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如果无法一次性看完，可以“亮哥圆桌派”我们，
为了方便您的提前列出本文的章节：
1.产品不仅仅是产品
2.产品三大基础
3.产品开发当中的误区和陷阱
现在很多人，特别是IT从业者，言必称产品，文必称创新。
但是有没有想过，当我们们在聊产品创新的时候，到底在聊什么？
其实这也是很多人困惑的地方，产品创新，到底该怎么创新？
我想说的是，我们在谈创新之前，首先来聊一聊什么是产品，也就是我今天想要分享的主题：
当看到这个标题的时候，是不是觉得很奇怪，莫名其妙啊。产品不是产品，那是什么？
没关系，且听我来慢慢分解。
当我们说起产品的时候，就不仅仅说的是产品，而是指广义上的产品。这个听起来是不是有点绕？
我们首先来回顾一下什么是产品？
产品：是用以描述所有出售的商品、服务和知识的术语。产品是一系列属性（特征、功能、优点和用处）的组合。它们可以是有形的实物形态，也可以是无形的，与服务利益相结合，还可以是两者的结合。（引述自《NPDPBOK》2017版）
这是产品基础概念的表述，但其实在现在这个商业高度发达的社会中，我们通常对于一个产品的定义已经远远超出产品本身的朴素概念了，特别是对于一个商业化的组织，对于一个产品经理，我们通常所说的产品已经远远超过了产品本身的概念，也就是广义产品。
前面说过我们现在说的产品，已经不仅仅是产品本身了， 而应该是产品概念+产品定位+产品定义的集合体。
那么产品定位和产品定义又是什么呢？
产品定位：将产品传递给客户的构想。一系列的产品价值和特性，由目标客户决定并与现有竞争产品有关的指标。
产品定义：对于产品的定义包括目标市场、产品概念、收益、市场定位战略、市场价格、产品要求和设计规格。
所以说，当我们明白了产品、产品定位、产品定义的概念后，我们也就能理解我们现在说的产品，其实就是基于用户的洞察，开发出来一整套产品+价值点+场景的营销逻辑，而且在面对竞争的时候，要保证我们的产品在新的竞争空间内，有足够的差异化。 那么当我们搞明白我们现在通常意义上的产品是什么东西的时候，自然的，就会对于自己的产品问出这三个问题？
1. 我们产品的概念、形态与别人有什么不同？用户为什么要用我们的产品？
2. 我们产品与目标客户群体的匹配度怎么样？与场景的匹配度是否足够契合？
其实，有经验的产品经理就会敏锐地发现，这三个问题往往就决定了这款产品是否能在市场中是否能够生存下去的基础。 这个层面包含了产品本身层面的特点：特征、功能、优点、用处，卖点、包装、概念、辨识度、易用性等等，这就是回答了我们产品长什么样子，有什么功能，能剞劂用户什么需求等等。这也是很多产品经理或者许多公司最为看重的点。也会把精力和重点都放在产品本身层面。 这个第二个层面，就是要解决使用场景的问题。我发现有很多产品经理或者公司最大的问题，就是只讲需求，不去研究用户的使用场景，但是一个产品只讲需求是没有用的，因为一个维度根本无法构建使用闭环。 我认为一个场景要包含五个要素：时空，需求，产品，理由，能力。 把这个场景概括成一句话就是：在什么时间，什么地点，用户有什么样的需求，你有什么样的产品解决用户的需求，产品那么多，用户为什么要选择你的产品？而且还是用户有能力能使用。 这些要素都齐了，产品的使用逻辑才算是刚刚通畅。但是产品基础有了，场景通了，离一款成功产品的可能性其实才刚刚完成了一半。 有了好产品，也有了明确的使用场景，那么第三个问题就在于你的产品要如何和用户沟通清楚，我们的产品价值在哪里？我们的产品价值依托物是什么？或者说依托于哪些东西。 举个例子，我们的现在汽车工业如今非常发达，各种汽车品牌多如牛毛，那么他们的价值依托物是什么，就是动力系统，发动机，这些汽车品牌用了100多年验证了汽车价值的依托物，越是豪华的汽车，发动机排量越大，功率越高，技术也越先进。如果一个几百万的豪华汽车弄个1.0的排量，哪怕其它配置再好，你也不会觉得这辆车有价值，这就是核心的价值依托物不合适而造成的落差感。 当然，看到这，有同学会说新能源车。确实，现在的新能源车从技术层面完全改变了传统汽车的动力系统，这个就是一个典型的颠覆式创新，这个我们以后有机会再说。 所以我们会说，做产品的过程，其实就是搞定场景营销的整个过程。 同样的，任何产品，最好是单个场景切入，再逐步延展到多场景，当用户进入场景，产品通过正确表达和沟通，才能够让用户用五感来感知产品，记住产品，持续的使用产品。 其实，这也是我们在新产品开发过程当中经常会犯的错之一。当然我们在整个新产品开发过程还有很多误区和陷阱。
