企业服务公司如何设计职能角色

随着企业服务公司所服务的客户体量越来越大，客户的开发、成单、交付、经营链条越来约长，企业服务公司内部自然地会孵化出多个细分职能角色，以围绕客户生命周期进行专业服务。

 

图表 快速扩张期的企业服务公司中的职能角色

               

角色细分的好处是可招聘人才变多，人才上手时间变短。这种方法似乎可以帮助公司应对快速扩张阶段的各项挑战，如果不考虑跨角色协作问题的话。公司最自然的选择是为每类职能角色设计独立平行的职业轨，但是，这样的职能角色设计会在后期带来如下问题：

1> 信息跨环节传递不畅或不全。评估合同范围和合同报价的是售前环节的同学A+B+C，但是最后执行交付的是交付环节的同学X+Y+Z。两个环节的同学说着不同的语言。

2> 信息在同一环节同步难。不同角色的职业发展路径是独立平行的。跨角色的共情不足。角色间的信息传递往往在不足和冗余之间反复，消耗宝贵的工时。

3> 每新增或替换一名项目同学，会带来复杂度为n（n=角色数量）的沟通。

 

如何缓解上述情况？我们尝试在组织结构更为精简的专业服务机构中找到一些灵感。以咨询公司为例，一个团队的核心角色只有三个，分别是分析师、项目经理、合伙人。每个角色承担的相应职能大致如下：

 

分析师-交付

项目经理-项目经理，交付

合伙人-销售，解决方案，项目经理，交付

 

从分析师到合伙人有连续的职业发展路径，不同角色之间的共情充分。高级角色对于多项职能均有充分理解（因为她/他曾今也干过）。我们认为这种角色设计及职业发展路径有效地降低了咨询公司职能角色间的沟通成本。

 

一般企业服务服务公司面对的客户问题、交付成果、员工画像和咨询公司自然有别：项目往往需要更多的职能角色配合才能顺利完成交付。为了减少职能角色间的协作问题，在设计角色及职业发展路径时，我们建议打通多个相关职能，并且要求高级角色拥有相对多元的职能视角。

 

我们设想的组织结构的转型步骤如下：

图表 组织调整步骤1/3

                我们认为第一步是将职能角色从按环节分类，梳理成为按专业分类。例如，此处将职能重新梳理为业务类、技术类、经营类三大类。

 

 

图表  组织调整步骤2/3

                第二步是为同类职业中涉及的多个角色，通过同级轮岗、晋升设计、以及合并调整，形成业务轨，技术轨，经营轨三条职业轨。意在增进多角色理解，丰富职业发展路径。

图表  组织调整步骤3/3

                   第三步，进一步对不同职业轨之间的成长关系进行梳理。特别的, 设计初级员工Pool，建立长期跨角色共情基础。不再提供独立平行的经营轨职业发展路径；而是在职业发展后期，为业务轨、技术轨的同学提供转到经营轨（项目经理）的机会。通过这样的设计，保证项目经理是真的懂项目的。

 

总之，企业服务公司在发展的过程中需要注意职能角色只增不减且缺乏联系的情况。具有轮岗和成长关系的跨角色职业成长路径更难设计和实现，但却是降低团队沟通成本、提高协作效率的路径之一。