那些坚持终身学习的人,都在想什么?

小佛爷说

如今，似乎人人都在谈论终身学习的必要性：每个员工都需要终身学习，才能应对当今世界技术和战略的迅速变革。但大多数高管并没有认真考虑过真正的学习动力是什么——这种学习意味着创造新知识，而不仅仅是传播现有的知识。因此，许多公司错失了激励员工学习的机会，而这种学习本应能够帮助他们不断创新，并跟上客户不断变化的新需求。

在当今时代，仅仅让员工参与提升技能的标准培训项目是远远不够的。这些培训项目主要集中于分享现有的知识——这些都是已经存在的技能。但在一个瞬息万变的世界里，现有的知识很快就会过时。我们需要扩大“学习”的定义，从而把知识创新也包含进来。我们需要有营销人员来试验新的社交媒体和分析工具；我们需要有工人来为“扼杀工作机会”的机器人找到新的用途；我们也需要IT技术人员来找出一种使用人工智能处理工单的新方式。

以这种方式开发新知识需要大量的、持续的努力以及冒险精神，这比传统技能提升的内容要多得多。因此，我们需要鼓励学习者，使他们能够更深入地参与其中。但我很少听到高管们问他们的员工，为什么要追求终身学习。如果我们进一步追问高管该问题，答案则往往是，员工们必须追求这一目标，因为如果他们不这样做的话，他们就会因为现有的技能变得过时而失去工作。因此，高管们所依赖的动力是恐惧——对失去工作的恐惧。

我和德勤领先创新中心的同事们认为，恐惧并不是激励人们学习最强大的动力。我们想知道：真正促使营销人员测试运行新工具，工人操作机器人，以及IT技术人员摆弄人工智能的动力究竟是什么？我们对美国15个行业、多个职级的1300名全职一线员工进行了一项研究，目的在于了解：当绩效表现显著提高时，这一表现背后的作用机制究竟是什么。

我们发现，以创新性的方式学习和成长的员工往往表现出一种热情，这就是我们所说的探索者的热情，而不是恐惧。这种热情是学习的强大动力。(我在《超越恐惧的旅程》一书中对此进行了更详细的探讨。)

在对员工们的研究中，我们观察到，探索者的热情由三个关键因素组成：

● 探索者长期致力于在某一特定领域产生自己的影响。

● 面对意想不到的挑战，他们表现得非常兴奋。探索者将这些障碍视为学习和获得更大影响力的机会。事实上，如果他们没有面对足够多的挑战，他们就会感到无聊，并会去寻找能够带给他们更多挑战的环境。

● 当遇到新的挑战时，探索者会立即渴望寻找并与他人建立联系，这些人能帮助他们更快地得到更好的答案，这样他们就能增加自己的影响力。

我们的研究表明，在这些方面充满激情的人比那些被恐惧所支配的人学习得更快。

但对于希望将这种热情灌输给员工的组织领导人来说，这将是一个挑战。我们所做的同一项研究表明，最多只有14%的美国员工在他们的工作中表现出了这种形式的热情。

为什么这个数字如此之低？有没有可能让他们把这种热情传递给其他人？还是说有些人天生就无法在这方面充满热情？

我相信，我们都有表现这种热情的潜力。去游乐场看看五六岁的孩子，你就明白了。他们具备所有必需的要素：好奇心、想象力和创造力，以及愿意冒险和与他人沟通的意愿。

相反,我相信成年人热情如此之低的原因在于,我们大多数人并不被鼓励追求标新立异——而这种东西却是深刻在人类本质之中的东西——这样我们才能融入一个整体之中。这个整体希望我们成为一个机器的齿轮,遵循固定的运转程序，这样整个团体才能更快运行。雇主们一直对这种形式的热情持有怀疑态度，因为热情的探索者会问太多的问题，偏离既定的程序，冒太多的风险。

以我的一个熟人为例，她在一家大型汽车公司的采购部门工作。她对改善公司的供应网络非常感兴趣，因此她创建并开始测试一种评估供应商可靠性的新表格。但最终，她却因为没有使用标准的采购表格而被解雇了。

世界各地的大型机构都是由一种效率模式所驱动的。在这种模式下，成功的关键在于更快、更有效率地做事。但问题是，严格固定的流程只有在可预期的情况下，在稳定的环境中才能发挥效力。而在一个快速变化、不确定性日益增加的现代世界中，一线员工发现，他们需要花费更多的时间和精力来处理问题。他们不得不偏离严格指定的流程，做出相关的变通，因此效率模式正在变得越来越低效。

但是，一旦我们认识到探索者热情的重要性，我们就能明白，我们需要从效率模式过渡到学习模式。在这种学习中，问题的重点从执行日常任务转移到帮助每个人一起更快地学习。为了做到这一点，我们需要重新设计我们的商业实践和工作环境，以培养所有员工（不仅仅是那些在研究实验室或创新中心的员工）的探索热情。

要做到这一点，首先要确定现有业务中究竟哪一部分正面临重大的绩效问题，并找到帮助员工解决问题的方法。这些问题可能之前从未遇到过，遑论被有效地加以解决。

例如，奎斯特诊断公司的客户对其客户呼叫中心的运营情况严重不满。就此，该公司鼓励呼叫中心的工作人员与IT部门合作，设法将许多耗费大量时间和精力的日常任务自动化。随着员工的能力得到释放，他们被鼓励专注于从客户那里得到的更有挑战性的问题，并提出更有创造性的方法，从而为客户提供更多更独特的价值。结果，客户满意度显著提高，呼叫中心的员工对他们增加价值的能力变得更加兴奋——探索者的热情已经开始浮出水面。

培养探索者的热情能将组织的创新性思维提升到一个全新的水平上，进而带来指数级增长的机会。但是，为了抓住这个机会，我们需要超越恐惧，找到并培养所有人的探索热情，这种热情正等待着我们去发现。

 

关键词：职场

约翰·哈格尔三世（John Hagel III）|文

约翰·哈格尔三世曾在德勤创立并领导了领先创新中心。他长期居住在硅谷，也是一位作家，共出版了八本书。

张振涛|译  周强|编校

阅读更多精品文章

《哈佛商业评论》联系方式

投稿及内容合作 | zhenminma@hbrchina.org

广告及商务合作 | luojiajin@hbrchina.org

，属于你的“卓越密码”