全成本管控解读--成本管理体系晋级必读

三条红线、集中工抵、拉闸限电等政策给地产行业连续带来重击，房地产环境愈发严峻，暴雷的房企也是一个接一个

但是对成本管理而言，房地产最坏的时刻却又是最好的时刻，开发项目的利润不断在压缩，售价一直在调控，在这种情况下，哪家企业成本管理水平高就意味着其在严峻的环境下生存、发展的机会更多

因而成本管理升级是当前每个房地产开发企业迫切的需求，而且不仅仅是某段时期的成本管理或者某个阶段的成本管理，而是房地产企业“全成本管理”

题纲

01 全周期成本管理

02 全维度成本管理

03 全员成本管理

成本管理工作难，在于成本工作贯穿于整个房地产经营管理过程中，不像其他职能，投资拓展主要工作集中在拿项目阶段；设计部门主要工作集中在前期设计阶段；工程部门工作主要集中于开发建设阶段；营销部门主要工作集中于销售阶段等

成本管理是从项目拓展阶段就已经开始，直到项目结束后方告一段落

因而说的全成本的第一个方面就是全周期的成本管理

1. 投资阶段

投资阶段成本需要根据目标项目的地块属性、面积指标、周边情况、当地政策等情况把开发完这个项目需要付出的成本、现金流等情况客观、准确的计算出来，做为投资决策的重要依据

1.1 招拍挂项目

净地由于控规指标比较明确、地表清理完善以及没有债务问题，所以对于成本人来说成本测算风险相对较小。 

虽然通过招拍挂获取的土地条件较为清晰，但仍然有一些需要成本人关 注的问题。 

（1）土地所属区域

① 报批报建费用

各地由于基建情况、政策等的不同，反映到报批报建方面差异很大。比如城市大配套收费，有的区域高达 300 元 /m2 ，有的区域只有 40 元 /m2 ；有的区域 报批报建费项多达几十项，而有的区域不足 10 项。 

对策：针对各地收费标准的不统一，在拿地之前一定要摸清当地的收费标准。对于深耕区域，可以每年梳理收费文件，以指导成本测算；对于首次进入的区域，除主动收集相关收费标准外，与当地开发项目进行对标也是个非常好的办法，既不会遗漏收费事项，又可以摸清收费标准。 

需要注意的一点是，不仅要摸清收费事项以及标准，同时要理清收费事项的界面。比如城市大配套费，有的区域收费范围是红线外市政建设收费，也即只管红线外，红线内需要项目自建，有的区域收费范围不仅是红线外，还包含 部分红线内的内容，所以摸清收费范围也是成本测算的前提条件。对于报批报建费用还要了解哪些可以返还，在成本测算中予以考虑。 

② 政策影响

我国幅员辽阔，各地对于国家政策的落实力度、速度不同，各地根据实际 情况推行的政策也有所不同，这也给成本测算带来了困难，熟悉拿地区域的政 策是成本人的必修课。

A. 装配式要求

对于很多区域，装配率已成为拿地的不可缺少的条件，装配式建筑的推广无疑带来了成本的增加，对于成本人来说，不仅要明确装配率的要求，还要明确装配式的范围 . 

B. 节能要求 

各地气候不同，造成不同区域会有适应当地情况的特殊节能要求，比如太阳能配比要求、外窗设置遮阳帘的要求等。对于明确的要求，相对好应对，直接参考相关文件考虑即可。

C. 环保政策 

随着中央对于环保要求的不断提升，各地也相应出台了环保政策，拿地前对当地环保政策的了解也是不可或缺的，主要考虑到对工期的影响。很多地方除了传统的冬歇期，还要考虑封土期；同时为了提高环保效果，很多区域对于建材的控制也加强了，在控制期，混凝土等对环境影响较大的材料甚至是停供的。这些都会直接提高成本。 

D. 充电桩 

现在很多城市有开发项目配备充电桩的要求，一般要求配备 5%~10% 左右，住宅要 100% 预留安装条件。充电桩一般由充电桩、立柱、管线和控制柜 组成，一套的价格约在 4500 元左右，在投资测算时应根据政策要求及营销需 求合理配置充电桩数量。 

