作为“共享经济”的代表，滴滴、Uber的发展都曾如日中天，其商业模式也一度被认为是彻底颠覆了出租车行业。可是滴滴、Uber真的是属于“颠覆性创新”吗？对此，“颠覆性创新之父”克里斯坦森说：No! Uber的绝大多数业务都不是“颠覆性创新”！

“颠覆性创新”之父——克里斯坦森谈创新

2016-05-18 

克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen），哈佛商学院Kim B. Clark教席教授，“颠覆性创新”理论的首创者，是影响了全球企业的管理大师。至今，他已发表了60余篇文章，出版了9本著作，是现代管理学界最高产的作家之一。代表作有《创新者的窘境》和《创新者的解答》。克里斯坦森在全球50位最具影响力商业思想家排行榜中位列榜首，他的理论曾深刻地影响了如乔布斯、布隆伯格等天才商业领袖，极少有管理学家能够像克里斯坦森那样改变一家公司的决策、影响产品研发的进程。

自克里斯坦森提出颠覆式创新理论以来，无论是小型创业公司还是成功大企业，都将之奉为圭臬，这套理论已被证明为企业分析创新驱动增长的利器。在中国，克里斯坦森的理论亦受到众多企业的学习和实践。在过去30多年间，中国经济虽然发展速度比较快，但仍然有许多企业陷于创新的困境。企业越发展，企业家和管理者越会遇到高层次的管理挑战。谁能虚心学习，掌握更高的管理智慧，谁就能在变幻莫测的社会中洞察先机、把握未来。

克里斯坦森的理论正是帮助中国企业预知即将到来的变化，在险象环生的商业竞争中实现基业长青的保障，是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家应该学习的管理智慧。值得一提的是，克里斯坦森的颠覆式创新理论不仅“颠覆”了企业界、学术界，还对解决贫困、医疗等社会问题产生了重大影响。

======================

为什么Airbnb是颠覆性创新，而Uber不是？

作者：禾木规 关于创业、管理、营销的趟雷史

（一） 关键词：颠覆性创新、Airbnb、Uber

（二） 案例导读：快速增长和颠覆性创新是不是一回事，通过对比两家高增长型公司，来看看颠覆性创新的4个特点。

（三） 案例内容：

1、 Airbnb是一个典型的颠覆性产品

起初Airbnb可以让用户以极低的价格租用一张床。Airbnb吸引的用户和住酒店的用户完全不一样，它的商业模式主要是为些低价值客户服务，因为没有实体酒店，它提供的是一个低成本的异地住宿解决方案。而随着Airbnb的普及，其在不断提高服务质量，他们开始提供别墅、高端公寓等为高价值用户服务。

2、 Uber不是一个典型的颠覆性产品

Uber开始是提供高质量的打车服务，一键让汽车更快速到达。同样，Uber也不拥有汽车，提供平台充分利用汽车的空闲能力，和市场上的出租车直接竞争关系，所以，世界各地出租车才会爆发停运抗议uber。

可以利用4点来判断颠覆性创新产品：

1） 现有市场提供的产品和服务是否出现过剩现象？

2） 现有市场需求能否用一个低成本解决方案来替代？

3） 现有市场参与者是否会提供同样低成本解决方案？

4） 能否通过高质量服务和产品，满足现有市场高端用户需求？

颠覆性创新要么创造新市场，要么提出一种新的价值主张来重塑现有市场。而通过颠覆性创新战略可以成功创建一个10倍增长型新业务。

（四）案例分析：

颠覆性创新有三种模式：低端破坏、新市场破坏、高端切入破坏。颠覆性创新可以被成熟公司和新企业用来为一个全新市场创造新产品。要求创新者将目光集中于低端市场、为普通大众服务，企业获得来自金字塔底层的商业利润。

（五）创新方法论：

颠覆性创新是基于够用技术（good enough technology）的原则，建立在新技术或者各种技术融合、集成的基础之上，偏离主流市场用户所重视的绩效属性，引入低端用户或者新用户看中的绩效属性或属性组合的产品或服务，通过先占领低端市场或者新市场，从而拓展现存市场或者开辟新市场，引起部分替代或垫付现存主流市场的产品或服务的一类不连续技术创新。

======================

什么是颠覆性创新？

在引入该理论 20 年后，我们重新审视了它所解释的和未解释的。

优步是颠覆性创新吗？

让我们考虑一下 Uber，这家备受赞誉的共享用车公司，其移动应用程序将需要乘车的消费者与愿意提供乘车服务的司机联系起来。该公司成立于 2009 年，取得了惊人的增长（它在 60 个国家的数百个城市开展业务，并且仍在扩张）。它报告了巨大的财务成功（最近一轮融资意味着企业估值接近 500 亿美元）。它催生了大量模仿者（其他初创企业正试图效仿其“做市”商业模式）。优步显然正在改变美国的出租车业务。但这是否会颠覆出租车行业？根据理论，答案是否定的。优步的财务和战略成就并不能证明该公司具有真正的颠覆性——尽管该公司几乎总是被这样描述。以下是两个原因。

颠覆性创新源于低端或新市场的立足点。

在质量达到他们的标准之前，颠覆性创新不会受到主流客户的欢迎。

颠覆性理论将颠覆性创新与所谓的“持续创新”区分开来。后者在老牌现有客户眼中使好产品变得更好：剃须刀中的第五刀片、更清晰的电视画面、更好的手机接收。这些改进可以是渐进式进步或重大突破，但它们都使公司能够向利润最高的客户销售更多产品。另一方面，颠覆性创新最初被大多数现有客户认为是次等的。通常情况下，客户不愿意仅仅因为新产品的价格较低而愿意转向新产品。相反，他们会等到它的质量提高到足以让他们满意为止。一旦发生这种情况，他们就会采用新产品并愉快地接受其较低的价格。（这就是颠覆推动市场价格下跌的方式。）优步战略的大部分要素似乎都是持续创新。优步的服务很少被认为不如现有的出租车。事实上，很多人会说它更好。只需在智能手机上轻点几下即可预订行程；支付无现金且方便；乘客可以在之后对他们的行程进行评分，这有助于确保高标准。此外，优步提供可靠、准时的服务，其定价通常与现有的出租车服务竞争（或更低）。当现有企业面临持续创新的威胁时，许多出租车公司都有动力做出回应，这是典型的做法。他们正在部署有竞争力的技术，例如叫车应用程序，并质疑优步某些服务的合法性。

为什么正确处理很重要

读者可能仍然想知道，为什么我们用什么词来描述优步很重要？该公司无疑让出租车行业陷入混乱：这还不够“颠覆性”吗？不。正确应用该理论对于实现其好处至关重要。例如，蚕食您业务外围的小型竞争对手很可能应该被忽略——除非它们处于破坏性轨道上，在这种情况下，它们是潜在的致命威胁。而这两个挑战与竞争对手为争取您的面包和黄油客户所做的努力有着根本的不同。正如优步的例子所示，识别真正的颠覆性创新是很棘手的。然而，即使是对颠覆理论有很好理解的高管，在制定战略决策时也往往会忘记它的一些微妙方面。我们观察到四个被忽视或误解的要点：

