怎样才能不对未来感到恐惧?
发布于 2021-09-22 23:11
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现代宏观经济学缔造者、2006年诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙·费尔普斯（Edmund Phelps)，在其《大繁荣》一书中指出，人类有一种与生俱来的创造、想象和构思产品或方法的欲望和能力。这最早可以追溯到史前的智人，他们设计并创造了第一支长笛，更早之前的尼安德特人在穴居的山洞里创作壁画，即使是史前人类的身上也能找到创造力的身影。由于这种与生俱来的欲望，因此创造并采用新的生产方法和新的产品的过程，我们现在称为“创新”的行为，最终成为了一国经济发展之常态。
居家办公、远程协作，新冠肺炎疫情改变了不少企业的生产组织方式，大大加速了全球的信息化、数字化、智能化进程。与此同时，第四次工业革命正以指数级速度展开，正在颠覆所有国家的几乎所有行业。
各学科和技术的融合，物理世界、数字世界和生物世界之间的界限正在打破，各行业的数字化、智能化转型，也带来了产品形态、产业生态的极大变化，这对所有人、企业、国家都是巨大的挑战，我们该如何顺应这一趋势并抓住其中的机会？企业，作为最活跃的社会经济组织形态，如何更好地发挥每一位成员的积极性和创造性？
显然，面对新时势、新格局，企业的组织模式、管理模式也需要一些新的变化。这不是我们过去所理解的传统企业管理的概念，而是一次对社会生产力和生产关系的重新认识和思考。
“要么自我进化，与时代共生存；要么就自我僵化，被时代所淘汰。”2021年9月17日，第五届人单合一模式引领论坛现场，中国企业家张瑞敏，简明清晰地道出了他的态度。
他站在台上，花了约40分钟做了一场题为《于第四次工业革命中再生的新范式——生态品牌》的演讲，讲述海尔在过去16年里如何通过“人单合一”模式让员工成为“自主人”，通过生态品牌价值循环、增值分享，让大家获得更大的价值。
在过去三十多年里，张瑞敏带领海尔，从一家濒临倒闭的集体小厂成长为世界知名家电品牌，并持续探索转型，通过场景品牌三翼鸟、生态品牌卡奥斯等，围绕用户需求构建起一个衣食住娱康养医教的物联网生态。
“产品将被场景替代，行业将被生态‘复’盖。”张瑞敏如此总结行业的发展趋势，而海尔在捕捉这些变化的同时，自身组织和形态也在持续迭代和进化。张瑞敏并不想仅仅止于做一个成功的品牌和企业，更希望海尔自2005年总结出的“人单合一”模式，能够成为全世界管理模式的标杆。
这里的“人”，是指企业员工，任何一位员工都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗，他们不是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人；“单”，指用户价值。“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值。
“我推荐所有组织来了解人单合一模式”，管理学家加里·哈默（Gary Hamel）在演讲中对它不吝赞美，在寻求机会的组织中，这一模式使得资源重组变得容易，不必再等待某个领导来更改预算或调度员工，就可以促进产品和服务无缝整合，投入到新的解决方案中，快速迭代用户体验，持续不懈地寻找新的用户需求，创造激励机制，最重要的是，它鼓励并释放企业家精神。
他说，“如果你能建立一个这样的组织，你就不会对未来感到恐惧，你将能捕捉到更多机会，而且你会吸引世界上最聪明、最有创业精神的人。”
“一种不停改造公司的工具”
2010年加入海尔时，张瑜最初从事的是海尔冰箱的市场工作。2018年，他抢单成为智慧厨房的小微主，开启了厨房场景的探索。他发现，拥有高品质的厨房，并不意味着就能够享受高品质的美食。2020年8月，他再次“举单”成立智慧烹饪链群，吸引大厨、美食家、食品厂等加入共创。
他们尝试的第一个产品是北京烤鸭。北京烤鸭制作工序繁琐，从制鸭坯到上桌要经过40道工序，家庭厨房很难做得出；而在饭店打包的北京烤鸭，冷却后也失去了刚出炉时的美味。
