瑞幸咖啡，并不是卖咖啡的！

本文将分析瑞幸咖啡是如何在一个传统领域、靠一套新的玩法、短时间打造出一套新的模式的。

瑞幸一直是一家比较高调的企业。高调就会引起关注。关注就会有理解的、信任的、支持的，也会有不理解的、不信的、不支持的。

高调要有高调的资本：

创立短短十八个月时间上市，创纳斯达克企业上市新记录；短短两年时间，开出了4507家门店，创出开店的记录；短短两年时间收获交易用户4000万，并且全部建立了APP链接；短短时间实现了快速供应链整合，实现了咖啡、果茶、简餐、预包装商品的多品类发展，实现了店+无人机多领域发展，并且把伊利、蒙牛、好丽友、乐事、大象等一众品牌整合到自己的供应链体系……

目前，还存在一些对瑞幸模式的质疑声音：烧钱、玩资本套路……

其实，在当前如果还是质疑瑞幸模式已经没有太多的意义了，更多的去关注、研究瑞幸模式可能有更重要的价值。

在一个传统领域、靠一套新的玩法、短时间打造出一套新的模式本身就非常值得关注。

在目前，更多需要从模式一端去系统化的观察和研究瑞幸。看一个创新模式能不能成立、能不能成功，关键要看效率。

新的模式要想在旧的传统领域跑出来，必须要有改变传统模式的效率创新，或者讲必须要有颠覆性的效率创新。

特别是在当前以移动互联网技术为核心的技术推动行业变革的关键时期，更需要借助新的技术手段，以新技术为依托，融合对商业逻辑的深度理解，去重构新的商业模式效率。只看技术不行，固守传统的商业逻辑也不行，需要把技术与商业逻辑实现全新的融合。

咖啡本身属于传统行业领域。虽然在中国，对比欧美、日韩，咖啡市场还处于有较大上升空间的市场领域。

但是，总体讲，咖啡还是一个比较传统的市场领域。不论是放在零售行业，还是放在餐饮行业观察，大多的商家还是比较传统的模式玩法——大多的主流玩法还是到店的模式，以咖啡作为核心品类的商品经营的玩法。

这几年，中国的咖啡市场也在开始进入高度竞争的发展周期。特别是以星巴克为代表的咖啡连锁企业，以其“第三空间”、注重用户消费体验为代表的新经营理念，以及在逐步完善的会员营销模式，已经在咖啡市场占据了领先位置。

在这样的市场环境下，如何打造一个新的咖啡新零售模式，更加快速有效地切入市场，必须要在效率一端实现新的创新突破。并且这个突破，是要抓住当前的链接技术带来的商业模式效率改变的重大机遇，以技术手段与商业逻辑的高度融合，实现新的模式效率创新。

结合瑞幸的模式研究，新的商业模式，包括传统企业的改造，需要在三个方面实现效率的创新。

01 用户运营效率的创新

我的观察，一个新的商业模式与一个传统商业模式在效率方面的最大区分是用户运营效率的改变。

包括在全球范围看，传统商业模式基本就是以商品运营为中心的商业模式。传统商业模式关注的重点是商品运营效率。大多不关注、或者不注重用户运营的效率。

所以我们看到以美国营销理论为代表的传统营销体系，重点都是讲的商品为中心的营销，整体的营销体系主要围绕商品运营效率。

我的分析，造成这一问题的主要原因有两个方面：

一是从商品短缺时代走过来的市场营销，大家开始关注的点就是商品，所以商品就成了市场营销的主体。二是更关键的是在没有今天这样移动互联网的链接时代，用户是企业的外部要素，无法实现连接，因此也就无法实现经营。所以，只能着眼于企业内部的经营要素–商品的经营了。

但是，在企业的经营要素中，谁为企业创造价值？是商品？还是用户？

答案只有一个–用户。商品不会为企业创造价值，商品只是企业经营用户的主要要素。

所以变革创新新零售商业模式，必须实现从商品经营，注重商品运营效率，转向用户经营，注重用户运营效率上来。

如何实现这一转变：

理念要变，一定要把企业经营的核心要素转换为经营用户上来，一切围绕人–用户的经营做好总体商业模式的布局；手段要变，必须要借助新的移动互联网链接手段建立用户链接，通过建立链接，实现对“人”的有效经营。