1. 颠覆是一个过程。

当“颠覆性创新”一词用于指代某一固定点的产品或服务时，而不是指该产品或服务随时间的演变时，会产生误导。第一代小型机之所以具有颠覆性，不仅是因为它们出现时是低端市场的新贵，也不是因为它们后来在许多市场上被誉为优于大型机；由于他们从边缘走向主流的道路，他们具有颠覆性。大多数创新——无论是否具有颠覆性——都是以小规模实验开始的。颠覆者往往专注于获得恰到好处的商业模式，而不仅仅是产品。当他们成功时，他们从边缘（低端市场或新市场）向主流的转变首先侵蚀现有企业的市场份额，然后侵蚀他们的盈利能力。这个过程可能需要时间，而在位者在捍卫其已建立的特许经营权方面可能会变得非常有创意。例如，在第一家折扣百货店开张50多年后，主流零售公司仍在经营传统的百货业态。完全替代，如果真的来了，可能需要几十年的时间，因为使用旧模式多一年的增量利润超过了一次性注销资产的建议。颠覆可能需要时间这一事实有助于解释为什么现任者经常忽视颠覆者。例如，当 Netflix 于 1997 年推出时，其最初的服务对 Blockbuster 的大多数客户没有吸引力，他们主要租借电影（通常是新发行的电影）。Netflix 有一个专门的在线界面和大量电影库存，但通过美国邮件交付意味着选择需要几天时间才能到达。这项服务只吸引了少数客户群——不关心新版本的电影爱好者、DVD 播放器的早期采用者和在线购物者。如果 Netflix 最终没有开始为更广泛的市场提供服务，Blockbuster 决定忽略这个竞争对手就不会是一个战略错误：这两家公司满足了他们（不同）客户的截然不同的需求。因为颠覆可能需要时间，所以在位者经常忽视颠覆者。然而，随着新技术允许 Netflix 转向通过互联网流式传输视频，该公司最终确实吸引了 Blockbuster 的核心客户，提供更广泛的内容选择，并且可以无限观看、点播、低价，高质量，更加方便的方法。它通过经典的破坏性路径到达那里。如果 Netflix（如优步）一开始就针对更大竞争对手的核心市场推出一项服务，那么 Blockbuster 的反应很可能是一次有力且可能成功的反击。但未能对 Netflix 所处的轨迹做出有效反应，导致 Blockbuster 崩溃。

2. 颠覆者通常建立与现有企业截然不同的商业模式。

考虑医疗保健行业。在办公室外工作的全科医生通常依靠他们多年的经验和测试结果来解释患者的症状、做出诊断和开出治疗方案。我们称之为“解决方案商店”商业模式。相比之下，许多便利的护理诊所正在通过使用我们所谓的“流程”商业模式走一条颠覆性的道路：他们遵循标准化的协议来诊断和治疗数量虽少但数量不断增加的疾病。使用创新商业模式来实现颠覆的一个引人注目的例子是苹果的 iPhone。Apple 于 2007 年推出的产品是智能手机市场的一项持续创新：它针对的是现有企业梦寐以求的相同客户，其最初的成功很可能是由于产品优势。iPhone 随后的增长可以用颠覆来更好地解释——不是其他智能手机，而是笔记本电脑作为互联网的主要接入点。这不仅通过产品改进实现，还通过引入新的商业模式实现。通过建立一个连接应用程序开发人员和电话用户的便利网络，Apple 改变了游戏规则。iPhone 创造了一个新的互联网接入市场，并最终能够挑战笔记本电脑作为主流用户上网的首选设备。

3. 一些颠覆性创新成功；有些没有。

第三个常见错误是专注于取得的成果——声称一家公司因其成功而具有颠覆性。但成功并不包含在颠覆的定义中：并非每条颠覆性的道路都会导致胜利，也不是每一个成功的新公司都遵循颠覆性的道路。例如，在 1990 年代后期，大量的基于互联网的零售商都在寻求颠覆性的道路，但只有一小部分成功了。失败并不是颠覆性理论缺陷的证据；它们只是理论应用的边界标记。该理论几乎没有说明如何在立足点市场上取胜，除了把握机会并避免与资源更丰富的现有企业正面竞争。如果我们将每一次商业成功都称为“颠覆”，那么以截然不同的方式崛起的公司将被视为洞察普遍成功战略的来源。这就产生了一种危险：管理人员可能会混淆和匹配很可能彼此不一致的行为，因此不太可能产生预期的结果。例如，优步和苹果iPhone 的成功都归功于基于平台的模式：优步以数字方式将乘客与司机联系起来；iPhone 将应用程序开发人员与手机用户联系起来。但优步秉承其持续创新的本质，一直专注于以比传统出租车更好的方式扩展其网络和功能。另一方面，Apple 走的是一条颠覆性的道路，通过建立其应用程序开发者生态系统，使 iPhone 更像一台个人电脑。

4.“颠覆或被颠覆”的口头禅可能会误导我们。

现有公司确实需要对正在发生的颠覆做出反应，但他们不应该通过放弃仍然有利可图的业务来反应过度。相反，他们应该通过投资持续创新来继续加强与核心客户的关系。此外，他们可以创建一个新的部门，专注于因颠覆而产生的增长机会。我们的研究表明，这家新企业的成功在很大程度上取决于将其与核心业务分开。这意味着在一段时间内，现任者会发现自己管理着两种截然不同的业务。当然，随着颠覆性独立业务的增长，它最终可能会从核心业务窃取客户。但是，在这个问题成为问题之前，企业的领导人不应该试图解决这个问题。

颠覆性创新视角可以揭示什么

技术或产品本身具有持续性或颠覆性的情况很少见。当新技术被开发出来时，颠覆理论并没有规定管理者应该做什么。相反，它可以帮助他们在采取可持续发展的道路和采取颠覆性的道路之间做出战略选择。颠覆理论预测，当进入者正面对抗现有竞争对手，提供更好的产品或服务时，现有企业将加速创新以捍卫自己的业务。他们要么以可比的价格提供更好的服务或产品来击败进入者，要么收购新进入者。数据支持了该理论的预测，即为独立业务寻求持续性战略的进入者将面临巨大的困难：在克里斯滕森对磁盘驱动器行业的开创性研究中，只有 6% 的持续进入者成功了。当新技术出现时，颠覆理论可以指导战略选择。因此，优步的强劲表现值得解释。根据颠覆理论，优步是一个异常个例，我们没有一个通用的方法来解释这种非典型的结果。在优步的案例中，我们认为出租车业务的监管是答案的很大一部分。在许多国家，市场准入和价格受到严格控制。因此，出租车公司很少创新。个别司机几乎没有创新的方法，只能投奔优步。因此，与出租车相比，优步处于一种独特的境地：它可以提供更好的质量，而竞争对手将难以做出回应，至少在短期内是如此。到目前为止，我们只讨论了 优步是否会颠覆出租车业务。豪华轿车或“黑车”业务是另一回事，优步在这方面更有可能走上颠覆性的道路。该公司的 UberSELECT 选项提供更豪华的汽车，通常比其标准服务更贵——但通常比租用传统豪华轿车便宜。这种较低的价格带来了一些妥协，因为 UberSELECT 目前不包括该市场领先企业的一个定义特征：接受提前预订。因此，优步的这项服务吸引了豪华轿车服务市场的低端：客户愿意为了省钱而牺牲一定程度的便利。