E. 海绵城市 

近年来不少城市推出海绵城市的政策，如果当地有“海绵城市”建设要求，可按占地面积测算相应成本。

（2）地块素质 

A. 抗震烈度 

直接影响结构形式及结构含量，成本测算一定要结合烈度划分，切忌生搬 硬套。 

B. 地下情况 

有的区域地下极易出现溶洞，在拿地前尚未做地勘的情况下，可以参照周边已建或在建项目的地下情况。 

C. 淤泥及石方 

不少地块地下存在软弱土质或者石方，在做投资成本测算的时候要调研 周边项目实施情况，如果存在淤泥及石方则需要充分预估此部分费用。 

D. 地势高差 

目标地块的地势对成本影响很大，一定要充分了解，尤其是像重庆等多山 地区。地势高差比较大意味着更多的土方量、更多的挡土墙、更多的支护费用 以及更多的架空层设置。

E. 地表附着物 

现在招拍挂获取的土地，一般会是净地，地上构筑物已经清除，但地表的某些附着物或者说是地表情况需要在测算中充分考虑。如农田、鱼塘、堆土等

（3） 地块四至情况 

项目的开发交付离不开水、暖、气、电等市政配套，在拿地成本测算的时候也要充分了解目标地块四至的情况。 

（4） 地块周边环境 

成本测算时要充分考虑周边道路、建筑、特殊设施（如地铁、高铁等）、高压电等对项目开发带来的成本增加情况

（5）控规条件 

土地出让都会有对于这块土地的规划控制指标，在成本测算时除上面所 说的地块的情况外，首先需要做的就是复核控规条件（根据设计部门提供的 指标）

（6）配置标准 

配置标准是影响成本分配的最重要因素之一，如果公司有标准产品线，这 一步会相对容易，对于无标准产品线或者产品线不是很明确的，确定配置标准 就需要相关职能交圈讨论形成，切忌高配

1.2 收并购项目

收并购项目与招拍挂项目最大的一点不同是收并购项目往往已经有部分实施或者虽然未具体施工但已经有合同发生，因而对于已建部分和已签订合同的分判是重中之重

（1）切忌只看合同台账 

在实际工作中，经常有成本人员做项目尽调时只看合同台账，把合同额直接等同于成本，计入目标成本中。为什么这样是极其错误的呢？这是因为可能绝大部分合同是开口合同，也就是模拟清单招标的合同。这样一来合同额与实际发生额之间的差异就非常大，如果把合同额作 为成本计入目标成本，那目标成本的偏差率就可想而知了。 

（2）切忌不看合同 

很多收购项目成本管理比较乱，无法提供合同台账，这就要求成本人员踏 踏实实地把每一份已签署合同研读一遍，这时候往往会发现大量问题。 

（3）切忌不顾已建部分 

收并购项目在做成本测算时要参照已建部分，不可脱离实际闭门造车。除个别刚开工项目外，大部分收并购项目都涉及配置标准的客户承诺，在做未建部分成本测算时要参照已建部分的配置标准，因为已建部分的配置标 准都已经对外宣传，涉及客户承诺，除非未建部分的配置标准高于已建部分， 否则必然会引起客户投诉，甚至销售纠纷。 

2. 设计阶段

设计阶段决定了项目成本的70%以上，因而在设计阶段是成本重点发力的阶段

2.1 成本前策

前策虽然只有两个字却有很深的含义

前：代表事前，也即在实施之前

策：代表策划，也即全员参与

定位最重要的成本前置工作就是跟营销、设计等部门做好项目的适配工作，也就是根据区域、项目初步定位做好项目的配置标准

不同定位不同档次的项目其配置标准必然不同，这也体现了制定配置标准体系的初衷，同时不同定位的产品其配置标准执行的管控程度也应有所差异。

各企业根据自身特点及市场情况对于不同定位的产品设置适配的配置标准，由客户需求原理可以得出，客户感知度比较高的可以适度投钱，客户感知度低的要尽量少投钱

2.2 设计阶段成本控制

设计阶段的成本前置要结合各设计阶段特点进行，紧抓各设计阶段对成本影响大的方面进行前期策划

① 概念设计

是在项目的方案设计开始之前初步的方向性设计草图、示意图、规划图、项目问题分析、风格趋向等内容。

② 方案设计

建筑方案设计是在建筑项目实施之前，根据项目要求和所给定的条件确立的项目主题、项目构成、内容和形式的过程。建筑方案设计主要以平面图、立面图、剖面图及必要详图等技术性图纸作为表达方式，不着重于建筑结构及做法表述。