用户能否在家制作北京烤鸭？张瑜联合国宴大厨张伟利、养鸭场老板丁宜帮，将烤鸭做成半成品的预制菜，开展了从食材、工艺，再到配送、厨电功能的全链路创新。
一边摸索生鸭坯的制作标准，一边和海尔厨电一起研究更新烤箱程序，一人一个烤箱，他们一天能烤废10只鸭子，每天吃烤鸭吃到崩溃，经过半年实验，上千次的尝试，终于得出了北京烤鸭的最佳口感数据：在零下18℃的环境下配送，在温度200℃、70%湿度的烤箱环境下烹饪，90分钟后便可烤出堂食口感的北京烤鸭。
2020年11月，一键烤鸭场景在海尔智慧烹饪链群、国宴大厨、养鸭场等的共创下诞生，一个月就卖出了2万多只，相当于一个烤鸭门店2年多的销量。
当年年底，他们联合一百多位大厨、数十家食品企业进入平台研发菜，16个大师菜组成四个年夜饭套餐，一个月时间卖出12万套菜，相当于一个五星级酒店一年的销量。
2021年8月初，他们更进一步，上线了预制菜平台，吸引了俏江南等餐饮品牌，蒙牛、双汇、科尔沁等食品企业一起共创共享。
从卖传统家电，到打造预制菜行业唯一一个物联网平台，张瑜说，我们不断与用户交互，感知他们的需求，并连接更多资源方一起提升用户体验、不断升级场景方案，嫁接了预制菜与传统家电两个行业的万亿级市场——这是一个全新的市场和赛道。
智慧烹饪链群所属的海尔食联网，已与健康、食品、生鲜、酒水、烹饪、家装、五金、超市零售、母婴行业、物流行业等12大行业近千家生态资源方达成合作。各方生态资源汇聚在一起，通过深度交互和相互赋能，精准匹配用户的饮食生活需求，为用户带来“买、吃、存、做、洗、改”的全流程智慧厨房生活体验。
2021年上半年，张瑜拿出公司19%的股权，吸引了多位拥有跨国企业履职经历和丰富行业资源的创业合伙人加入。
张瑜的故事，是2005年“人单合一”模式提出以来，海尔内部涌现的无数自组织创新故事之一。
在此之前，海尔内部这样的故事还有很多。比如，雷神笔记本电脑，从游戏本这一品类切入电脑市场，进而衍生出电竞产业生态；海尔生物医疗，最早是从低温存储进入血联网场景解决方案，复制裂变出疫苗、生物样本等场景生态，2019年登陆科创板，成为物联网生命科学生态平台。这些创新、创业故事，主要发起人多为内部的普通员工。
“链群，本质上是一种不停改造公司的工具。”在加里·哈默看来，海尔人单合一模式最令人兴奋的创新之一，就是链群。海尔有成千上万的小微和成千上万的供应节点，但只有链群，也就是生态链小微群，才能把他们结合在一起。从本质上讲，海尔正在建立一个组织，它是流动的，可以轻松移动、适应和重新调整，没有传统科层制系统的条条框框，这背后的设计目标相当简单，但却非常强大。
▲ 图/在加里·哈默看来，海尔人单合一模式最令人兴奋的创新之一，就是链群
“一个史诗般的转变”
在加里·哈默的观察中，目前世界上大多数企业组织的结构和运行方式，是科层制。它呈金字塔式，权力垂直分层，战略由高层制定，员工为稀缺资源、晋升机会而竞争。然而这种架构正在成为有碍于竞争的不利因素。
科层制组织的反应速度相当缓慢，当科层数量达到6个、7个或8个时，领导从感知变化到做出决定和响应，中间有很长的滞后期，这就是为什么大公司几乎总是被未来所抛弃。在这种等级森严的组织中，人们依赖于少数企业领导者的愿景，如果这些领导者的学习速度赶不上周围世界的变化，那么组织就会停滞不前，这种情况就会一次又一次发生。
如何让我们的组织从垂直过渡到水平？加里·哈默说，“这是对我们的组织结构和运行方式的一个史诗般的转变”。
要真正建立一个扁平化、互联性、快捷型的组织，这对全世界大多数组织都是重大挑战。加里·哈默认为，总体来看，世界各地的领导者们仍然大大低估了集体智慧、自组织，以及P2P网络的力量。
现代宏观经济学缔造者、2006年诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙·费尔普斯（Edmund Phelps)，在其《大繁荣》一书中指出，人类有一种与生俱来的创造、想象和构思产品或方法的欲望和能力。这最早可以追溯到史前的智人，他们设计并创造了第一支长笛，更早之前的尼安德特人在穴居的山洞里创作壁画，即使是史前人类的身上也能找到创造力。由于这种与生俱来的欲望而创造并采用新的生产方法和新的产品的过程，我们现在称为“创新”的行为，最终成为了一国经济发展之常态。