我们对颠覆的思考是如何发展的

理解异常

对该理论进行了额外的改进，以解决该理论无法解释的某些异常或意外情况。例如，我们最初假设任何颠覆性创新都扎根于既定市场的最低层——但有时新进入者似乎在全新的市场中展开竞争。这导致了我们之前讨论的低端和新市场立足点之间的区别。低端颠覆者（想想小型钢铁厂和折扣零售商）进入市场底部并在现有价值网络中占据一席之地，然后再向高端市场发起冲击（想想综合钢厂和传统零售商）。相比之下，新市场的颠覆在全新的价值网络中占据一席之地，并吸引以前没有匹配产品的客户。考虑晶体管袖珍收音机和个人电脑：它们分别被台式收音机和小型计算机制造商所忽视，因为它们的目标客户不是这些商品的消费者。通过假设有两种类型的立足点市场颠覆性创新可以开始，该理论变得更加强大和实用。

我们还有很多东西要学。

我们渴望不断扩展和完善颠覆性创新理论，还有很多工作要做。例如，对颠覆性威胁的普遍有效的反应仍然难以捉摸。我们目前的信念是，公司应该创建一个独立的部门，在高级领导的保护下运作，以探索和利用新的颠覆性模式。有时这行得通，有时却行不通。在某些情况下，对颠覆性威胁的失败响应不能归因于缺乏理解、管理人员注意力不足或财务投资不足。同时成为现任者和进入者所带来的挑战尚未完全明确；如何最好地迎接这些挑战仍有待探索。颠覆理论不会，也永远不会，解释有关具体创新或企业成功的一切。太多其他的力量在发挥作用，每一种都值得进一步的研究。将它们全部整合到商业成功的综合理论中是一个雄心勃勃的目标，我们不太可能在短期内实现。但仍有希望：实证检验表明，使用颠覆性理论可以让我们在预测哪些新兴企业会成功方面更加准确。随着不断发展的研究人员和从业者社区继续建立在颠覆理论的基础上并将其与其他观点相结合，我们将更好地了解什么有助于企业成功创新。

发布于 08-27

======================

专访颠覆式创新之父克里斯坦森 

管理学季刊 2017-12-23

极少有管理学家能够像克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）一样具体改变了一家公司的决策、影响了产品研发的进程。小到美国连锁超市里的“一分钟诊室”大到英特尔，都受他的理论影响。也没有哪位管理学者可以像他一样深谙且影响了诸多行业的格局。

当他说“下一个被颠覆的行业将是XX”时，全世界都会侧耳倾听。然后，该行业的后进者就开始准备成为颠覆者，而该行业的现有巨头则开始防范占领缝隙市场的小公司。

在西方管理学界，理论上的互相批判和传承一样重要，“论战”有时也在所难免，克里斯坦森却成为少数“免受战火攻击”的特例。

源于职场挫折

记者：1997年出版的《创新者的窘境》总结了当时令人震惊的行业共性现象：电脑硬盘、钢铁到重工业机械制造等行业的巨头都死于自己最大的优势，用你在书里的话说：它们的错误在于做对了所有的事情。但我们一直有个疑问：管理学界有个不成文的规则：总结、兜售成功者的秘籍。你为什么会反其道行之，选择研究失败者？

克里斯坦森：我就读杨百翰大学(Brigham Young University)时的梦想是做一名记者。但BYU的新闻学院院长告诉我，要先在一个实在的领域学习，然后再回到媒体业。

于是我选择了经济学，梦想着自己有一天会去《华尔街日报》。但从哈佛获得MBA学历之后，我加入了陶瓷工艺系统公司。

1987年CPS上市时的股价为12美元，而三个月后的“黑色星期五”，使得其股价狂跌至2美元。有一本儿童读物名为《亚历山大，上周日我们还是富人》——这就是我们当时的真实写照。

公司炒了我，但CPS的董事会成员金·克拉克（Kim Clark，曾担任哈佛商学院院长）推荐我去哈佛大学商学院读博士。《创新者的窘境》是我的博士论文，源于我当时被踢进哈佛时的疑问：为什么一群聪明人做出来的聪明决定会失败？

克里斯坦森：在这本书出版之前，我发表了两篇文章（其中一篇题为《颠覆性技术：抓住潮流》，刊登在《哈佛商业评论》英文版1995年1/2月刊上）。英特尔的一位女工程师拿着其中一篇去找葛洛夫说：“你必须看看这篇文章，它说英特尔要死了。”

我在文章中根本没有提及英特尔，但葛洛夫还是给我打了电话，用粗鲁的语气说：“我根本没有时间读你们这种人写的学术文章，但是我在两周后有个会议，我希望你来告诉我为什么英特尔会死。”

我去参加了会议，他说：“我现在给你10分钟，告诉我你对英特尔的看法。”我说：“我不了解英特尔，我也没看法。但是我有一套理论，理论本身对英特尔有看法。”于是我给他介绍了颠覆性创新，告诉他小型钢铁厂是如何颠覆了大型钢铁公司，因为大型钢铁公司迫不及待地想把利润低、质量差的市场空间让出去，最后小型钢铁厂逐渐提高品质挑战顶级市场的份额。

我还没说完，他就打断了：“行了，我知道了，你的意思是我们必须干掉Cyrix和AMD，设立事业部打入低端市场。”后来就有了令业内不能理解的、占领低端市场的赛扬处理器。

语言：创新理论到实践的鸿沟

记者：《创新者的窘境》已经16年了，恕我直言，“颠覆性创新”这一概念、理论一直被曲解，你同意这样的说法吗？

克里斯坦森：首先我必须承认当初选择了一个错误的词来定义和概括这一理论。“颠覆”在英文里有太多的意涵，比如，改变游戏规则的、突破性的，我相信在中文里它的意思更为极端，但事实上如果你读过这本书就会明白，这个词有着非常具体的语境和定义。

记者：有公司请你去做咨询，但最后也未能幸免于难，比如柯达。是理论本身、执行还是哪里出了问题？

克里斯坦森：柯达公司曾经联系过我，而且安排管理团队来到哈佛进行为期三天的讨论，他们的结论是：创新者的窘境就是柯达当时的窘境，做对了所有的事情就是最大的错误。最后他们决定在公司内设立一个独立的产品部门，由史兆威（Willy Shih）博士主管，研发和出售价格低廉、像素低、操作简单的产品EasyShare，这款产品在美国的相机市场上曾占据1/3的份额。

之后柯达的董事长兼CEO邓凯达（Daniel Carp）退休，安东尼奥·佩雷斯(AntonioPerez)走马上任后说，这个独立的部门与其他部门没什么区别，利润空间也很小，只是增加了成本。之后该部门被并入公司组织架构。EasyShare的市场份额跌至12%，然后出售给伟创力（Flextronics），最后的结果已经人尽皆知。