经营人要抓住三大关键点：

1. 链接

必须要实现用户链接。链接已经是当今中国社会的常态，所以链接必须要成为任何商业模式的底层架构。

链接需要借助技术手段（APP）、内容手段（内容平台）、社群手段（微信群）。

只有建立用户链接，才能有效经营用户，才能改变任何商业模式中最核心的效率要素——用户运营效率。

2. 激活

链接产生的最主要效果是激活用户。任何的商业模式都需要解决好用户的活跃度——没有用户的活跃度，任何的商业模式都很难存活。

只有在建立更广泛、多种手段用户连接的环境下，才有可能最有效的激活用户。

所以，在经营用户的新商业模式中，激活用户一定是改变用户运营效率的核心环节。

3. 用户价值最大化

经营用户的新商业模式，一定是围绕用户链接、用户转化、用户活跃度，最终的目标是用户价值最大化。

实现这样的新理念转变，并不是完全脱离传统的营销范畴，譬如，在链接和激活用户的过程中，既需要掌握和运用好新的技术、内容、社群手段，也需要结合明星代言、KOL等传统营销方法；在实现用户转化、用户活跃度、用户价值最大化的过程中，既需要结合一些补贴、发券等线上玩法，更需要围绕目标用户需求，打造更丰富的商品供应链体系，更好地满足用户需求，更好地实现用户价值最大化。

总的观察：瑞幸模式的核心是经营用户。

钱治亚说：这两年一手抓用户，一手抓商品。

抓用户是核心，通过三高商品（高品质、高性价比、高便利性）去满足目标用户的需求，是抓住用户的主要手段。补贴、发券、折扣都是在目前的线上环境下，更有效更快速抓用户、激活用户、产生用户裂变的手段。

从目前已经实现的收获了4000万有效交易用户的结果看，是非常好的一个结果。

在元月八日瑞幸无人零售发布会现场，我也随机访谈了几位品牌商的代表：为什么要和瑞幸合作？品牌商的解释是：他的目标用户群体是白、骨、精，目标群体已经达到了4000万。

所以，目前不能再定义瑞幸是一家卖咖啡的企业了，他的模式核心是经营用户。咖啡只是他抓取目标用户的主要入口，抓取用户之后，快速打造满足目标用户更多场景需求、更多品类需求的供应链体系是一个重要的方向，最终的结果一定是朝向目标用户价值最大化的目标。

02 供应链运营效率的创新

很多传统企业人士目前比较困惑的是：讲经营用户，是不是不需要做好商品了？

答案肯定是否定的。要想经营好用户，必须要把商品做好。但是经营商品一定不是整个商业模式最终的经营目标，商品只是经营好用户的最主要手段。经营好商品是整个商业模式的基础，还需要在这个基础上，再构建起经营用户的一套新营销体系。

围绕以经营目标用户为中心的新营销体系，商品供应链体系需要具备以下特点：

1. 个性化

在当前商品极大丰富的市场环境下，一个创新商业模式必须要打造出自己具备较强鲜明特征的商品特色。

瑞幸的商品个性化特征是三高：高品质、高性价比、高便利性。三高成为瑞幸有机融合的供应链整体。高品质是基础，高性价比是一种营销能力，高便利性是一种非常核心的营销手段。

瑞幸的咖啡豆是在IIAC国际咖啡品鉴者协会获奖的金奖品牌咖啡豆。包括近期推出的无人咖啡机选用了瑞典国际知名品牌，单台单价17万人民币，有人号称是无人咖啡机中“劳斯莱斯”。在瑞幸的一众合作商中，囊括了伊利、蒙牛、希杰、乐事、雀巢、好丽友等全球知名品牌。

在当前的消费市场环境下，产品转型中高端是一个重要方向。我的判断，未来支撑消费行业快速发展的主要力量是新中产。高品质、高性价比、高便利是新中产的主要消费需求特征。

2. 体系化

当前，很多企业都在尝试产品的升级转型。但是产品升级转型以后，你的渠道、你得交付手段如何搭建，瑞幸的模式值得关注一下。

瑞幸模式是形成了一条系统化的模式体系：用户-产品-交付。

用户是整个模式体系的基础，新的产品定位是整个体系的核心，快速的交付体系是整个模式的重中之重。并且这三个要素之间一定是缺一不可的。

如果只有产品转型，但是产品转型之后所面对的小众化市场体系中如何找到你的目标用户，如果企业不能首先建立起来一套有效抓取目标用户、有效经营目标用户的营销体系，很难支撑企业的产品转型。同时面对激烈的产品竞争市场，如何打造自己的差异化，交付将成为很关键的要素。快速交付、多触点交付、全渠道交付一定是未来企业必须要具备的一项基本能力。

瑞幸已经形成了到店交付、到家的交付，元月八日又推出了无人咖啡机，有实现了更多的触点交付。

更关键的是，他的所有交易方式都是围绕同一目标用户的不同需求场景，用一种交易手段APP完成用户交易。

3. 多场景

单靠一杯咖啡一定支撑不了瑞幸这么重的商业模式，他一定会围绕它的目标用户需求，不断开发目标用户的更多场景需求，简单说就是不断扩品类。

在经营用户的新商业模式环中，商品需要围绕目标用户需求不断做出扩展与创新。不能始终固守传统的商品经营领域。

瑞幸把咖啡作为抓取目标用户的流量产品，形成了咖啡–小鹿茶–简餐的场景化商品体系，目前在快速扩展休闲零食、饮品等新的用户需求场景。未来，瑞幸一定还会开发出更多的围绕他的目标用户新需求场景的商品体系、服务体系。