在他看来，西方国家开展的许多甚至可谓大部分的创新，正是人们在经济生活中广泛发挥创造力的结果，其中许多创造性的进步是来自普通人。
“每一个人都是创新的主体”，按照张瑞敏的总结，人单合一，就是要让所有人成为创业主体，让每一个人价值最大化。以此为基础，海尔的生态品牌体系很简单，“三自”和“三新”。“三自”——自主人、自组织、自循环；“三新”——新模式、新生态、新范式。
人单合一，是升华“自然人”为“自主人”的新模式；链群合约，是颠覆科层制为自组织的新生态；通过自组织的无边界的自我组合，以用户体验为中心的生态各方零距离的自驱动、自优化，实现无限合约——自涌现、自裂变、自进化。
海尔在践行“人单合一”模式过程中，去掉了1.2万名中层管理人员，这意味着让每个员工有真正的主人翁意识，拥有自主权，通过内部市场和内部契约管理协调，依靠员工自身的力量进行自组织，并给他们提供平台和工具，让每个员工和用户之间零距离，每一个人都对用户负责。
海尔三翼鸟场景品牌，很大程度上就是来源于此。
传统行业多从单产业角度思考问题，以厨房为例，没有一个设计师既懂橱柜、家电又懂装修设计，海尔三翼鸟从用户体验出发，率先打破了行业和产业的界限，从设计、施工到使用提供全程定制服务，用户只需要对接服务管家，装修全流程数字化、透明化，并提供数字存档。
海尔厨电总经理吴勇分享了这么一个故事：家住武汉某小区的一位张女士，装修选择三翼鸟的智慧厨房，从设计、建造到使用，她都非常满意，忍不住在自己的业主群里面分享了一下，结果56个用户也选了三翼鸟厨房，随后这个案例被分享到了小区物业群，这家物业公司在武汉服务86个小区，86个小区的业主群又开始交互，有更多人选择三翼鸟厨房。现在已经产生蝴蝶效应，走向全国。
2020年9月11日，海尔发布场景品牌三翼鸟，为消费者提供智慧阳台、厨房、客厅、浴室、卧室、全屋用水、全屋空气、全屋智慧等智慧家庭全场景解决方案和全屋整装、局改焕新服务，开辟出从卖产品到卖场景的新赛道。
今年9月9日，海尔又发布了三翼鸟“一站式定制智慧家平台“，据海尔集团副总裁李华刚介绍，平台正式上线后，短短一周多的时间，就聚合八千万的用户，两万设计师，两千多个生态合作企业，超过了五亿的营业收入。
▲ 图/2021年9月17日，第五届人单合一模式引领论坛现场
一切以用户为中心
2016年，为了应对工业互联网与物联网的挑战，海尔集团基于“人单合一”管理模式和“大规模定制”生产模式，打造工业互联网平台“卡奥斯”。目前已经覆盖15个行业，连接多个产业生态方。
在卡奥斯生态中，同样力求发挥每个创客的自主性，通过自己的想法去创业、创新，每个人都是自主人，可以自组织、自驱动、自进化，推动生态的持续创新。
2020年新冠肺炎疫情初期，卡奥斯一名员工无法买到口罩，于是萌生了搭建医疗物资供需平台的想法。他将想法发到工作群后，迅速得到另外三名员工响应，并带动卡奥斯全员参与，48小时搭建了全国首个医疗物资供需平台。
该平台上线后，短时间内就汇聚了全球十余个国家的采购资源，可实现政府部门、各地医院、医疗企业、物流企业等精准高效匹配。在山西侯马，通过该平台赋能，一条日产量10万只的一次性医用口罩全自动生产线，仅48小时就落地试产。
人单合一要以用户为中心，这也是卡奥斯工业互联网与其他平台的最大区别之一。很多工业互联网平台都是做B端用户，而卡奥斯打通了消费和生产端，构建的是由用户驱动的工业互联网全生态。
2021年年初，新冠疫苗开启全民接种，全国14亿人口，怎么打？偏远山区还有行动不便的老人怎么办？
海乐苗链群快速推出全国首款疫苗接种车，短短三个月服务了北京、上海、武汉、西藏等29个省市，进驻了故宫、西单、军队等三千家机构，生态收入破亿。
为什么移动接种车能在海尔诞生？海乐苗链群主巩燚认为，因为海乐苗始终围绕疫苗接种痛点与用户交互，与利益相关方生态共创，使得海乐苗从原本卖疫苗冷链设备的供应商，变成颠覆传统疫苗体验的共创生态。
宇通客车专用车销售总经理王革新坦言，最开始海乐苗来谈合作，自己是有怀疑的，市场上从来没有过这种车，能卖出去吗？但海尔创客们的无畏精神，夜以继日走向用户、树立样本的精神，感染了他们，克服种种困难交付车辆，市场反响很好，随后双方又共创拖挂房车式接种车等多种车型。
