亚马逊如何做决策：驱动万亿市值巨轮的创新公式

作为一家万亿美元巨头，亚马逊以惊人的速度颠覆了从零售到软件开发的诸多领域。同时，随着亚马逊的规模不断放大，它的创新速度也在不断加快，看来大象真的可以跳舞？

在中国，你无法逃脱微信、支付宝的数字帝国；在美国，你无法逃避的就是亚马逊的电商帝国了。

作为一家万亿美元巨头，亚马逊以惊人的速度颠覆了从零售到软件开发的诸多领域。同时，随着亚马逊的规模不断放大，它的创新速度也在不断加快，看来大象真的可以跳舞？

这一切是怎么做到的？

2019年7月份，在MIT平台战略峰会（MIT Platform Strategy Summit）上，亚马逊云服务（AWS）的物联网总裁Dirk Didascalou阐述了亚马逊大规模创新的成功密码，本文的图片也主要来自大会中展示的幻灯片。

从高层次看，亚马逊有三大文化准则：

关注消费者而非竞争对手愿意承担失败的建设者和先驱者着眼于长期而非短期

当然，几乎所有公司都会有上述说法，不过比起亚马逊，它们真的就是说说而已。

不过，价值观好说，如何实施、落地这些价值观呢？Dirk提出一个四因素的成功公式来让一切落地，这四大因素包括：

架构（Architecture）：创造一个支持快速成长和变革的结构组织（Organization）：让小而有能力的团队拥有他们所创造的东西机制（Mechanisms）：将行为编码进我们促进创新思维的DNA中文化（Culture）：雇佣建设者，让他们建设，用信念系统支持他们

针对这四大因素，亚马逊提出了自己的创新公式：

一、架构——支持快速增长与变革的结构

在亚马逊整个架构层面，最为知名——很多人也认为是最为“臭名昭著”——的是贝索斯的“API授权”，他要求整个软件团队在搭建应用程序的时候，必须向其他团队通过API公开数据和功能。

当年，贝索斯的原话是，“任何不这样做的人都会被开除，谢谢，祝你今天愉快！”

并非所有的API最终都对外界开放，虽然按照设计，应该这么做。不过，这一切也正是亚马逊云服务的起源。

这种公司级“微服务（Microservice）”架构的好处在于，每个团队都可以快速开发自己的部分，而不用考虑其他团队——他们可以用自己的数据库、自己的技术库、自己的内部设计——只不过，最后必须通过API让其他团队也可以在不了解他们内部原理的情况下调用这些服务。

然后，团队间可以快速、灵活地通过API调用其他人的服务、数据，而不必在跨团队协作会议中互相撕逼。这些API实现了快速、灵活、可复用且松散耦合的特点——这时，团队就可以在内部继续迭代、进化，只要保证API正常对外工作就可以了。

此外，Dirk还提出另一个架构观点，那就是“两个总比零个好”。

也就是说，由于是在高度分布的团队中进行工作，很可能会出现，两个团队在无意中搞出了一样的或者高度近似的东西。

这是没问题的。

因为让几个快速工作的团队做了相同的工作，总比让他们花费数天、数周甚至数月撕逼，最终得出一个通用解决方案要有价值得多。虽然最终出了点冗余的东西，但是总归避开了无价值的会议撕逼。

最后，如果有必要的话，几个项目可以合并，或者随着时间的推移，一个项目战胜/替代了另一个项目。

不过，考虑到两个团队同时取得成功的概率实在比较低——毕竟亚马逊鼓励快速、大胆实验，而大部分实验最终以失败告终（还记得Fire Phone么）——其实出现内部团队间的赛马，看看哪个真正能跑出来，也是没问题的。

二、组织——小型、赋能的团队

两个披萨团队——即two-pizzar team——算是你听说过的亚马逊名词了：团队人数不应该很大，大约2个披萨就可以让每个人吃饱，也就是说，每个团队大约6-8人。

当然，这也取决于披萨到底有多大，有时候可能2-4人构成的团队也是没问题的。

为什么要让团队足够小，理由如下：

小团队中，实现彼此坦诚、充分、开放的交流比较容易，随着人数的增加，人与人之间的联系数量就会快速增加——网络效应听说过吧，在小团队中，内部网络效应过大未必是好事。团队人数较少本身就会限制他们承担的项目的大小——这是好事，因为直接推出一个宏大的项目本身就是风险重重的，很容易直接就失控掉。而小团队更容易采用迭代、叠加的方式快速开发，本质上来说，他们可以针对变化、反馈而快速调整，实现敏捷开发。小团队会以自己拥有这个项目而自豪，这个过程中形成了创业心态，甚至可以避免浑水摸鱼的“搭便车”情况。小团队更加扁平，没有过多等级制度。小团队的领导可以清楚地了解团队中发生的每一件事，并可以为成员提供实际的帮助和支持。小团队可以快速做出决策。

