情，现在想起来实在是很羞愧。争论和辩论会极大伤害失败者的自尊，辩论胜利了，你是给他上了一课，可你也失去了你的订单。

5.沟通-倾听，即最好的沟通方式是专注、耐心地倾听：这个原则还来自《人性的弱点》，我们总是在会议上，强调自己的方案并反复坚持与争辩，却很少在沟通中耐心听取其他人的想法和意见。其实，你的谈话对象并不关心你和你的问题，而对他们自己，他们的利益和烦恼要感兴趣的多，他的牙疼远比异国他乡饿殍遍地的饥荒与战乱要更重要。这个原则让我作为业务产品，在开会沟通时，会充分尊重每个积极参与者的发言和意见，也更容易在沟通中与大家讨论出好的方案，与大家成为朋友。

6.屁股决定脑袋：来自查理·芒格的《穷查理宝典》，个人所处的位置、立场和利益群体，决定了他们做决策时候的怎么想、怎么做，所以一些表面上牺牲个体而有利于集体的方案，并不一定是最好的，这个方案有时候会因为触犯了部分群体的利益，而推进受阻。很多决策和事情的发生看似不合理，其实如果换位站到当事人的立场上进行思考，其实又是合理的。比如，我曾经在业务调研时看过阿里后台的一些信息，因为双 11 的盖楼和养猫类的游戏效果并不是很好，用户怨声载道，不如某多多的补贴来的直接，所以后面对外大会上提了要取消掉这个游戏。但是实际执行，我们大家看到了，21 年游戏还是上了。我猜屁股决定脑袋起了相当的作用，预计是游戏团队的屁股立场上，他们会广泛采集信息，对取消游戏的坏处进行大力论证，导致这个团队还是保留了下来，游戏也还是依然在做。很多时候，因为局部利益最优的原则，局部利益群体会慢慢成为让组织僵化难以调整的拖油瓶，为了体系的存在而维持存在，最终导致整体受损。

7.因鱼下饵：这个原则还是来自《人性的弱点》，卡内基喜欢草莓和奶油，但是钓鱼他从来都是用虫子和蚂蚱，而不会用草莓和奶油做鱼饵。这是三岁小孩都知道的常识，而实际上，我们生活中却总是会把自己想要什么挂在嘴边，人们总是在乎自己的欲望，然而其他人对你的欲求毫无兴趣，他们也只在意自己想要什么，所以要影响他人，就是去找出他们想要什么，并且告诉或帮助他们如何获得，说服别人的首要途径，是引发对方的强烈欲求。这个也有很多应用，比如针对商家在写一份产品上线通知的时候，很多人写作视角都在我们的产品做了什么功能，用了什么精妙的逻辑，产品多么好，多么厉害，我们想要如何构建商家产品生态。而实际，产品设计和逻辑，产品多么厉害商家才不 care，更受欢迎的，其实是转换视角，洞悉他人的立场，更好的方式是反复论述我们如何关心商家的诉求，这个东西如何给商家带来很大的好处。

9.对比原理：这个原理也来自《影响力》，这个东西时时刻刻在发挥着作用，两样东西一前一后的展示出来，要是第二样东西和第一样东西有着一些不同，人们往往会认为两者的区别会比实际更大，这是因为人们在判断比较的时候总是需要一个锚点来作为参照物。比如销售服装的时候，先给你看贵的，后面再给你看便宜的但是质量相差不多的，这样你更容易下单来买下这件相对便宜的。这个也被用在了很多的产品设计中，价格锚点也是类似的道理。最绝的是，职场中都讲，要汇报的时候提供多个方案，询问的时候给上司做选择题并给出选择建议，其实根源也来自于这一原理，领导没有对比的锚点，没看过更差的方案，就不会觉得你的方案特别好，所以只提供一套方案的汇报往往会被以完善方案之名打回去重新汇报。

10.损失厌恶：来自行为经济学的理论，指面对同等的损失和收益时，人们感到损失带来的痛苦会比收益带来的愉快更加强烈，因此更倾向于规避损失而不是争取收益，比如你捡到 100 块钱，你很开心，然后你又把这 100 块钱搞丢了，你很沮丧，理论上，既然这个东西是你捡的，又丢掉了你应该对这件事没有情绪，而事实上，仍会很沮丧，损失 100 块带来的负面情绪是捡到钱的快乐情绪的数倍。这个理论会促使人们去尽力规避损失和风险，这能解释很多的现象：即使如此多人论证基金长期投资收益高，却很多人仍然将钱存入银行，就是为了规避风险；再比如，不少有选择的人，面对综合薪酬福利不同的公司和事业单位，即使公司开的综合薪酬福利要高很多，却仍然向往综合薪酬福利较低但是相对稳定的事业单位。

