集中供地政策的推出彻底打破了原有土地市场规则，也让我们越来越看不懂。
在上半年的集中供地中，传统地产大鳄都有所收敛，出现了很多意想不到的地主，同时我们也看到越来越多的联合体进行摘地，项目合作开发已经走到台前。
幸福的婚姻都是相似的，不幸的婚姻各有各的不幸。愉快的合作都是相似的，痛苦的合作却各有各的痛。
很多小伙伴经历过合作项目，通常来说合作项目都不好做，尤其是比较敏感的成本工作。
本文就从几方面来跟大家分享一下合作项目成本管理的一些心得。
合作项目成本管理困局
合作项目一般由两方、三方或者多方共同经营，会在合作之初约定合作方式，谁出地、谁出资、谁操盘等等，但是在合作过程中却总是磕磕碰碰。某项目土地为当地一家规模较小的房地产企业（下称当地企业）所有，合作方为行业标杆房企，项目由标杆企业操盘，成本方面由标杆企业派驻成本经理，合作方派驻副经理做为合作搭档，也起到监控作用。标杆企业为高周转打法，所有管控以快速推进开发，快速去化，快速回款为目标。而当地企业手头只有这么一块土地，其老板要求高利润，至于速度对他来说并不重要，成本控制要求能多细就多细，一个几万块钱的认价都要反复论证，因而双方就成本工作经常出现矛盾。过程中有单栏杆招标，标杆企业成本经理通过分析认为综合单价合理，但对方派驻的副经理认为综合单价组成中一个螺母比市场询价高了2角钱叫停了该单招标。双方反复沟通无果，导致栏杆工程迟迟无法施工，并给标杆企业派驻的成本经理盖了个帽子“连两角钱都能贪，职业操守有问题”，成本经理最终不堪其扰选择了离职。一地产30强标杆房企拟与某地方企业共同合作开发对方已有的一个项目，该项目40万平米共计两期，其中一期已开建，二期尚未动工；标杆企业由于有年终拓展考核指标压力，所以对该项目的调研、尽调也不是很细致，成本方面也仅拿到对方给的一个合同台账。合作协议签订并进场后，发现对方有几份未披露的补充协议，其中一份是关于总包的。从资料来看，一期（已开发部分）总包原合同单价1700元/m2，补充协议调整为2700元/m2，且同时签订了二期的总包合同，合同单价同样为2700元/m2，由此成本较投资测算高了4个多亿。为什么会出现这些问题呢，笔者认为主要是三方面原因造成的。合作项目通常是规模有一定差异的公司之间的合作，标杆企业看重的是项目资源，土地或项目持有者看重的是标杆企业的影响力，正所谓各取所需。但正因为双方规模的不同也导致经营理念会有比较大的差异，很多土地持有者可能通过各种途径得到了土地开发权，其老板所有身家都投到了土地上，就想靠着这个地发家，所以希望项目利润越高越好；但对于标杆企业来说，这么一个项目是其几十甚至几百个项目中的一个而已，他们追求的是快速开发快速变现。双方诉求不同必然导致经营理念的差异，合作过程中发生分歧就在所难免了。信任是合作的基础，但项目合作难免涉及利益分配，而且是两家甚至多家企业间的合作，很难形成牢固的信任关系，谁都怕吃亏。看看合作项目的架构组成就能发现，人员的组成往往是有互相制约互相监控的，比如成本部，一般是一正一副分别由两家公司的人员组成，说是人员搭配可以顺畅的沟通，实则更多的是从互相监督的角度出发的不同的公司因起管理导向、管理水平的不同，成本管理模式、体系要求会有些差异，当合作中遇到习惯做法不同时，很容易造成冲突。双方派驻的都是公司信任的骨干，知识分子多少都有点互相看不起的毛病，平常没什么，一旦在工作中出现就会影响合作。合作是个经济活动，经济活动就离不开利益，部分项目持有者，出发点是要争取更多的利益，因而在合作前、合作争取更多的利益，即便会损害合作方的利益也在所不惜，就如我们案例二中看到的。关联单位、意向单位是项目开发过程中不可避免的事情，而有的关联意向单位会给某些人输送一定的利益，当出现关联意向单位时，双方的矛盾也会不可避免的发生。既然合作项目成本管理有这么多的困难，那到底该如何避免呢？合作项目的成本管控最重要的是做好项目风险控制，主要分两方面，尽调风险和合作模式风险。