③ 施工图设计

施工图设计阶段主要通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工制作的依据，它是设计和施工工作的桥梁。

④ 深化设计

深化设计就是以原设计为依据，结合工程现场，对一些图纸和现场不相吻合的地方进行修改或重新设计，达到指导现场实施的目的。

2.3 限额设计

限额设计是在设计类招标时对设计单位提出的设计要求，并在合同中约定超过限额的罚则；设计单位在出局初步设计成果时，成本部门应快速对初步成果进行测算，若测算结果超限额指标则应要求设计部门进行优化，直到达到设计限额要求

常见的设计限额指标有：

① 可售比限额

对于可租售物业，可售比＝地上可租售面积/全部建筑面积，其中：

可租售面积：销售部门计算货值时用于乘以销售单价的数值之和，包括住宅底商，不含车位。

由于可租售面积直接决定了项目货值，因而项目方案设计应尽可能增加可售比提高货值，各项目要综合考虑不同停车比例带来的可售比变化

② 赠送率限额

赠送面积是为了增加产品的附加值，从而加快销售速度、提高售价而增加的不计算销售面积部分的建筑空间，包括：凸窗、设备阳台（是否含普通的生活阳台）、赠送地下室、夹层、挑空封板、屋顶闷顶等

赠送率=赠送面积/可售面积

赠送面积虽然有加快去化、提高售价的作用，但也不是越多越好，赠送面积符合边际效益递减规律，过度增加赠送面积会导致成本增加金额超过销售溢价，所以应控制赠送面积

③ 标准层层高限额

标准层层高是指标准层楼板建筑面层到上层楼板建筑面层的垂直高度。

层高每增加10cm会增加成本约2%-5%，增加层高可以作为销售卖点，但同样有边界效应，且通过增加层高提升买点的代价过大，故应尽可能在保证使用效果的前提下控制层高，对于低档产品应严控层高，中档产品若在限额基础上提高层高应审批通过后方可实施

④ 地下车库层高限额

地下车库一层层高为室外结构板面与室内地面建筑完成面之间的垂直高度，其它地下各层层高为楼地面建筑完成面之间的垂直高度

⑤ 地下车库单车位面积限额

地下单车位面积（单位：㎡/车位）为地下总建筑面积与地下总停车数的比值，不含自行车库、摩托车库及可以赠送的地下建筑面积等。

地下车位平均面积反应了停车效率，在保证使用的前提下，单车位面积越小，需要建设的地下车库面积越小，故应合理控制车位平均面积

⑥ 窗地比限额

窗地比是外门窗展开面积与地上建筑面积之比。通常窗户成本要高于外墙，因而控制窗面积是有效控制成本的手段之一

⑦ 单体钢筋含量限额

地上单体钢筋含量（单位kg/㎡）指单体地上钢筋总量与单体地上结构面积之比。钢筋总量包含钢筋的搭接和损耗，不含施工措施及损耗部分钢筋（但包含搭接、锚固用筋），也不含预埋件钢筋、圈梁、过梁、构造柱、砌体拉结筋、混凝土墙梁与砌体间加挂的钢丝网、配合立面造型（如不计面积的线条、花架等）结构构件。