11.一滴蜜糖原则：这个原则还是来自《人性的弱点》，一滴蜜糖比一加仑胆汁更能吸引飞蝇，温柔友善强于暴力，始于温柔友善的沟通，往往更容易达到想要的结果。美国工业崛起时代，钢铁大王卡内基的工厂爆发了强烈的罢工和工人运动，钢铁工厂怨气升腾，而同样的资本家洛克菲勒，在暴力镇压无效后，没有再争执与打压，而是进行了善意的沟通，得到了在工人代表面前发言的机会，成功化敌为友保住了帝国。实际应用：记得带着咖啡和笑脸去请教，这比气势汹汹地辩论要好开场，也容易有好结果。

12.互惠-让步原则，让步再让步，谈判原则：这三个的道理是类似的，前两个来自《影响力》，谈判原则来自刘润的五分钟商学院。互惠-让步原则来源于人类社会诞生之初的社会属性：礼尚往来，因为这个，人类才逐步衍生了更广泛的信任和交易，这是对人类社会有极大好处的，所以这一人类的社会文化属性便保留并深植于人性之中。而演化到现在，如果别人给了我们物资或帮助，我们就会感觉欠别人人情，想着将来报恩。放到沟通交流中，西奥迪尼发现，不只是互惠，让步也能产生效果，你对我让步，我心里也会倾向于礼尚往来，对你让步，所以就造成了两个人在谈判过程中，率先让步的人往往能得到对手的让步，收益更多。而让步再让步，就是基于此，想提出对方不容易接受的条件，且希望对方接受时，先提出更过分的条件，然后让步到预期的条件，就相对容易达成。这个在中国也有另一种讲法：“中国人总是喜欢折中的，你说要开一扇窗，他不同意，而倘若你说你要拆了房子，他就同意你开一扇窗了。”/doge，比如我在销售房产的时候，需要留用户信息，我会先提出带人去看房，如果不同意，那么让步请求留下电话，还是不同意，那么再让步说加个微信，这时候，就很容易加上微信了，我的目标也就达成了。而最后的谈判原则，也是相同的道理：让对方谈判胜利，让自己谈判获利，即谈判先分毫必争，等局势僵持不下时，率先服软作出退让，这时，对方反而也会进行一定的退让，且退让更多，对方取得了没有服软的谈判胜利，而我们取得了更好的让利。

13.参与感与亲自决策：小米有一本书《参与感》，就是在讲小米让用户深度参与，基于参与感的口碑营销，而这里的参与感与亲自决策，更早其实还是出自于《人性的弱点》，等我们长大，有了自己的三观，那么较之别人灌输给你的想法，你是不是更相信自己得出的结论？答案是肯定的。而实际我们生活中很多时候都是在将自己的观点强加于人，实际上，让对方充分参与，循循善诱，自己做决策，自己得出你想要的结论才是明智之举。这个现在已经在很多地方应用，小米的参与感营销，宜家的自己组装和决策的家具消费，各种定制玩具。甚至 OKR管理，核心用法中：“自下而上提出 OKR 并讨论对齐”的这一点里面，也有这一原理的影子，没有人愿意被迫完成任务，人们更喜欢自己做决定的掌控感，人们喜欢自己的想法，当员工参与了未来目标和方向的制定，就会更有参与感和决策感，对目标更加认可，工作时能减少抱怨和牢骚，提升效率。

14.承诺和一致原则：人人都有保持前后一致或至少让自己显得前后一致的愿望，在我们的文化里，高度的言行一致是备受称道的，季布一诺千金总是让人钦佩，这种文化逐渐形成了另一文化属性，即承诺和决策惯性，一旦我们做了决定，就会依照感性去坚守，这能减少脑力消耗，也对人类社会和个体利益有好处。这里可以应用的：记得拜托你的同事一件小工作，然后夸奖他是个靠谱的人，他认可了你这个评价，树立了自己的靠谱的标签形象，大家就真的都会成为靠谱的人，包括我们自己，也会驱动自己保持承诺和一致。

当然，这些“术 ”的本质，还是对于所谓人性的洞察，而这其中除了“知”，还需要很多的“行”，很多的“悟”。这里推荐一下本文频繁出现的两本书：西奥迪尼的《影响力》、卡耐基的《人性的弱点》，对于里面的道和术学以致用，定会大有裨益。

其实如果你都读完，你可能发现上面还漏了一块东西，象限工具与思考框架，利益相关者地图怎么想到的，这个象限工具与思考框架，确实是很有用的。哈哈哈，这里先卖个关子，不出意外，下两期会用比较简短的篇幅来说一下：我所感悟的学生与职场思维；象限工具与思考框架。