什么是精益生产？

美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（JIT）的研究和总结，于1990年提出的一种生产现场管理方法，其核心就是追求消灭包括库存在内的一切无效的劳动与浪费，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理方法。

基本思想就是消灭包括库存在内的一切无效的劳动与浪费，达到降低成本，提高产品质量来增强企业的竞争优势的目的。精，即是不投入任何多余的生产要素，只在适当的时间生产必要的产品；益，即所有经营活动均应有益有效。

精益生产的五个特征

• 以用户为“上帝”，产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品牌、尽可能缩短的交货期来满足客户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。

• 以“人”为中心，充分发挥一线员工的积极性和创造性，下放部分权利，使员工积极为企业建设献计献策。

• 以“精简”为手段，实现组织机构精简化，去掉一切多余的环节和人员。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量。另外采用JIT和看板方式管理物流，大幅减少甚至实现零库存。

• 团队工作组（Team Work）和并行设计。

• 准时供货方式。准时供货方式可以保证最小的库存和最少的在制品数。

  
  

推行精益生产有什么好处？

中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。

如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。

精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。

如何推行精益生产？

步骤一：提高思想认识，强化组织领导

实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：QC及改善提案、七大浪费、拉动式生产、5S管理、TBP工作法、TPM设备管理、TQM质量管理、方针管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。

成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。

步骤二：成立项目领导和项目推行小组

这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。

步骤三：建立示范线，确定管理样板

在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。

改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。

步骤四：现场改善，从5S开始

5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）。实施精益生产方式，首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。

精益生产从5S管理开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。

步骤五：绘制生产价值流程图

在绘制价值流程图时，用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况，而用不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部分与不增值部分的标注，以便减少生产浪费现象。

价值流程图主要是用来进行物流及信息流描述的一种方法。完成当前价值的流程图绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图。

步骤六：开展改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

步骤七：以七大浪费为重点，消除生产浪费现象

 

• 均衡各个生产工序的制造能力，减少过量生产，消除制造过剩浪费；

• 减少生产的批量，缩短生产等待及排队的时间，消除等待浪费；

• 加强搬运设备、生产材料、间接劳力及命令控制系统等，消除搬运浪费；

• 按需生产，减少存货，消除库存的浪费；

• 考虑使用先进的工艺方法和工装，消除加工浪费

 

推行中会遇到哪些问题？

精益生产作为一种生产方式，它精细化、节省化，其应用甚为广泛。在中国也受到了广泛的推崇，特别是制造业。当前中国最好的选择就是推进精益生产，但是在企业如何推行精益生产要留意以下几方面的问题：

1、“以人为本”的观念要树立牢固

以人为本的理念企业要自始至终地坚持，把开发人力资源作为首要任务。人是企业生产要素最具生机和最大柔性的生产要素，作业的不断改善，团队协作，这些都是靠员工们来实现的。员工们并不是简单的劳动者，仍是公司最实在的管理者。

2、企业管理的基础工作要加强，为精益管理奠定基础

实现生产均衡化和一个流生产的重要前提是标准化工作，而标准化和系列化工作要不断加强，逐渐向国际标准化靠拢；拟定科学的劳动定额和物资耗费定额，减少物料工具的耗费，让储备定额和在成品储藏定额降低，逐渐完成按时化供给。公司内部信息管理工作要加强，保证对生产经营进程、市场动态把握的及时性、准确性，提高工作效率和企业效益，科学合理的规章制度和管理文件要制定好。

3、精益生产的推行必须进行大量的宣传和改善工作

透彻理解精益生产的精髓，精益生产是一个完好的体系，不能片面从某一个方面来了解和实施，而是要对全部价值流进行全部的改善。所谓价值流，即产品从原材料供给到最终交付给用户的全进程，包含原材料供应进程、零部件供应进程、非生产供应进程、生产现场和商品销售进程，还包含产品的规划过程。

4、精益生产的实施需要针对实际情况开展

虽然精益生产是丰田的技术和管理方法，在我国很多状况与丰田不尽相同，不可简单盲目照搬丰田成功的管理方法和生产方式，而是要根据精益生产方式的特征和公司的实情状况，精益生产方式要不断进行研究和实践，让精益生产和自己实际融合。并且推广精益生产是一个公司全体的、长期的行动。采用由易到难的原则，分阶段一步一步实施的做法。

5、人素质的进步是最主要的

在建立新生产体系施行精益生产方式的进程中，人素质的进步是最主要的。精益生产方式的施行实际上是PDCA循环系统，是一个全员参加的、思维一致的、不断改进的系统进程。公司要大力开展技术训练，重点训练一批既具有一定理论知识又有实际操作加工技能的多能工，进步企业工人的团体本质。只有人的素质提高了，工作的质量才能上升。例如，TBP的发源地TMC，用一万次的教育提高解决问题的能力。

6、要有强烈的危机意识

实施精益生产方式的前提是企业管理层的危机意识和紧迫感，而及时暴露被掩盖的问题或危机，则是精益生产方式的基本原则。对企业来说每天都有危机，在强调危机意识时，要特别强调企业最高管理层的危机意识。

7、激发员工的积极性和创造力

推行精益生产方式必须有相应的经济政策和有效的激励机制为后盾。实施精益生产方式以后，普遍实行了多机床操作，多工序管理，人均作业率提高，劳动强度增大，劳动报酬也相应提高，只有贯彻按劳分配，多劳多得，人事改革，才能激发员工的积极性和创造力，努力消除浪费，提高质量，创造更好的经济效益。

如何才能成功实施精益生产？

首先要真信、真干，不能看效果信，干起来不信。大家学习的时候认为精益生产管理很好，真正干起来的时候就会和以前的习惯、观念、模式发生冲突。这样有很多企业就坚持不下去了，干起来觉得有问题。

第二、要努力创造推行TPS的条件，形成学习、实践TPS的良好氛围和文化，促进全员思想观念的转变。

第三、推行精益生产管理应该是自上而下的逐级推动，各级领导要首先成为精益生产管理的专家。同时需要一支精通精益生产管理的团队。

第四、要建立支持精益的人事工资体系，对努力工作并取得成果的员工给予回报，将员工个人的成长与公司的成长紧密联系在一起。

第五、要充分认识到一种新的文化和管理方式，在原企业运用的难度、不会一蹴而就、立即见效。

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