⑧ 单体混凝土含量限额

地上单体混凝土含量（单位m³/㎡）是单体地上混凝土总量与单体地上结构面积之比。不含圈梁、过梁、构造柱、配合立面造型（如不计面积的线条、花架等）结构构件

⑨ 精装修单方限额

按照目标成本中对于公区精装修及批量精装修的金额进行限额设计，精装方案成本不得超限额设置的成本

⑩ 景观单方限额

按照目标成本中对于景观设置的金额进行限额设计，景观方案成本不得超限额设置的成本

3. 施工阶段

施工阶段是成本具体落位的阶段，也是真刀真枪实施的阶段

3.1 合约规划编制

合约规划也是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制全周期、年度、月度招投标计划，并根据合约规划分解的目标成本，对招标价格进行控制。

合约规划是连接目标成本（控制指标）与实际签约合同（实施过程）的有效手段，合约规划具体的编制以及管理可参见之前推文《详解规划如何编写》

3.2 重计量

重计量也叫“转固”，即将单价合同转为总价合同的过程，其中最重要的组成部分就是我们常说的工程预算

重计量最重要的目的是锁定成本，现在地产项目开发的节奏都很快，在招标阶段基本不太可能有完整的施工图纸，即便是复制产品也不可能一套图打天下，不同的项目其结构含量等等的会有所不同，无法做到图纸招标，总价包干

3.3 动态成本管理

动态成本是个大概念，是实施阶段各项工作的汇总，我们可以理解为是实施阶段各工作体现的数据报表

动态成本=已发生+待发生

已发生包括：已签订合同、已发生非合同类费用、已发生变洽签等；

待发生包括：待签订合同、待发生非合同类费用、待发生变洽签预估等；

由此可见，管好动态成本，主要有两方面

对已经发生的成本进行夯实

对未来要发生的成本进行合理的预估

3.4 变更签证管理

很多公司在被变更签证困扰，不管，变更签证率像坐火箭一样飙升；管了，又会影响效率。

有的公司关于变更签证的制度很完善，但就是变更签证率依然居高不下

（1）变更签证发生的原因

变更签证率高发的原因很复杂，就像一个人头疼，如果为了止疼吃个止疼片，那只能治标不治本。

因而我们需要做的是分析变更签证率高的根本原因，才能从根本上解决问题

结合对上百个项目变更签证的统计和分析，产生变更签证的原因主要有以下几方面：

原因一：定位原因造成大量的变更签证

成本管理中有金句“设计阶段决定了成本的70%以上”，其实这句话不够完整，应该是“项目定位确定的前提下，设计阶段决定了成本的70%以上”

项目产生巨量变更签证的一个非常重要的原因是拿地前后项目定位的变化。

有的项目拿地前定位刚需，拿地之后整个团队信心慢慢的要打造成豪宅，不可避免的产生大量的变更签证

尤其是项目已经开发后又对项目定位进行调整的，体现在实际工作中就是项目各种配置标准的提升

原因二：设计方案调整

设计调整对项目成本影响非常大，由此造成的变更签证主要几种

① 设计时对当地的政策没吃透

我国幅员辽阔，各地在国标要求下，还有很多地标要求，而且往往地标高于国标，如果在设计阶段没有把这些地标研究透，依然按照国标去做设计，难免会因为不符合要求进行的变更

举个例子，某项目在做设计时，基于常规考虑，地下室车位数量按照最低标准设置，并出图进行施工。验收时相关部门提出，本地车位数量设置要按照中位设置，为了顺利通过验收，经过大量的协调，不得不在二期进行补建。二期的地下车库也由一层改为了两层，由此带来的成本增加约7000余万元

再举个例子，某项目为了提高溢价，设计地下层高5.4米，增加一层板，将地下室分为两层，一层3.6米，一层1.8米，其中1.8米层作为储藏室销售。但在要销售的时候发现，当地政策不允许这样操作，导致即增加了成本你投入又无法实现预期的目的

② 设计错漏碰缺

可能很多人觉得房地产行业发展到今天，企业各职能已经很健全了，很多年前常常发生的设计图纸错漏碰缺应该早就杜绝或者已经很少发生了，但现实往往不是这样的，时至今日，设计中的错漏碰缺依然是产生变更签证最最重要的原因之一。有的项目由于图纸错漏碰缺造成的变更签证占总变更签证金额的40%以上。