记者：所以是执行者的问题？

克里斯坦森：我经常说，我没有战略可以告诉你，我只有一套理论；我无法告诉你该怎么做，只能教你怎么想。英特尔和柯达的案例都与“颠覆性创新”有一定的关联，不是理论或战略的执行者有问题，关键是，是否把理论变成了公司内共有的一套语言和思维方式。

葛洛夫听完了之后没有告诉他的团队应该怎么做，赛扬处理器并非他的决定，而是在之后的一年送了18个团队2000多人次来学习。多年之后我曾问过葛洛夫赛扬处理器是如何产生的，他说：“你的理论模型并没有给出任何答案，但是让整个公司都用同一套语言和思维框架来讨论问题，所以我们达成了一个反常规的共识。”这是他给我上的非常深刻的一课。

虽然我与柯达的佩雷斯素未谋面，但我想他并非阻碍创新的领导者，但显然没有理解团队的创新语言和思维方式。

有时我们虽然操着同样的语言，用着同样的词汇，却不见得理解对方。这是从理论到实践的巨大鸿沟——语言，理论是被个体单独吸收的，大家各自解读，当它需要变成组织性的战略时，达成共识需要一个漫长的过程。

葛洛夫说，在英特尔，他们把颠覆性创新称之为“克里斯坦森效应”（Christensen Effect）——这样就防止了一个看似不言自明的词汇却造成互相完全不理解的情况发生。

理论只能预测结果

记者：管理学界也有很多学者终其一生致力于发展一种理论，但你用“颠覆性创新”分析了重工业、电子制造业、纸媒行业、大学教育、医疗行业、咨询业，甚至小到个人生活选择，大到整个资本主义系统（克里斯坦森的新书《资本主义的窘境》（The Capitalist's Dilemma）将于2014年出版）。能否讲一下研究脉络转变背后的原因？

克里斯坦森：首先，摩门教会鼓励我不断提出问题、不懈追求答案。对我而言，这并非转变，只是在不同行业领域内探讨同一个问题，答案只是同一理论体系的再次应用而已。

这是一个普适现象，底特律的汽车公司绝不会相信有一天丰田会有雷克萨斯的高端品牌，《赫芬顿邮报》（Huffington Post）会获得普利策奖，日本会颠覆美国，“四小龙”颠覆日本，而当四小龙的公司被推上高端市场，无法再向上增长时，专注于底层市场的中国大陆就成了它们的颠覆者，现在我又可以基本断定越南成为中国的颠覆者。这就是一般规律……

不过我的妻子说我是“所有行业的犹太母亲”（The Jewish Mother of Every Business，犹太民族的母亲会无微不至地照看孩子，有时被认为过度操心）。

记者：“颠覆性创新”有两种解读：一，认为你强调的是技术，二，认为你强调的是需求？你能谈谈二者之间的关系吗？

克里斯坦森：需求不存在“颠覆性”和“持续性”的差别，人们对交通的需求亘古不变，这是核心；只是技术使得火车、汽车取代了马车，带来了行业性的或公司间的颠覆。越是缺少技术基因的传统行业，越容易被参与底层市场的公司以技术优势取代。当然技术也无所谓颠覆性和持续性，只是利用技术满足需求的方式带来了颠覆。

2011年，我说再过5、6年，下一个被颠覆的是纸媒，或者说广义上所有依靠广告而生的新闻出版业，但我到现在也没有想明白，为什么纸媒在2012年的坍塌速度如此之快。可见理论可以预言结果，无法预测过程。

哈佛商学院将被颠覆

记者：你如何看待商学院的未来发展趋势，商学院会如何被颠覆？

克里斯坦森：“管理教育即将被颠覆”——这句话哈佛商学院已经说了14年，申请哈佛商学院的人数逐年下降。原因非常简单，想来哈佛商学院读MBA首先你要极其优秀，其次你要具备能够支付高昂学费且两年没有收入的的经济实力，毕业后的选择也只有几家大咨询公司、投行和对冲基金公司，像GE、GM、强生都无法给出平均16万美元的年薪，而低于这个薪酬你就无法实现MBA教育的投资回报。按照这个趋势发展下去，哈佛商学院只会因生源越来越少而破产，再过5到10年，我们将看到美国一半的商学院破产。

原来我们只看到“公司大学”（Corporate University）会颠覆传统教育行业，去年更有MOOC（Massive Open Online Courses，大规模在线开放课程）的迅速发展。哈佛商学院也以MOOC的模式向所有人提供教育。在职、因子女教育而无法以传统方式获得教育的人有非常迫切的需求，也是巨大的教育市场。

一门线上教育就可以替换掉一个教职岗位。哈佛商学院已不再提供会计学课程，因为BYU的一门线上会计课讲得实在是太好了，而我们的教学和师资，平均上来讲就是平均水平。公司需要的不是一学期课程，而是能够把事做成的知识。

现在就有公司大学会直接打电话到哈佛说，“我们需要你们定制一个星期的战略课程，我们公司是做禽类饲养的”。而“从教案到粉笔”的教学方式无法与公司教育匹敌，第一个星期学习战略，他们会在第二个星期立即实践，一两个月之后战略执行的结果、研发的产品就已经可以验证该战略的有效性。

记者：现在MBA教育最大的问题是什么？

克里斯坦森：满足最底层市场的需求与传统商学院教育价格之间的矛盾。大学的优势来自不断增加教职岗位、提高课程计划、建造漂亮的校舍等，所以受教育者要为这些昂贵成本付账。如果凤凰城大学的线上教育收费降60%，他们仍然赚钱，但如果哈佛大学降10%，学校会破产。

（节选自《哈佛商业评论》对克里斯坦森的采访）

===================

一家曾轰动全球的创新公司之死

2016-02-25 来源: 钛媒体

Healthspot的步入式远程医疗亭在2013年CES大会上首次亮相时，因其创新的产品设计引发轰动。美国最主流的商业科技媒体《连线》、《福布斯》、《信息周刊》、《商业周刊》、Techcrunch等等都曾对其进行了连篇累牍的报道。首家成功上市的在线问诊服务公司Teladoc，也在当年一眼相中Healthspot，急切地与它结成合作伙伴。美国最具创新思维的克利夫兰诊所和梅奥诊所也都引进了Healthspot进行尝试。

2014年底Healthspot还获得了施乐公司近1830多万美元的投资。其创始人Steve Cashman曾意气风发的说：我们的产品具有颠覆性。

与许多全无特色，在泡沫中跟风，最终没赶上节奏的创业项目不同，Healthspot确实很有创新性。它设计的远程医疗亭被Techcruchn称为“箱式医院”（A Hospital In A Box）。一个胶囊型小屋，为病人提供有私密性的远程医疗服务。患者通过高清视频会议连线到专业认证医生进行实时沟通，有必要时获得医生开的电子处方。而它的重中之重则是远程诊断工具。

三年前CES上的远程医疗颠覆者为何破产了？

然而2016年1月，Healthspots却宣布破产清算，关门大吉了。美国的创新蓬勃就在于它能宽容失败，但我们仍能从Healthspots的失败中，获知些什么？

Healthspots死于债务过高

从Healthspot的融资历史来看，Healthspot似乎印证了B轮死预言。Healthspot先后共融资超过4000万，但其中约有50%为贷款，并集中在2014年下半年后。