只要有用户了，只要能够经营好用户，只要能够搭建好线上平台化的交易系统，未来的场景化扩品类只是个时间问题。

4. 整合

任何的商业模式，都需要具备较强的整合能力。企业的着力点是要做好自己的核心能力，围绕自己的核心业务能力，必须要具备整合上下游各种资源的能力。

瑞幸的核心能力是用户运营、交易及交付效率。瑞幸要想更好的发展，需要具备更强大的上下游资源整合能力。能把上下游、国际化的各种优势资源整合到瑞幸体系中，未来的发展一定是不可限量。

在这一方面，瑞幸的整合能力超强。不要讲在资本方面的整合能力，这么强的烧钱模式，然后还一直处于不差钱的状态中。

目前，在供应链方面的整合能力，瑞幸已经超出其他的新零售模式。像众多的一线品牌，开始高度关注瑞幸模式，并且开始投入各种资源，未来一定是一种双赢的结果。

我观察的行业情况看，现在的品牌商对新模式关注的比较多，参与的比较少；很多的新零售创新模式也是在自己玩，很少获得品牌商的资源支持。所以这种没有各种资源支持的新模式玩的会比较困难。

资源整合能力一定是决定创新模式能否成功的重要力量。

03 企业运营效率的创新

新的创新模式一定需要靠新的运营效率的改变，新的创新模式要想快速发展必须要依靠新的技术改变传统模式的效率。能够把新技术融合到企业运营的创新模式中，一定是模式发展的重要基础。

实际上，每一次行业转型实现快速发展的底层支撑一定是技术改变的运营效率。像上一轮连锁模式的快速发展，支撑的是信息技术的发展，改变了传统企业的运营效率。

在当前的数字化时代，一定需要新的数字化技术改变传统的企业运营效率，实现企业的运营效率提升。

瑞幸咖啡在短短两年时间，快速跑出了4507家门店，对比各种的传统零售模式，核心是企业数字化运营效率的重构。

传统零售模式运营的底层逻辑是靠人。是以人为中心的运营体系，也就是整体的运营体系是以人为主体的决策、执行、协同体系。这里面，既有人的培养、管理问题，更主要的还是人在执行、协同中的各种不协调，造成的成本浪费。

所以，很多的企业要想发展，前提是要储备人。但是要想在两年时间储备、培养出4507个店长，按照传统的企业运营思维是不可想象的。

数字化运营是改变了传统企业的运营逻辑，由以人为主体的运营体系，变成了数字化为主体的运营逻辑，由人的决策、执行、协同，变成了数字化决策、执行、协同。

这种数字化的运营体系，既有效解决了企业在人员管理方面的难度，更重要的是显著提升了企业的运营效率。

我观察，目前在数字化决策方面走在全球前列的新零售模式有瑞幸、盒马、便利蜂。

瑞幸依托神州租车这几年在数字化方面的成功模式，结合新零售业务特点，基本完成了瑞幸体系的数字化创新。

瑞幸模式的运营体系完全实现了五个在线：用户、商品、交易、营销、团队。在实现五个在线的基础上，整体的用户运营效率、商品运营效率、交易效率、营销效率、团队效率都得到根本的改变。

据有关报道，瑞幸的数字化管理系统，涵盖门店进货、销售、排班、盘点等多个层面。根据财报数据，瑞幸在快速扩张之后，门店成本不增反降，从2018年Q2至今，单店成本在逐季下降。在成本下降的同时，是企业数字化运营效率的重要支撑。最主要的是“系统承担了从总部，到门店，到各个岗位的主要工作决策”。

目前，以瑞幸、盒马为代表的新零售模式创新，已经在逐步成熟，已经走在了全球零售变革创新的前列。

从当前对这些新模式的观察看，还需要在以下两个方面实现更有效地探索：

一是尽快建立一套经营用户价值的新体系。经营人已经成为当前零售模式转型的核心。在经营人的新零售模式中，未来的目标一定需要实现用户价值最大化。用户价值最大化，单靠补贴、免费等传统手段很难实现，需要搭建一套经营用户价值的新营销体系。这套体系既包括对目标用户的价值让渡，还要在如何更好的提升用户对品牌的心智认知方面实现更有效的经营。二是运用好更多的新营销手段。总的看瑞幸模式是一个非常有价值、有未来的新零售模式。但是，目前对瑞幸模式还有一些质疑，像有的专家担心：瑞幸停止补贴后还会有人喝吗？

所以，在当前的环境下，瑞幸需要借助更多的新传播手段、社群手段，在打造粉丝营销方面做出更多的尝试。要打造粘性更强、信任度更高的粉丝用户，依靠当前已经非常重要的粉丝营销模式，推动品牌更好发展。