结构与建筑不符，结构与安装打架，建筑与装修对不上，这样的事情大把大把。

就其原因

一是部分设计院能力有限或责任心不强

二是各专业分别委托给不同的设计院，而地产企业的设计部门又没有很好的让这些设计院专业交圈

三是企业内部审图流于形式，审图时无法发现图纸错误或者专业间交叉打架

四是施工前未作各专业叠图，未采用样板引路

设计错漏碰缺是最不应该出现的问题之一，完全可以通过管理手段解决，如果一个企业这方面问题多，那真的要考虑下设计管理部门是否称职了。

这方面产生的变更签证也往往很令人惋惜，同时也比较的低级。

举几个例子：

某商业项目，已完成结构施工，在进行扶梯安装准备的时候，电梯厂家发现如果按照现有条件安装，扶梯首个台阶与地面存在高差，且高差将近半米

某项目建筑图纸门洞口尺寸高度为2.2米，装修图纸为2.4米，且样板间已按照2.4米进行施工并展示，为此需要对已经建好的洞口进行扩建

某项目外门窗安装完成后发现，部分窗户与结构梁打架，无法完全开启，后对窗户开启方向进行调整，产生变更

以上这些案例是不是觉得很可笑，但这都是实实在在发生在我们周围的案例

原因三：设计阶段不交圈

项目开发是个系统性工作，需要设计、营销、成本、工程、客服、物业等各专业职能相互配合才能做好

各职能的分工也比较明确，有前端的设计、成本，中段的工程开发，后期的销售、物业

但很多职能缺乏大局观，尤其是后端的部门，前面设计阶段不介入，不提意见，房子已经在建了甚至都建好了才提出各种改动要求，岂不知这时候再进行调整会产生大量的成本，项目的利润也被一点一点的蚕食掉