从2010年公司创立到2013年初产品正式发布期间，Healthspot曾获得过400多万美元的天使投资，2014年5月还获得过一笔高达1830万美元的投资，来自于施乐（Xerox）企业风投，实现了A轮融资。而在此之后，Healthspot的产品出货量始终未能有所突破，进一步融资显得无所依凭。

三年前CES上的远程医疗颠覆者为何破产了？

2014年11月和2015年1月，Healthspot不得不贷款筹资，欠下了超过2000万美元的债务。原以为凭借与Rita Aid的战略合作，将有可能实现几百套设备的安装，度过难关，却因Rita Aid公司的重大变故而无法收回，清算时仓库中尚有137座崭新的医疗亭。巨额债务压迫下Healthspot难有回旋余地，不得不于2016年申请破产。

不过这都是结果，作为一个颠覆性新模式的代表，Healthspot之死还有更深层次的思考。

其颠覆性的来源，就在于其引入了互联网的新理念，不过作为互联网公司，其存在什么问题？作为一家医疗公司，其在传统医疗设备根本问题上又存在什么问题？

作为互联网公司：边际成本过高，未能快速获得规模效应

Healthspot相比使用移动应用或PC登录网络随即随用的远程医疗服务从功能上说更甚一筹，它解决了远程医疗中基本无法进行临床检查的难题。Healthspot这个箱式医院内部有一整套数字化诊断工具，可支持医生进行多项远程诊断。它安置有听诊器、皮血管器、体温计、脉搏血氧计、血压袖带甚至包括耳镜。因此，仅需占地40平方英尺（约3.7平方米）便可实现一个普通诊所的基本功能：与医生沟通，常规检查，拿到处方。

此外，Healthspot往往将其医疗亭安置在大型连锁药店内，因而患者拿到处方后，便可直接在药店内取药了。可以说整个服务流程完整，符合大家常说的“闭环”。

然而，Healthspot的思维模式更偏向于传统设备公司，作为远程医疗服务平台Healthspot的发展轨迹全无互联网公司该有的思维。

高昂的硬件及其维护成本。把设备卖给零售店与快速大规模的实现安装量矛盾的。从营收结构上来看，Healthspot期望在每次问诊中获得约30%左右的佣金，超过3亿美国人平均每年看3次门诊，Healthspot只要能分切一小块就足够了。然而这营收实现的最重要的前提就是Healthspot医疗亭的安装数量。Healthspot寄希望于与连锁药店合作，希望他们花钱购买设备同时缴纳维护费，这令连锁药店选择与Healthspot合作制造了一个不小的屏障。无法快速的将设备装载量提高，就无法与其他初诊服务方抢夺用户。截至清算时，过去3年里Healthspot仅安装了54座，总计获得110万美元的销售额。

笔者并没有查到造价成本数据，但可想前期投入的研发成本和制造本身的费用都不低。在Healtspot看来1.5万美元安装一套大约已经是吐血价了。再加上设备本身还将产生可观的修理维护费用，这些都令每运营一座Healthspot产生的边际成本居高不下。

使用场景过于局限。因Healthspot医疗亭配置了相对复杂的诊断功能，提高了其使用场景的条件限制。Healthspot医疗亭并未完全实现自助，在设计方案中就专门为医护助理人员设置了一个工作台。在开始远程诊断之前和结束后都有医护助理。也就是说，Healthspot还是无法在完全没有医护人员在现场的情况下使用，这也就无法随意找个场所安装Healthspot，它必须配备或合作或自营的现场医护助理人员。

核心诉求未能突出实现。从患者体验上来说，相比直接用移动应用或PC登录的远程医疗服务，你还得移步到就近的网店去问诊，而Healthspot的安装量太低限制的覆盖范围。如果将便利性作为核心诉求，那Healthspot医疗亭模式显然比不过随时随地链接的在线问诊服务。尤其过去3年里，美国在线问诊服务发展迅猛，大批消费者接受了这类服务模式。

作为医疗设备商：价值诉求并非不可替代，面向少量大客户风险大

Healthspot计划将它的“箱式医院”销售给那些相关利益角色，尤其是大型连锁药店。

特别要说明的是，Healthspot的倒掉并不意味着店内步入式诊所的衰退。

2010年开始，店内诊所（In-store clinic）在美国渐渐兴起，零售巨头们纷纷开始建设这种无需预约，快速响应消费者普通疾病的门诊需求且价格低廉的门诊处，既往模式下的店内诊所需要开辟一块独立空间并配置少量医护人员，当然常规临床诊断工具也是必不可少的。沃尔玛、Target这些零售巨头都开设了店内诊所，尤其在美国大型连锁药店内逐渐成为标配性的服务——美国连锁药店三强：CVS Health、Walgreens、Rita Aid都有开设了店内诊所。

Healthspot公司也正是在2010年成立的。Healthspot的初衷希望用他们的产品作为旧模式店内诊所的替代者，进一步降低运作店内门诊的成本。据悉按旧模式建一个店内诊所的成本高达25万美元。而Healtspot仅收取1.5万初装费。之后零售店再按月向Healthspot缴纳950美元的维护费，以及每次问诊10美元的技术支持费，以涵盖隐私数据安全网络安全能技术服务的费用。在Healthspot内进行远程诊断服务，患者每次需要缴纳70~80美元，Healthspot将从中抽取18~24美元。

因此虽然Healthspot能降低店内诊所的自建成本，但这个方案却并非不可替代，只是Healthspot将场所及工具集成在一个精美的盒子中了，看起来确实更为高大上。但在采用Healthspot之后，还得按月支付运维服务费，以及每次服务收入还需划出约30%给Healthspot，这为实现店内诊所的营收平衡带了更多压力，这些也令目前客户有所犹豫。

而Healthspot要说服的客户都不是普通客户，它们都是零售巨头。这样的订单往往不是一两套设备，而是整个地区的至少几十家的安装量。对于一个新鲜事物来说，订单越大推销起来越困难。2013年初Healthspot的产品推出后，直到2014年11月才在真正意义上获得了关键客户，也就是Rita Aid连锁药店在俄亥俄州的首批25个门店，而Healthspot原计划在2014年底安装100~200个医疗亭，显然差距甚远。

Healthspot还希望它的设备能被大企业的员工福利部门、经营长期护理的机构及急救部门采用，但这些目标客户却没几个能接受这笔开销。

===================

美《商业周刊》评出历史上最伟大的15项创新

供稿人：庄盛  时间：2007-6-20

如果提出这样一个问题，至今世界上最重要的创新是什么？通过对不同年龄段的人进行调查，可以得到飞机、汽车、google、ipods等许多答案。当然，有些见解独到的人，还会说是宠物、摇滚等一些通常不让大多数人理解的答案。但如果能针对这个问题持续思考，很快就会发现，这个问题极具启发性，首先要决定该以哪些根据来评定什么是重大创新。

 

如果以收入作为依据，那么答案可能是抵押贷款或者债务，如果以盈利作为依据，那么不得不提到成品油。如果以客户服务作为依据，那么麦当劳会被放在重要的位置。在许多时候，正是这种基本逻辑使得这个问题更有价值。

 