亚马逊坚持每个小团队必须为他们建立的东西承担责任：他们不可以随手建个什么东西，然后就丢给外界。无论是好是坏，团队都“拥有（own）”在设计和实现中所做出的一切决策，并且为结果负责。

因此，你必须为团队选择优秀的人才：亚马逊在招聘时就将“提高门槛”印在基因当中，你招募的每一个新人都必须比你现有的人强50%。

换句话说，亚马逊内部早就“孵化”了海量创业小组，通过招募优秀的人才，让小组做出更强大的东西，以应对外界挑战，这就是亚马逊万亿美元市值的核心原因。

三、机制：将行为编码到可操作的DNA当中

为打造产品，亚马逊有一套古怪的习惯，但却非常有效。他们将之称之为“机制（mechanism）”。

其中一个机制就是“新闻稿”。

这并不是说亚马逊发明了新闻稿，而是说，在开始一个项目之前，就要写一个模拟新闻稿并附带一个FAQ文件——文件中阐明记者、用户可能会提出什么问题——而不是常见的，在开发成功后，为了发布会才撰写。

通常情况下，亚马逊甚至会要求这些新闻稿要能得到资金或者认可后，才可以真正开始这个项目。

这种机制的本质就是让亚马逊员工聚焦于消费者、客户需求，而不是上来就谈论基本原理和技术术语。如果你能解释清楚为什么用某种方法就可以吸引到特定的客户，并且能回答所有相关问题，那么你就有理由去开始做这件事了。

亚马逊将这一切成为“从消费者真正的需求进行逆向工作”。

另一个机制也很有趣，为了让每一个人都将用户放在心中，亚马逊就在会议室里放一把空椅子，每个人都可以想象，当一个真正的消费者坐在那里的时候会怎么样、会问什么问题、会如何看待他们的决定。

总的来说，内部进行决策的时候，亚马逊更喜欢书面表达，比如预先写好新闻稿和FAQ——而不是写PPT。这时候他们还会有一项机制，叫做“6页备忘录（6-page memo）”，在开会做决策之前，会撰写一份6页的文字来阐述想法，在会议开始的前半小时，每个人都会默默阅读这份备忘录，然后进行讨论。

奇特但是又很有效。这些备忘录使得作者必须仔细思考他们，并且能清晰地阐述、论证他们的想法，这一切避免了漫无目的的嘴炮，让每一个人都可以专注于决策真正的内容。

这些机制都真实地发生于每一次工作完成之前，亚马逊还有一套明确的机制来处理未来可能出现的问题。他们通过“错误纠正（Correction of Error，简称COE）”来分析根本原因，并确定将采取哪些措施来防止这些问题发生。

为此，团队/组长必须回答以下问题：

发生了什么？对你的客户、业务有什么影响？根本原因是什么？你有什么证据来支持这一观点？关键影响是什么，特别是安全方面？你学到了什么？你会采取哪些纠正措施来防止此种问题再次发生？四、文化——雇佣建造者，让他们建造

在Dirk的分享中，亚马逊的文化主要就是雇佣“建造者（builder）”，并且让他们在共同的信仰体系中创造事物。亚马逊的核心就是寻找那些喜欢尝试、完成事物的程序员和思考者。

对亚马逊来说，最重要的就是赋能建造者们，让他们以最小的管理费、最少的繁文缛节来创造事物。

但是，亚马逊有如此大量的独立团队来做决策，亚马逊如何处理这个问题？

很简单，部分原因在于，并非所有决策都是平等的。

在Dirk最后的分享中，他表示，亚马逊对于“双向门（two-way door）”和“单向门（one-way door）”的态度是不同的。大部分决策本质上都是“双向门”，也就是说是可逆的，如果不成功，退回去重来就是了。对于这类决策，团队可以非常敏捷，自己去做决策，而且风险也不会很大。

真正需要关注和分析的，是那些大型的、单向的、不可逆转的决策。一旦进入这扇门，就没有回头路了。

#专栏作家#

王子威，微信公众号：零售威观察，人人都是产品经理专栏作家。独立新零售分析师，关注于国内外新零售、新消费领域的最新战略、战术和发展。

本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议