关于到某煤机公司调研情况的报告和建议

发布于 2022-05-20 00:53

这是一个压箱底的存货，老王感觉现在是时候放出来给大家分享一下。这是一份2014年北京大学到一家煤机企业调研后写的报告，主要建议是制造企业要真正的向精益生产转型。

关于到某公司调研情况的报告和建议

某集团公司领导：

由某集团企管部介绍，我们于3月4日到某公司调研。在调研过程中，我们与生产部某部长，某主任和某某主任以及几个部门的主管进行了交流讨论。通过初步座谈和调研，我们有了一些初步的认识和体会，现就煤机企业的生产现场管理和“两化融合”提出一点意见。

（1）某公司花费巨资上马ERP，MRP可以分解到工单，但是其生产现场管理依然依赖传统的手工方式完成运营控制。ERP取得了一些成效，但基本上就是“ERP＝财务＋进销存＋OA”。并且，ERP的上线让一些部门感到流程繁复，效率降低。

根据企业描述，春节前应对某集团的订单，加班加点实现订单的交付，但是造成其它一批订单的延误。这说明企业生产运营模式的敏捷性不足，对市场的反应能力不足。理论和实践已经证明，长期实施疲于奔命的哪个紧急做哪个的突击队模式必然造成生产现场的低效和浪费现象严重。在生产现场管理方面没有一个量化管理平台的情况下，企业对于这种现象通常都习以为常，视而不见。

（2）企业的生产决策计划工作仅仅是围绕如何做完订单，与企业的经济指标没有任何关联，生产计划的制定不考虑企业利润增长率，库存资金占用率，库存平均占用的资金与全部流动资金的比例，资金运转效率，企业流动资金每年的周转次数等这些重要的指标。

（3）我们看到拿到需求订单到产品交付客户的全过程，从产品设计、产品数据管理、设备资源管理等方面，大多都有信息化工具的支持，唯有生产计划调度环节是依赖手工完成。信息流在生产车间层面出现中断、滞后、误差，影响了系统的整体的运营效率。由此，已有的信息化系统形成了“信息孤岛”。

（4）库存管理和控制缺乏科学的有效的机制。可能由于企业受到丰田管理“零库存”概念的影响，库存管理的部门对“零库存”乐此不疲，事实上忽略了某公司与丰田的巨大差异。因此，库存管理部门对于最高库存、最低库存、可用库存等重要的管控机制和手段基本不清楚。而实际上，某公司本身的信息化工具和手段也不支持库存管理部门研究和处理这个生产管理中最重要的手段之一。

（5）相对而言，某公司物料采购市场和配套市场比较完善。但是缺乏供应链管理的有效机制。目前的管控模式还不能适应对生产制造过程的敏捷性和柔性适应性越来越高的要求。其一，物料的采购基于ERP的战略采购计划，仅仅知道哪一批订单需要哪些物料，并不能确定什么时间用。这是由于ERP生产计划的不可执行造成的。为保证订单交期必须适当加大采购提前期。其二，由于某公司的订单生产周期通常为几个月。按照订单周期采购或者按照月计划采购必须承担资金周转率降低的损失。按照更短的采购周期（例如周计划）采购则因缺乏有效的生产计划调度而不可为。

（6）某公司车间生产现场的生产反馈是由纸质文档按照班组搜集记录，然后汇总到车间，然后再转到生产计划部门。这直接有两个问题，其一，可能发生人为原因的误差，且不能实时反馈；其二，生产反馈的数据是各个工单生产进度的情况，与订单无关也不能与订单交期关联。生产反馈是重要的闭环管控的手段。按照目前的反馈机制和手段，远远不能适应敏捷柔性生产的需求，不能应对生产资源和订单异变的需要。

MES是制造业实施生产现场数据采集、质量追溯的重要工具，但是，由于生产现场反馈数据无法重构订单也直接导致了某公司无法有效应用MES（制造执行系统）。

（7）某公司企业对于员工劳动绩效管理主要依据班组长填写的工时系数的数值。这个方式也有两个缺陷。其一，缺乏公开公平性，不利于调动员工的积极性。也无法贯彻国资委关于中央企业加强对标管理的要求。其二，工序工时是做好生产调度基础数据，目前这种统计管理的方式，不可能有效管理工时数据，尽管目前企业还能够应付，但不利于进一步的精细化管理的目标。

（8）以某公司为典型，国有制造业企业的信息化建设过多地受到上级集团公司信息化主管部门的干预和主导。普遍来说，集团公司信息化主管部门和制造业企业的CIO大多都是计算机/信息技术背景的人员。他们由于缺乏生产运营管理一线的经验和体会，过度重视IT技术，习惯用软件来管理和规范企业，用现成的软件产品去套企业的需求。制造业企业生产现场的强烈的不确定性，以及多约束、多目标、动态多变的特征，当软件隐含的管理思想与企业的实际发生冲突时，让这些信息化工具显现出强烈的不适应。

根据我们调研情况，某公司在某集团的煤机市场执行的是内部保护价格，即使如此，某公司的利润率已经很低了。如果未来实施进一步的市场化战略，某公司面临很大的考验。而作为国有企业，某公司承担着重要的社会责任，必须面对改革的挑战。同时，我们感受到，某公司悠久的企业文化和五十多年的企业管理成果和经验的积淀；我们也看到，在某公司的生产、库存、供应链现场管理中还存在着巨大的改善空间。当前某公司的管理改革，“系统决定成败”远远大于“细节决定成败”。如果通过“两化融合”，把企业的优秀文化和企业在生产现场中的潜力发挥出来，某公司将会在企业改革中更上一层楼。

上述认识和意见是基于我们简要的调研，定有不妥之处。

如果领导与我们有一些共识，可以进一步通过调查研究，并结合我们去年在承担科技部863重点项目——“装备制造业生产运营管理系统的研究”的成果基础上，为企业提供切实的解决方案。

北京大学赴某公司调研组

2014年3月25日

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