2007年美国《商业周刊》把商业上“收益”这个概念扩大化，并以哪些创新本质上改善了安全、人们的生活水平、生活质量和寿命这些“收益”作为依据，评出以下15项历史上最伟大的创新：

 

1.  武器

 

2.  数学和数字零

 

3.  货币

 

4.  印刷术

 

5.  自由市场和资本市场

 

6.  家畜饲养和农业

 

7.  财产所有权

 

8.  有限责任制

 

9.  民主参与

 

10. 麻醉和外科手术

 

11. 疫苗与抗生素

 

12. 半导体

 

13. 互联网

 

14. 基因测序

 

15. 集装箱运输

 

最有价值重大创新的选择依据

1、挽救生命，延长平均寿命，提高生活质量。比如：麻醉、外科手术、疫苗、抗生素和基因筛查；

2、导致直接或间接地向下衍生从根本上改变我们生活的创新。比如：数学、货币、财产所有权和集装箱运输以及互联网；

3、有助于提高整个人类的现代经济增长和生活水平。比如：印刷术、自由市场、资本市场和有限责任制；

4、为人类释放出更多的时间去做其他事情，不必整天为生存必需的食物、住房、衣着等忙碌。比如：武器、家畜饲养、农业和民主参与。

15项创新入选理由

1.  武器

 

有趣的是，武器常常可以避免冲突。若够幸运，武器可以建立和保持和平和秩序；若不幸，武器会造成伤害和混乱。

 

2.  数学和数字零

 

公元前36 年到公元130年，巴比伦人还有希腊数学家托勒密试图让人们相信数字编号系统应该是连续的，并且提出了创造性的概念：在数字编号系统中还应有一个特别的数字零来代表“没有”这个现象，古希腊的哲人们为此争论不休：“没有”怎么能被表示出来呢。

 

3.  货币

 

这个创新实际上很有意思，人们花了几个世纪来接受这样一件事，那就是我们可以用几张印刷好的纸（本质上来说没有什么价值）作为交换的基础。这个古怪但革命性的创举使我们免去整天带着黄金和钻石到处走的局面。

 

4.  印刷术

 

古滕堡用机器取代了以前僧侣们的抄写工作。这种机器可以忠实地复制每一个字。但是其更深层次的价值是：当人们可以更容易地分享世界上的各种想法时，那人们就能更有效的进步；而且这些想法大家都可以用，随着时间流逝，这些想法会变得更好、更完善、更有价值。

 

5.  自由市场和资本市场

 

这项创新使个人可以承担风险，尝试自己的想法等。从亚当斯密到弗里德曼，从对冲基金到高盛，许多诺贝尔奖已经颁发给了那些能领会到此种魔术奥妙的人。

 

6.  家畜饲养和农业

 

牛、羊、鸡、猪、马、骆驼、绵羊等，家畜饲养使我们免于不停的追猎羚羊或者其他动物；农业种植的粮食使人们身体强壮；棉、麻以及蚕吐的丝让我们获得制衣的原料。从前，每个人每天都要四处奔波以获得必需的食物。而现在，全球仅12%的人在创造所有人所需的食物，在美国这个比例仅为2%。

 

7.  财产所有权

 

让个人得以购买、出售、买卖土地，这实在是一个创新的革命理念。一旦人们拥有自己的居所，他们会更辛勤的工作，从而导致犯罪率下降，教育进步，当地经济持续发展。

 

8.  有限责任制

 

冒险、创业、尝试新事物。如果你幸运成功了——就是去雇用一大批人来制造一些大众需要的东西。有限责任制的好处在于即使你失败了，你也仅是失去了生意而无需坐牢。这就使人能最大限度的去尝试而不必惧怕风险。

 

9.  民主参与

 

邱吉尔说过：如果不算其它所有曾经实行过的政体，民主制度可能是最糟糕的一种政体。统治我们国家、洲、城市的可能是小偷或流氓，但当这点开始变得明显的时候我们可以赶走他们。杰佛逊们的理论帮助人们来控制骚乱。

 

10. 麻醉和外科手术

 

外科手术最伟大的先驱之一是达芬奇。不过多数人希望自己是在不感觉痛苦以及看不到自己鲜血喷射的情况下去体验这个不自然的行为。

 

11. 疫苗与抗生素

 

这些神奇的药物使我们更健康并帮助我们预防和消除那些致命的疾病（按马斯霍布斯的说法是那些使我们的生命变得更恶劣、野蛮和短暂的疾病）。

 

12. 半导体

 

没有什么比半导体更稳定、持续不断地使人类在短时间内做得更多的了。只要想想过去35年摩尔定律的巨大影响力就不难发现这一点。

 

13. 互联网

 

世上越来越多的想法可以通过互联网被搜索到、能够得到和变得有用。互联网使古滕堡印刷技术发展到了一个新的层次。

 

14. 基因测序

 

想知道自己为什么是这样的容貌？可能得了什么病？想知道自己的由来，是从狒狒还是黑猩猩演变而来？这个发现与地球上生命的历史一样长久，并且关键技术正在发展中。

 

15. 集装箱运输

 

许多人都希望很容易地把东西放在一个箱子里面，用很少的成本和比以往更少的时间通过船舶、飞机、汽车、火车运送到需要的地方。如今，住宅和其他一些建筑也使用这些箱子来建造，只要能补充水源，你就可以在沼泽或者稻田等任何地方居住。

 

人们可能不赞同这样的选择，《商业周刊》为他们的这些选择找了理由，解释这份奇怪的名单，并设法让任何一个人来了解这样的选择。

 

先从这份名单中挑选的个别创新看看，比如排在第1项的武器，是不是觉得有些让人沮丧呢？当然，特别和平主义者和自由主义者。但不管喜欢或讨厌，武器已经改变了整个世界。起初武器为人们捕食所用，改变了人们所吃的事物，后来改变了力量平衡。武器的贡献可以被理解为：保持国家疆界稳定，没有它的话领土纷争将不会停止、生命会受到威胁。

 

名单上的第7项财产所有权或许是个有趣怪异的选择。财产所有权怎么可能成为一个伟大的创新呢？其实很简单，一旦人们拥有财产，他们就可以利用积累的财产去尝试别的事物，其产生的效果就是提高人民的生活水平。

 

可能你仍然未被说服？那么再举个例子，拥有1200万人口的大城市孟买有将近一半人居住在棚户区，在这些棚户地区，没有一件事情比更快地提高他们的生活水平来得迫切。当他们拥有了一点“财富”后，就可以用其产生的少量资本开始进行创业工作。这也就是美国宅地法背后的逻辑，宅地法规定任何人可要求160英亩土地，在地里干活五年以后，人们会从政府那里得到土地的所有权，这就是人们如何定居在西部的原因。

 

 

基因测序排在第14是有点过分了，尽管大多数理论家认为，它最终会成为预防医学和长寿的关键，但也许目前它尚未证明自己的价值吧。集装箱运输也不是很明显，但是没有什么其它方式比它在人类运输过程中使货物更容易被提供和运送，而且它还有助于全球供应链的简化。

 

仔细观察这名单上15项重大创新，你会发现它们都不是单一的产品，每一个创新都超越了企业、产业和政治边界，它们有改变世界的力量。

 