当我们明白了产品本身和产品的概念，也清楚了产品做好的三个基础：产品、场景、价值。我们就能做好产品了吗？ 那可不一定，但一项国际权威研究表明：在大多数企业进行的新产品开发活动中，平均每7个新产品创意，有4个进入开发阶段，有1.5个进入市场，只有1个能取得商业化成功。 我们在产品的整个开发阶段可能会遇到很多误区和陷阱。
过度的细分带来的结果是市场容量实在太小。在很小的赛道里面，一方面做不大，另外一方面，人群和渠道的可拓展性极差。 第二个典型的问题就是有需求，但是根本没有场景，就像第二节中说的那样，非常常见的情况。 举个例子，比如RIO，说主打小聚轻饮场景，颜值很高，痛点切的也很准，可以让用户冲动消费，但就是无法让用户重复消费，为什么？是因为根本就没有场景啊。 我看到很多的创业者在描述产品的时候，往往YY出来很多用户的需求。这种例子太多了，总觉得我认为用户会怎么怎么样，我觉得会怎么怎么样，其实是不是呢，根本就没有经过验证。 一般这个和第3点会结合起来，创造一个伪概念，炮制一个伪需求，快速割韭菜，把用户当傻瓜。 这类的产品，往往喜欢过度聚焦某一类人群的个性化问题，过于注重产品的某些功能，往往忽略了产品的USP。 为什么会出现这种情况？不能引起客户的兴趣，这是新产品失败的根本原因。 不能引起客户的兴趣，根本的缘由在于不能满足客户未被满足的需求，或者未解决客户想要解决的问题、痛点、瓶颈。可能跟已有的竞品相似，甚至还不如，总之没有突出的卖点吸睛。 大量的新品在外观、是产品形态和造型，过于追求设计感、美感或科技感，但是忽略了要清晰的传递出我们品牌的独特价值点，这才是核心。 一些产品在功能上过于超前，消费者甚至都没有听过，就会导致用户沟通成本太高，严重限制住产品建立合理的商业模式。 凡事预则立，不预则废。对新产品开发来说，尤其如此。 很多企业，在新产品开发上，前期的准备工作做得非常少。创意筛选分析等等，都没有做，或者做得很潦草，浮于表面。没有意识到这些工作的重要性，觉得这些太浪费时间、费用了。老板一拍脑袋，一个新产品开发的项目就上马了，这种情况应该不少见。尤其是中小型企业，能调用的资源有限，说常态也不为过。除此之外 导致需求不明的原因很多，对客户或消费者需求缺乏足够的洞察力是根本。很多企业在做新产品前期调研的时候，比较草率，没有足够的重视与资源配套。这样必然导致无法收集到足够多的原始数据、信息，包括同类的数据样本，不同业务场景的覆盖率等，而这也使得真正的需求洞察难以做到。毕竟，世界上只有一个乔布斯，可以凭空创造一个产品的天才式的产品经理。 较低的新产品开发成功率，使得企业高管为了获得市场份额，试图采用广播种，精收粮的撒胡椒粉式的策略。但是忽略了公司内部的资源总量是有限的，抢夺资源大战一触即发。最后摊下来，狼多肉少，只能凑合拖着项目往前走了。产品经理、技术工程师等，在各种项目之间切换的频率就会越来越高，甚至是同时兼着N个项目的关键角色，各种会议催，疲于奔命。人的时间和精力总是有限的，关键角色逐渐变成了“挂名”角色，整体的运作效率就更加低了。同时，新产品开发质量就不可避免地下降了，往往是解决了当前的问题，却为将来不断地挖坑埋雷。产品一上市，问题一触即发，恶性循环。 哪怕在我们避开了前面两个阶段重重陷阱，而在上市阶段依然还有陷阱在等着我们，比如： 我们投入了大量的人力物力精力，所以我们要按照我们的想法来制定价格，但是很多产品定价脱离了大众的实际消费能力，或者说比市场同类价格高的太多。 比如有些标准化程度高的产品适合用代理模式，SaaS类的产品适合线上模式，比较重的产品需要复杂配置和部署的则需要用直销模式。如果一个产品选择了错误的销售渠道，对于产品来说，也是一个大问题，事倍功半。
我们可以看到，要做好一个产品，要开发出一个成功的产品，不仅要对产品本身有足够的认识，也要对产品+场景+价值有足够的理解，同样的，我们还需要避开产品开发当中的诸多陷阱，这对于产品经理，对于组织都是提出了更高的要求，这就要求组织需要有一个战略来解决产品开发中碰到的种种问题，这就是新产品开发战略。 敬请期待：产品创新做什么？怎么做？（二、产品如何创新）亮哥圆桌派
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