有了疫苗接种车以后，疫苗接种从固定接种迭代到移动接种，实现接种零延误，国务院联防联控机制把接种车纳入新冠疫苗接种解决方案，从一定程度上推动了国家公共卫生政策变革。
随着链群发展，264名司机、车长抢入链群，成为创客。多地用户找来，但海乐苗一时间造不出来这么多接种车，怎么办？他们决定开放，再开放。青岛城运、郑州交运相继加入，共建改装，交货期从42天变成1天，实现当天下线、当天上牌、当天发货。
人的价值最大化
埃德蒙·费尔普斯在新近出版的《活力》一书中，通过对十五个西方国家按全要素生产率（TFP）增长率的统计和比较研究发现，从19世纪末到20世纪中叶西方领先国家取得的经济增长，在很大程度上归功于“内生创新”，而非外生发现。
“为了产生足够的活力，实现内生创新的普及，一个国家必须发挥普通人的创造力，而不仅仅是具备天赋的那一部分人。”在2021年9月17日举办的第五届人单合一模式引领论坛上，埃德蒙·费尔普斯在演讲中呼吁。
在他看来，海尔的人单合一模式找到了发挥普通人创造力的突破口——任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗，员工不再是被动执行者，而是拥有三权的创业者和动态合伙人，激发员工围绕用户需求进行创新，从而保证海尔持续向上发展的活力，在人单合一模式下，“每个人都可以成为自己的CEO”。
不仅在中国，海尔在日本、美国的公司同样受益于人单合一。海尔于2016年6月6日正式并购GE家电业务，第一年收入不到60亿美元，现在收入增加了将近一倍、利润增长2倍。
“我们正在从一家百年的传统家电制造公司，演进为生态，开发用户所需求的各类场景，只要用户需要的，我们都可以随之适应并且演进。我们所做的不再是单向的价值对换，而是双向的价值交换。”通用电气家电（GEA）的CEO凯文·诺兰（Kevein Nolan）说，人单合一不是一种说明书，而是一种哲学，是一种真正的转型驱动力。
2020年4月，富士通西欧公司引入了人单合一模式，内部有了第一个小微，一年之后，员工参与度、敬业度提升，客户满意度提升，业务规模翻番甚至三倍。越来越多员工主动加入小微，比如，一个小微从原来的5人增加到了25人。公司CEO若昂•多明戈（ João Domingos ）表示，“我们未来会将人单合一运用到更多业务部门，现在有14个小微，明年会有20个以上。”
眼下，在意大利、日本、美国等国家和地区，已经由全球各地专家自发成立了10个当地化的人单合一研究中心。他们和商学院教授一起写作商业案例，开设微型MBA课程，撰写人单合一的书籍，发起和组织线上线下的研讨会，甚至开发软件，来帮助更多企业开展人单合一转型。
不仅仅是海尔，越来越多企业都在类似的道路上探索，以一种更扁平化的组织结构，去撬动每个人的自驱力和自组织能力。美国公司纽科钢铁（Nucor），市值约两百亿美元，在全球约有两万名员工、75个各自独立的业务部门，但总部只有100人；全球最大的番茄加工厂晨星（Morning Star），700名员工中没有经理、没有主管；荷兰最大的家庭保健公司博组客（Buurtzorg），它拥有约16000名护理人员，36名指导人员， 50名后勤人员（主要从事IT工作），只有两名经理。
加里·哈默曾问晨星公司的创始人克里斯·鲁弗（Chris Rufer），你的公司如何组织应对新的挑战？对方给了一个非常有趣的比喻，就像云一样，云只是自然形成，然后就又消失了，一个组织也该如此，组织架构需要根据作用于组织的力量出现和消失。当人们可以自由行动的时候，他们就可以感觉到这些力量，然后采取行动。因此在晨星公司没有人有任何动力去攀登阶梯，因为根本没有阶梯，他们唯一的动机是解决更大的问题，增加更多的价值。
张瑞敏相信，生态价值的循环，也体现在每个人的潜在价值的循环。他同时也认为，在人单合一的底层逻辑下建立生态品牌，最难的是改变观念，不是人云亦云，不是路径依赖，而是自我反思。
他在演讲中发出直击人心的一问，“要做到这些，前提是实现人的价值最大化、体现人的尊严。企业能否意识到这点，或者即便意识到，能不能创造这样的机会？”
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