本文主要内容从下述链接译出，详细内容请浏览以下网站：

 

http://www.businessweek.com/innovate/content/feb2007/id20070216_377845.htm

=============扩展阅读===========

编者：对颠覆性创新与非颠覆性创新的区别，只是一个界限和标准划分的问题，双方都是个说各的理，但又都没有否认创新的存在，因而争论的价值和意义不大。

颠覆性创新理论不适用于 Uber？

克莱顿·克里斯坦森这次真的错了 

编者按：亚历克斯·莫亚泽德（Alex Moazed）是 Applico创始人兼首席执行官，而尼古拉斯·约翰逊（Nicholas L. Johnson）是 Applico 平台主管，他们二人合著了《现代垄断：它拿什么来主宰 21 世纪经济》（Modern Monopolies: What ItTakes to Dominate the 21st-Century Economy）一书。

硅谷已经颠覆了“颠覆性创新”（disruptive innovation）理论，这让克莱顿·克里斯坦森（ClaytonM. Christensen）感到很不爽。

1995 年，克里斯坦森在《哈佛商业评论》上 首次提出颠覆性创新理论，一跃成为科技行业的明星级人物。两年后，他又出版了畅销书《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）。他的作品受到了业内广泛的赞誉，这其中就包括马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）、迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）这些科技行业的名人或大佬。对于克里斯坦森来说，这些荣誉是实至名归。颠覆性创新概念是一个极为重要的突破，有助于理解重要创新如何取得成功及其原因。

在克里斯坦森提出颠覆性创新理论 20 年后，这一概念已经在硅谷获得了一种类似文化基因的地位，但在此过程中也失去了原有的意思。今天，“颠覆”一词被用于证明科技行业每一个创新的合理性。

克里斯坦森对颠覆性创新理念被错用感到很不忿，于是最近又发表文章，对批评声作出回应，文章名称为《何为颠覆性创新？》（WhatIs Disruptive Innovation?）。考虑到“颠覆”一词在过去几年被滥用，他的文章对颠覆性创新理论应该应用于哪些地方，以及不该用到哪些地方，做了必要的阐述。这篇文章是由克里斯坦森与迈克尔·雷诺（Michael E. Raynor）和罗里·麦克唐纳（Rory McDonald）合作写的。

为此，克里斯坦森以 Uber 为例来证明自己的观点。他表示，尽管 Uber 的商业模式颇具创新型，但并不是颠覆性创新。相反，它只是一种维持性创新（sustaining innovation），意即 Uber 只是对现有出租车行业作出了渐进式改进。

这恰恰是克里斯坦森的观点有问题的地方。不过，克里斯坦森的错误方式颇具教育意义，也很常见：他没有正确理解 Uber（以及苹果——我们会在稍后讨论）这样的 平台企业模式，以及他们的运行机制。

UberX颠覆出租车市场

按照克里斯坦森的理论，“颠覆性”企业有两个重要标准：一是诞生于低端市场，正在向更高价值的市场转型，二是必须建立“新的市场立足点”，也就是说，创造一个还没有任何竞争对手存在的新市场。

克里斯坦森说：“根据定义，颠覆性创新源于上述两个重要标准之一。”按照他在《哈佛商业评论》上的说法，Uber 并不符合上述任何一条标准。但是，他在两个方面的看法都是错误的。

首先，Uber 并不是诞生于低端市场。Uber 围绕按需“黑车”（black car）服务创建了它的平台。这是在更高端的黑车市场进行的一种维持性创新。Uber 基本上是给现有市场建立了一个“新界面”。

在《哈佛商业评论》的文章中，克里斯坦森特别强调了 Uber 的“出身”。但是，这种理论并不一定总适用于他在之前著作中引用的其他例证——比如日立、索尼和 Quantum Corporation 等公司，克里斯坦森在自己的作品中称，这些公司都推出了具有颠覆性创新精神的产品，纵然他们的产品并不是首创。同样，作为克里斯坦森在最新的《哈佛商业评论》文章中提到的另一个例证，苹果也并不是以 iPhone 起家。

考虑到 Uber 目前并未真正获得成功，或是直到推出 UberX 之后才开始与传统出租车公司竞争，用这种理论来批评 Uber 似乎有失公平。在克里斯坦森的文章中，并未提到 UberX，而实际上，Uber 是一项颠覆低端市场的老牌服务。出租车是一个监管严格的行业，司机们面临着一系列严格规定。在大多数城市，出租车司机必须获得特殊的运营牌照才能进入这个行业。另外，在他们所能驾驶的汽车上也存在诸多限制。

相比之下，UberX 以物美价廉的服务给传统出租车行业带来了巨大的冲击，让每个有车的人都可以将乘客顺道拉到目的地，同时还能赚点外快。所以说，UberX 司机进入门槛很低，不需要特别的知识和证书。

因此，对于大部分乘客来说，UberX 一开始与出租车行业的竞争并不太激烈。UberX 的收费高于出租车，而且要花很长时间才能到达载客地点，司机也不需要对城市交通驾轻就熟。UberX 还缺乏传统出租车用于保护司机和乘客的安全措施和监管规定。（UberX 最终额外收取 1 美元的“安全驾乘费”，以提高服务的安全标准。）简而言之，UberX 的服务质量最初低于传统出租车行业。

但是，随着 UberX 的网络在每个城市持续扩大，收费开始下降，等待时间也大幅减少，而其评级系统也有助于将司机质量保持在一个相对平稳的水平。由于服务质量方面的改进，Uber 可以向上游发展，凭借 UberX 与出租车展开直接较量——这也是最常见的颠覆性举动。

在纽约市，这种转型在 2014 年夏天变得一目了然，几乎就在同时，Uber 在纽约市开启了几乎无处不见的营销推广活动。所有广告均宣称，UberX 的搭乘费用现在比出租车还便宜。今天，在美国大部分主要城市，UberX 的确都比出租车更便宜、速度更快，服务质量也更好。但 Uber 的征程一开始并不是一帆风顺的，正因为如此，UberX 用了很长一段时间去赶超传统出租车行业，扩大自己的网络。

这种递进过程完全符合克里斯坦森最初提出的颠覆性创新理论。克里斯坦森在最新的《哈佛商业评论》文章中写道，“在服务质量符合主流用户的标准之前，颠覆性创新不会受到他们的欢迎。”UberX 最早源于低端市场，后来才向上游转移，试图颠覆出租车市场。只有在 UberX 改善了服务质量之后，它才获得了主流用户的青睐。

平台创造新市场

所以，Uber 先是从低端市场入手，然后向上游发展，这也是颠覆低端市场的典型例证。现在，我们再来看一看 Uber 是否还具有新的市场立足点。

克里斯坦森还在原有的理论基础上增加了新的市场立足点概念，用以解释苹果的成功。克里斯坦森在过去十年间多次宣称，他并不看好苹果产品的市场前景，其中就包括 iPhone。例如，克里斯坦森 2007 年 在接受彭博商业周刊采访时表示，“颠覆性创新理论预计苹果不会凭借 iPhone 取得成功。历史经验将充分证明这一点。”但他因为这一预测而在科技博客圈遭到口诛笔伐。

