顶层设计:公司是如何提出OKR的?

原创不易，求分享、求一键三连

最近半年工作内容发生了戏剧性的变化：因为团队内产品文化做得好，所以被授权做公司文化；经过一连串研究，发现公司文化需要一套强有力的运行环境，如图所示：

进一步深入，运行环境的重点在于两点：

1. 文化需要生长在统一的管理框架之上，文化、业务不可分割；
2. 文化依赖于信息透明；

执行环境的重点很快就与OKR关联起来了：

于是工作内容产生了如此变化：

技术负责人->产品文化->公司文化->公司机制OKR推行...

看着十分顺滑，却在如何启动OKR陷入了困难：OKR的O讲究激动人心，OKR的KR讲究可被衡量，这其实是一个提出战略和衡量是否达成的问题，需要一套至上而下的数据指标体系；

另外，如果上层目标不清晰，任由员工自己提出OKR然后再去串联会很乱，也容易缺乏主线，这是我碰到的第一个问题，很明显，这需要顶层设计！

以终为始

所谓顶层设计，也不过是寻找一条公司指标主线，其他部门知道公司主线后，便可以自己设计OKR了，所以这里的前置问题是：公司的使命是什么，接下来五年哪些数据指标可以说明我们的达成情况，所以我们可以先得出数据指标，再根据数据指标设定战略目标。

这种公司级指标设计有两个个要点：

• 不重不漏

公司指标要不重不漏，尽可能提出所有指标，然后整理形成一定递进关系的指标，再根据轻重缓急进行选择；

• 目标统一

公司指标需要尽可能多的人认可，认知统一才能高效落地；

综上，我需要设计一次高管会议，站在董事长的角度，与同事们一起拿到公司战略指标，而后才是OKR的事情，这听起来很有些痴人说梦...

创新产品&财报纠缠

公司需要一个什么样的指标框架，这要看当前公司处于什么状态。

指标框架要和公司的目标与使命匹配，数据指标是为公司最终达成目标服务。

公司可分为成熟型公司和创新型公司。这两类公司的目标和运营方式是截然不同的，他们对应的框架方案也会不同。

创新型公司的核心是以创新为驱动，实现业务的从0到1，从1到100。所以创新型公司要求是通过创新的过程，拿到有效的创新结果，建立公司的壁垒，并能够让公司的财务表现得到提升。

分解创新

如何做创新，可以从微创新和颠覆式创新两个方面去思考。

微创新是指在之前的产品上或业务模式上去做一些局部的改变和优化，从而能够提升收入，能够优化成本或者费用结构，使得规模更大，利润更大。

微创新本质上不会改变原来的产品结构和UE模型，其实是希望能够使业务发生从1到100的变化，也需要一些创新的思路和方法来实现。比如，合作模式的改变，像这种局部的模式、功能、运营方法和手段上的创新就是一种微创新。

颠覆式创新其实就是指的从0到1的创造，比如之前没这个产品，现在有了，之前不能做的业务，因为我们有了新的产品和模式之后，就能做这样的业务了。这些从无到有，丰富我们能力的业务或者产品都是颠覆式的创新。

从0到1，从1到100其实都是属于创新的工作，都是做增量，做大蛋糕。0到1更偏向于创造和发明，1到100更偏向于渠道和市场，都是比较复杂而且需要才华的。

财报问题

对于创新型公司，创新的过程和结果可以做为指标内容最重要的两部分之一，还有一部分就是对财报的考核。

创新的结果和内容最终要体现到财务数据上来，比如收入规模提升，利润提升，亏损率减少等。

这些东西往往不能一次性获得，在不同的阶段，对财务数据的要求和侧重点不一样，比如今年追求规模，那么对财务数据的要求是亏损不能增加，但收入要增加；明年是追求利润，那么对财务数据的要求就是在收入不减少的情况下，保持利润增长，亏损减少。

当然对财务数据的追求不一定完全依赖创新的工作，很多其他工作也可以实现一定程度的财务数据优化，比如裁员等管理手段。

但创新结果和财务数据其实最终会影响公司市值的表现，市值其实是我们最终的考核结果。因为数据指标最终其实是为董事会负责，是为股东负责，所有的创新工作和代表经营结果的财务数据都是为市值增长服务。

所以在设定指标方案时，一定要去看哪些创新是对市值有价值的。

不管是微创新还是颠覆式创新，还是介于微创新和颠覆式创新之间，只要能够对业务规模或者UE结构产生提升，能提升财务数据，能对市值产生积极的影响，我们都应该挖掘出来，看是否能作为核心指标的内容。