而很多设计管理部门也没有这个意识，觉得图纸设计就是设计部门的事情，不愿意去征求其他部门的意见

原因四：施工组织无序造成签证

工程部门很辛苦，每天都要现场驻守，但有时候为了赶进度会无视工序，野蛮施工。如果没有一个合理的施工组织，或者不能按照既定的施工组织进行施工，带来损失是迟早得事情。

（2）怎么管理好变更签证

做好变更签证管理一定要像中医一样，系统的去解决

① 严肃项目定位

项目定位是项目的定性、方向，相关职能要严肃对待，非经营方向调整或重大市场等原因外，不建议随意调整。若有调整须配合经济测算会议决策。

② 标准化，复制产品

标准化是消除变更签证非常有效的方法，在做标准化的过程中已经消灭了绝大部分的错漏碰缺

对于非开模的项目，尽量适用成熟产品，进行复制

③ 施工图纸属地委托

施工图设计对当地政策依赖性比较强，且对当地地质、烈度等条件相关性比较强

外地设计院由于对项目属地的政策、设计条件没有当地设计院吃的透，往往出现图纸不符合当地规范，或者设计比较保守的情况

而且属地设计院更容易协调相关的政策关系

建立设计院的评估体系，客观的评价设计院，好的长期合作，不好的坚决列入黑名单

④ 设计前置

设计阶段设计管理部门一定要组织营销、客服、物业等后端部门参与设计工作，把需求想到前面

营销、客服、商管、物业等部门对于设计部门来说就是客户，一定要有客户意识，充分征求客户的意见，避免后期整改

⑤ 加强图审、叠图

施工图设计完成后，由设计部牵头，工程、成本、客服、物业、监理、施工单位等封闭审图，在审图阶段尽量消除设计图纸中的错漏碰缺

加强各专业图纸之间的叠图，每个节点每个节点的核对，避免不同专业图纸之间的打架问题

⑥ 样板引路、停止点检查

大面积施工前先做样板，及时发现实施阶段可能出现的问题，样板验收合格后再进行大面积施工

设置停止点，比如底板完成后、±0完成后、一层结构完成后等，工程组织各职能部门到现场进行点评，尤其是营销、客服、物业要及时提出可能存在的改进需求

⑦ 遵循工序规律，合理编制施工组织方案

按照现场工序合理安排施工组织方案，严格执行，避免工序颠倒以及不必要的赶工

⑧ 调动施工单位积极性

月清是个很理想的状态，但又有几家公司能够真正落地，原因很多，但我们可以反向思考，调动施工单位积极性，倒逼甲方进行月清

一方面每月要求施工单位提交月清函，明确当月发生的变更签证，逾期提报视为让利，让施工单位主动的督促甲方办理业务

另一方面，合同中可以约定过程中发生的变更签证，只要实施完成且完成结算即可随当月进度款支付，这样也会调动施工单位的积极性，保证月结的完成

3.5 招采阶段

招采成功与否对成本影响巨大

（1） 加大集采力度

集采无疑是降低成本最直接最有效的途径之一，通过以量换价，可以大大降低成本，通常集采确定的价格要比一般采购降低10%-20%

（2）重视招采计划

招采计划是否有效直接影响到最终得到的招采结果，一个无序的招采计划要么造成直接委托，成本无议价权；要么匆忙定标，导致成本不可控

（3）技术要求及范围一定要明确

技术标准不明确或者不统一招标回来的价格很难评判，很难说清楚谁的价格更优；同样范围如果不明确，要么出现实施范围重叠，要么出现漏项，后期谈价格都不可控

3.6 结算

结算管理与重计量管理类似，可参照重计量

3.7 后评估

房地产公司的经营是基于每个项目经营情况的累积，同时，标杆房地产企业之所以会不断的提高经营能力，除领导者的卓越指引外，不断的对已完成项目的复盘，不断积累经验，纠正错误，也是最重要的原因途径之一。

房地产企业项目后评估是在项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的过程。

很多企业项目后评估并不重视，毕竟项目已经做完了，大家绷着的弦可以放松一下，而且项目团队随着项目的结束大多也会解散，团队成员会充实到其他项目上去。

但对于一个追求不断进步的组织来说，复盘是必不可少的。

对于成本管理来说在现在的市场环境下，未来对房地产成本管理的要求不能仅仅还停留在盖房子卖房子阶段，也即不能仅仅只考虑开发成本

成本管理的视角比以往要更加开阔，从今年以来暴雷的房地产企业来看，暴雷涉及到成本问题的已不是开发阶段的成本，而是开发成本、管理费、营销费、财务费等多维度的问题，且造成暴雷的往往是成本管理很少触及也不愿初级的费用类

因而今后的成本管理一定是全维度的成本管理，也就是说我们的成本管理是要把所有跟成本相关的事项都管起来，不论是之前职责范围内的还是职责范围外的

经常听到做成本管理的朋友抱怨成本不好管，要么是设计方案超标，要么是现场施工随意，要么是不断增加样板间等等。

成本不好管，笔者认为主要因为两个方面：

一方面，部分成本人还未上升到用经营思维考虑问题的高度，仅为了控成本而控成本，不管增加成本是否会带来经营收益，只要成本增加了就不能接受，如果团队最终决定付出一部分成本来换取更大的经营收益时，这部分成本人就会觉得成本不好管了；

另一方面，大家忽略了目标成本管理的一个重要原则“全员成本”。今天瑞德就跟大家谈一谈目标成本管控利器--责任成本

房地产行业发展到今天，对成本的依存度越来越高，同样对成本管理水平的要求也越来越高

成本管理要跳出原来的舒适区，原来的习惯区

潜水的鲸

海平面下降，海床在上升，腾挪空间在减小，环境越来越凶险。

浅水区虽然风平浪静，但越来越无法容纳我们慢慢长大的身体

我们还很弱小，要赶快成长起来，逃离舒适区，游回深水区

博志成学堂·领跑计划中高层人才系列培养课程 小玲成本管理领跑营

【成本】小玲成本招采管理领跑营/6大模块/25次主题课

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全程运营链

实时跟踪：专属班主任为学习保驾护航，设置学习提醒，阶段反馈学习情况，督促个人进度

学习管理：学习内容梳理，学习考试安排，学习进度把控及学习成果输出

成果管理：全学期学习课程内参，学习过程工具、表单等相关资料

4、项目设置

5、学习流程

6、成本管理营六大模块课程设置

7、课程大纲

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