现如今，按照克里斯坦森颠覆性创新理论，苹果 iPhone 在手机市场绝对具有颠覆性，但克里斯坦森并未准确作出这种预测。当 iPhone 最早发布时，这款手机电池续航较短，使用的数据也超过当时智能手机市场的霸主——黑莓手机，但安全性却远不及后者。

按照所有传统行业指标衡量，iPhone 是一款比黑莓手机更糟糕的产品。实际上，这也是黑莓公司联席 CEO 吉姆·贝尔斯利（Jim Balsillie）和麦克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）在 iPhone 最早发布时的反应：没人需要 iPhone，因为它是一款性能更差的产品。

另外，黑莓手机主要是一款企业级产品。苹果首先抢占了个人用户市场，然后转而向上游挺进，试图主宰企业级市场。iPhone 的火爆迫使一些企业制定了“自带设备”（BYOD）的政策，允许员工使用他们想要使用的智能手机。这也是颠覆低端市场的另一个案例。

但是，为了对颠覆性创新理论作出进一步完善，解释清楚苹果的成功之处，克里斯坦森又提出了新市场立足点概念。在《哈佛商业评论》的文章中，克里斯坦森以 iPhone 为例来说明这种颠覆性力量。通过创建一个全新的市场，将应用开发者和 iPhone 用户联系起来，苹果打造了一个颠覆了智能手机行业的平台。克里斯坦森在这里作出了正确的解释。但接着，他又将 Uber 与苹果做了对比，用于证明 iPhone 是一款具有颠覆性的产品，而 Uber 不是。

然而，正如我们早前所说，Uber 显然凭借 UberX 打造了一个全新的运输市场。UberX 让任何有车和有驾照的人都可以进入这个按需打车市场。它撬开了全新的供应来源，在按需运输行业开辟了一个新市场。Uber 还涉足了一个许多消费者经常不使用传统出租车的市场。在许多城市，Uber 创建的市场都规模数倍于传统出租车市场规模。这是一个存在颠覆性力量的新市场。

为什么说克里斯坦森是错的呢？

很显然，Uber 看上去符合克里斯坦森提出的颠覆性创新理论的两个标准。所以说，他究竟错在哪里呢？

看看颠覆性创新理论的由来，以及让克里斯坦森持续犯错的公司，我们就能找到一个清晰的脉络。

这一理论之所以适用于老牌产品和服务企业模式——即我们所谓的“线性”（linear）企业——是因为它们是以一种线性供应链定义的，在这一供应链中，价值和信息主要朝一个方向上流动（从供应商流向消费者）。

颠覆性创新理论不适用于线性企业，这并不令人感到吃惊，因为它最初是根据克里斯坦森对线性企业（如硬盘制造商和钢铁厂）的转型研究提出的。另外，他在《哈佛商业评论》文章中提到的所有企业几乎都是线性企业。

但在有关 Uber 和苹果这些平台企业的论述中，颠覆性创新理论就失去了光芒，变得不灵光了。这是因为，平台企业运营的方式不同于线性企业。平台不是创建和改进一个供应链，而是创建和扩大一个网络。这个网络恰恰是平台利用其供应链的地方——想一想 Uber、Uber 的司机以及 iPhone 和应用开发者。换句话说，平台企业不像线性企业那样，可以拥有或控制供应链。

这种差异为何很重要呢？克里斯坦森的理论只是对需求方进行了研究，忽略了供应方这一因素。用合著者迈克尔·雷诺的话说，“颠覆性创新理论是一种需求方理论，研究客户依赖性以及产品市场的竞争性反应，而不是需求方理论…Uber 是否正在走上颠覆性的成功道路，取决于它服务的客户。”克里斯坦森之所以将 Uber 排除在外，就是因为这种差别。

尽管这种理论适用于线性企业，但将它应用于 Uber，恰恰说明克里斯坦森没有理解平台企业的运作机制。为什么呢？因为线性企业拥有供应方，他们通常拥有一个独特的客户群体，他们要向这些人（或这些企业）推行自己的产品。

但是，平台企业不同于线性企业，前者至少拥有两个不同的客户群体：用户和生产商。Uber 就是一个极为合适的例子。为了吸引潜在司机加盟，留住现有司机群体，该公司投入了大量资源。在这个方面，Uber 完全不同于颠覆性创新理论所基于的那些线性企业。对于 Uber 这样的平台来说，它的生产商也是客户群。

克里斯坦森在以苹果为例说明颠覆性创新理论时，也提到了这种差异，但他并未将这种不同也应用于 Uber。克里斯坦森说：“通过打造一个将应用开发者与手机用户联系起来的网络，苹果改变了游戏规则。”

换言之，苹果之所以如此具有颠覆性，一个原因是它在生态链中增加了第二个客户群。这一道理同样适用于 Uber 和司机们。将这些因素看作等同于改变传统线性供应链的例证，充分说明他缺乏对平台企业运行机制的理解——克里斯坦森对 Uber 的认识就存在这种局限性。

平台颠覆性

线性企业和平台企业之间的不同，对你应该从哪里去寻找颠覆性竞争对手有着重要意义。Uber 先是开拓黑车市场，接着推出 UberX 服务，借此颠覆了出租车市场。Snapchat 也先是涉足端对端消息业务，后来推出了内容平台 Stories，开始与传统内容与广告公司竞争。

这样的例子不胜枚举，比如 Airbnb、阿里巴巴、Etsy、Facebook、谷歌、Instagram、Pinterest、微信和 YouTube 等公司。

一旦平台围绕其最初的核心交易创建了一个强大的网络，它可以轻松进入这个网络，培育新的客户群，创建新的市场。网络以一种传统供应链所不能实施的方式进行扩张。

实际上，大多数平台都创建了新的市场。平台的成功不是因为创建了维持性创新，而是实现了颠覆性创新，进而打造了新的网络、社区和市场。

如果能以克里斯坦森的理论判断，并且搞清楚平台运行机制的微妙之处，那么几乎所有成功的平台都具有颠覆性。这并不令人感到吃惊，因为全新的商业模式往往会取代传统的线性商业模式。

但这对颠覆性创新理论意味着什么呢？现在我们应该对这一理论进行更新，用以说明平台模式的成功。

若想持续证明其有用性，颠覆性创新理论必须解释清楚线性企业和平台企业之间的不同，尤其是因为平台是 21 世纪的主导性商业模式。我们建议用“平台颠覆性”（platformdisruption）一词对不同于最初理论的状况作出澄清。

Uber 的成功经验表明，平台可以转变一个行业内的网络，引发新的颠覆性创新。或者说，平台可以基于现有网络创建新的交易，借此颠覆一些看似不相干的行业——谷歌用安卓平台就做到了这一点。这种在不同行业中转变的能力，意味着今天不具有颠覆性的平台，可能在明天突然间成为一个颠覆性竞争对手。

平台企业不同于颠覆性线性企业，后者通常会基于更弱的竞争能力向对手发起攻击，而前者可以基于自身竞争优势做到这一点。换句话说，相比颠覆性创新理论所涉及的企业类型，平台企业对现有竞争对手的威胁要大得多。

==================