成本尽调做不好，合作项目可能会存在很多坑，归纳一下成本尽调风险主要有以下几点：很多合作项目是已经施工的项目，由于合作方管理粗放经常出现施工单位已经进场未签合同的情况，这对与之合作方来说意味着无议价权，成本不可控。很多企业尤其是管理比较粗放的企业，合同往往比较模糊，经常出现合同范围、清单说不清楚的情况，这同样给后期合作带来了极大的风险。同样是坑，可能有人觉得一个项目的变更签证能高到哪去，笔者曾经见过一个项目，变更率20%，这可能超乎很多人的想象。这种情况要么是利益输送，要么是关联关系，对于后期的成本管理来说都不是好事。设计和报规对成本带来的风险都不会是小事，小则几百万，多则几千万甚至上亿，所以在尽调时一定要反复论证、甄别。我们见过很多合作项目，对方会在合作协议中明确，该合作项目对方对成本或者对利润兜底，看似没有风险了，旱涝保收，实则风险极大。商业的规则永远不会变，如果项目不赚钱，或者把利润都给了你，对方没钱赚，是不可能兜底的；某种程度上，签订兜底协议是一种极不负责、极其偷懒的做法。要想排除这些成本尽调风险，就要细致缜密的进行工作。合作项目的尽调一定要联合尽调，不可仅仅法务、财务尽调，术业有专攻，很多企业尽调只做法务和财务尽调，但他们对很多工程类事项不是很清楚，很容易产生遗漏。
尽调的内容很多，特别容易遗漏事项，因而建议形成尽调模板清单，比对着模板通过销项的方式进行，务必做到面面俱到。为了避免由于尽调失误导致的风险，一定要在协议中明确，如因对方在尽调期间未主动披露或者虽非本意但出现遗漏的信息造成损失的由对方承担相应的责任。按合理成本测算是否有利润，并且要考虑项目可回笼资金、 合作方抵押物等能否抵御超支风险；总之一定要明白，项目没钱赚， 凭什么你接盘就有钱赚？?尚未提到，由于经营理念、信任程度等问题，合作模式也会极大的影响后期合作，因而如何规避合作模式的风险也是我们需要特别注意的。对于不同的合作模式，笔者归纳了一个主要业务的建议管控表供参考：为保证合作项目的成本管理有序可控，所有的合作项目必须设立成本职能的对接人。（尤其针对不负责招标或成本的合 作操盘项目以及纯财务投资项目）① 项目公司不允许存在合同、变更签证、补充 协议以外的工程及其他资料纳入合同结算； ② 单项目累计变更签证（含补充协议）的金额 达到合同签约金额的 3%时，项目公司需向 集团说明，并提出后续的管理措施；③ 成本部需要季度更新变更签证台账（含补充 协议）并发送地产总部成本对接人； 动态超目标成本，项目公司需向董事会专项汇报，并提出后续的管理措施，按审批权责追加后执行。（操盘项目到三级科目、 财务投资项目整盘控制）结算金额200万以上变更率3%以上需要两家股东方地区公司层级交叉复审机制。① 每次招标的入围资源和有效标不得少于 2N+2（N为标段数量），操盘合作方可推荐各自库内合格资源。② 非招采操盘方有权按照股权比例推荐投标单位。① 当投标报价低于标底时，选择最低价（判定为不合理低价除外）为定标价一轮定标，不再组织二次报价。 ② 大区的总包、精装修、幕墙和景观定标， 必须经过我方同意才可定标。除示范区总分包、大区桩基、土方、第三方维修整改、检测类、监理、造价咨询、 甲供材以外，所有合同尽量总价包干。原则上招标金额≥50万的工程施工类项 目、材料设备项目以及工程咨询服务类必须招标。如需要直接委托定标，需要成本操盘方提前立项并经我方审批，所有未与我方提前沟通的直接委托，我方有权拒绝支付相关工程款。① 合同模板可借鉴成本和招标双方固定模板，以规避风险为原则，吸取成本和招标双方合同模板优点后拟订合同； ② 合同签订后7天内招标方应对项目公司成本部、工程部进行合同交底。① 合作方只有一方有集中采购的（除总包外）， 为了推进项目进度应优先使用该集采资源。 ② 合作方多方有相同品牌的集中采购，以价格最低者优先使用。 ③ 对于无相同品牌的战略采购，则采用同等档次 品牌入围，编制招标文件（含工程内容、工期、 付款方式等信息）密封报价，一轮定标。即便做足了功课，合作项目在推进过程中依然难免会产生分歧，那出现分歧时该如何解决呢？