有从0到1的创新，不一定能实现从1到100的复制，就算能复制，也不一定能提升财务数据，财务数据的提升也不一定会使市值提高。

创新、财报、市值之间有关联，但并不一定是充分必要的。比如市值往往还承载着对公司未来成长的预期，一般会看5年以后的财报预测，还会受到公司口碑，政策法规，资本市场等等多方面的影响。

所以数据指标框架一定是从0到1的创新工作、1到100的创新复制工作、财务数据、市值表现四个方向全面考虑，任一方面都不能落下。

总结一下，公司数据指标制定的实施步骤有4步：

搭建指标框架、收集指标、选择和确定指标、设计奖励机制。

综上，我们可以设计出一套框架：

1. 0-1创新指标；
2. 1-100创新复制指标；
3. 财务指标；

再辅以公司发展时间线，看前五年和后五年，把最了解公司的一批人召集到一起，便可以开始工作了。

会议设计

公司几年的指标设计非一日之功，切莫急于求成，要给大家足够的时间以及象征性的激励，所以可以分为三个阶段：

• 第一阶段，分组讨论

将高管平均分成若干组，每天一个小组1-2小时进行指标讨论，各个组可以按照推荐的框架给出指标，也可以自己创造框架进行指标整理。

第一阶段最好在一周内完成。

• 第二阶段，框架选择

每组框架与指标介绍结束后，有些组会提出自己的框架，那么先投票选择最优框架，会后，组委将所有组的指标装入胜出框架，进行分类！

我们这里实操情况是大家提出了200多个指标，指标有相似的有包含的，单单将指标装入框架耗时两天，工作量巨大，十分费神！

• 第三阶段，指标收敛

第三个阶段也是最终阶段，至少需要一个整天，可以组织一次高管团建，找一个风景宜人的所在。

在这个阶段，所有的指标经过整理放入框架，框架其实是一个表格，相当于做了第一次分类收敛，每个分类会有数十个指标，大家对其进行投票，选择每个类型最好的指标。

每个类型指标留两个，最终会存在十分之一的指标，10多20个指标就很清晰了。因为指标是大家10多天投票选出来的，大家会相对认可。

SWOT分析

选出指标后需要组织大家做一次完善的SWOT分析，这个耗时2-4小时：

高质量的SWOT是一个很有意思的过程，由组委引导、CEO带头，一起找出当前公司最大的优势、劣势，以及行业、环境所带来的机会和威胁，SOWT会形成四个类型的战略目标。

SWOT框架很简单，但里面的内容很考验功力，也很有价值

他的最终结果是决定公司的资源分配

• 增长策略

增长策略的核心在于利用自身优势抓住机会以创造更大的优势，比如公司的优势是科研能力比较强，而环境给出的机会是政策倡导科技创新，那么公司的战略就可以是加大科研投入，首先做到行业第一，其次开始科研赋能。

这里再举一个例子，比如有个程序员优势是算法能力不错，而当前行业的机会点是AI相关，那么他就可以all in AI算法，找一个垂直领域如图像、音视频专项大力投入。

• 扭转型策略

扭转型策略讲究补足短板，以便不会失去机会，比如公司当前的科研人才梯队有点弱，而行业的机会就是科研，那么就要加大科研人才招聘，扭转型策略主旨在于补足，必须补足的短板，而不是什么都要。

再举个例子就是，程序员算法能力很强，也在图像算法小有造诣了，但是大公司都要求学历，那么投入一定精力补足学历短板也是必须的。

• 多种经营策略

多种经营策略核心在于不要将鸡蛋放在同一个篮子，这个策略重点会放在政策解读以及竞争对手分析上面，比如公司现在是教育行业的龙头，但是可能突然出一个政策导致行业坍塌，那么是不是公司可以拿出10%的钱在其他行业探索？

再举个例子就是，程序员虽然all in算法，但是如果互联网行业腰斩了怎么办，是不是可以有一部分精力或者一部分资金进入投资市场？

• 防守策略

防守策略的精髓在于做减法，考虑的是生存线上的最低需求：生存。比如行业不景气，自身资源又不足以对抗环境，那么就要做减法，十去一，保留有生力量，等待一段时间后政策反弹，十年河东十年河西嘛。

以个人为例就是，某个行业就是不行了，赚不到钱了，那么就守着最低工资，保持家庭运转，然后偷偷的学习，三五年后以求再进，毕竟活着才能成长嘛。

高质量的SWOT分析会得出接下来几年全面的策略，再对照着之前的指标框架和指标，便可以得出我们接下来的OKR了，至此一次完整的顶层OKR产出流程便出来了。

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