各公司的经营理念不同，因而会有不同的底线，但就标杆企业或者想成为标杆的企业来说，品牌无疑是放在第一位的。在合作分歧的处理中，基于战略考虑，其他条件都可以有谈判的空间，唯独企业品牌是谈判的底线，不容有失。股东层面的分歧从单一的事件来看，往往是一个零和游戏，所以股东层面的分歧必须严格按合同约定，坚持原则维护股东利益。公司层面的分歧从单一的事件来看，往往是一个共赢或共输的游戏。所以公司层面的分歧，尽量妥协处理，求同存异，为股东利益让路。从合作的层面考虑，股东利益纠纷是一个外部原则问题，难以妥协；公司运营纠纷是一个内部操作问题，可以协商。为合作大局着想，公司运营纠纷要让位于股东利益纠纷。在合作过程中，一片树林利益最大的诱惑力在于很快可以为己方带来效益，而整片森林利益却需要长久辛苦的努力才可能产生效益。但一片树林相对整片森林的利益而言，仅仅只是蝇头小利而已。合同是合作双方千辛万苦谈判的成果，除非有重要情势变更， 否则不要轻易变更合同；合同是双方合作开发项目的法律文本，必须严格按合同的约定执行， 且约定必须具有可执行性；合同就是公司在该项目的战略和战术的意志体现，必须严格执行，如果没有按合同约定执行公司应有惩戒。合做项目合同常见分歧有几个：项目收购款的分期支付、项目收购后的权限流程、合同中未明确约定事项。对于这些问题首要的考虑维度是严格按合同约定执行。如未有约定或需要妥协，需要考虑以下几点：必须第一时间将最主要、最得力、最核心的人员派驻合资公司， 且在允许的范围内，人越多越好。必须尽快将合资公司的制度与我方的制度进行对接，从制度上落实到合作公司的具体日常经营。必须第一时间将所有板块的经办流程进行梳理，将我方派驻人员的管理权力体现在流程当中，并落实到具体的日常管理之中。必须尽快将合资公司的计划目标重新予以拟定、并对应具体的负责人，且明确奖惩办法，让每一位合资员工感受我方的效率和责任。财务投资人重点在于财务管控，如果对合资项目仅仅只是财务投资，那对股东会和董事会以及核心证章的控制就足以，日常经营让合作方管理。在财务投资人和运营管理人的角色定位中，选择其一即可，绝不可介于两者之间，否则势必引发管理混乱和股东矛盾。在协商无果，诉讼成本过高的前提下，适当采 取一些非常规手段解决一些棘手的问题是无奈之举的上上之策。但是，必须控制手段的适当性。非常规手段仅限于非常规，违法犯罪的事情， 我们不能做、不会做、也不敢做。但是公说公有理婆说婆有理的事情，且对自己有利的事情， 我们一定要尽快去做。在合资公司，做事的努力程度固然重要，做事的好坏程度也重要至极，但是最重要的还是做事的方式、做事的流程。只要能或者是需要通过合法的形式予以呈现，则一定要通过合法的形式，且对合法形式通过文件等方式固定。对于合资公司，涉及股东利益的签名一定要慎重，没有得到公司的授权 （或者董事会领导的同意），决不可以擅自鲁莽签名。从历史的经验教训来看，所有的文件签署，晚签至今没有误事，草签往往可能会坏事。股东之间的往来，最好有书面记录，在某些时期，如果通过书面的记录可能会觉得有损相互之间的信任，则邮件的一些确认也是一种很好的方式，这些都是证据的表现形式之一。合作开发和旧改是目前最可靠最可行的项目获取方式，但合作开发由于是几方合作注定不会是一个风平浪静的过程。对于成本来说，心思缜密，方法得当，沟通到位是必须要做的。合作项目会遇到很多困难，很多坑，但只要在前期做好尽调，做好测算，在过程中把住原则，加强沟通我相信问题都能迎刃而解。声明：本文来源“有得管理分享汇”，对作者表示感谢。伙伴们，关于本文观点，欢迎交流互动，记得文末留下脚印。
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