美团启示录：长期主义的增长新逻辑

在全球经济充满不确定，区域市场转型升级的大背景下，长期主义或将成为主旋律。

​“美团有机会成为 A、T 一个量级的公司。 因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。 但需要的时间不短，至少五到十年吧。 ”

彼时的外卖 O2O 赛道仍是三家混战，但日订单量突破 1200 万的美团已经实现领跑。 对比之下，王兴在 2017 年的这次采访中，对于美团体量的估算称得上保守。

睿智如王兴或许都没想到，不过两年美团便向预定目标跨进了一大步。

十一知乎，美团点评股价一路看涨，市值突破 5000 亿港元，成为阿里、腾讯之后中国市值第三的互联网企业，中国互联网格局进入“ATM时代”。

站稳 TOP3，一方面源自“假日经济”的拉动效应不仅充实了业绩，更反映出美团具备极强的承载能力，算是为投资者打了一剂强心针； 另一方面，资本市场上也收获捷报，10月28日美团作为同股不同权代表将正式进入沪港通及深港通名单，将获北水加持。

而在我们看来，更深层的原因是美团坚持的“Think Long Term”。 在今年的一次内部讲话中，王兴再次强调了美团 Think Long Term 的重要性：

“我们如果有能力和有意识地做 7 年以上的计划，或者思考这个事情，是有可能获得长期优势的。 ”

市场的热情印证了美团所坚持的“长期主义”的正确性。 而不只是竞争早已白热化的国内； 纵观全球，长期主义亦被有志于基业长青的公司们奉为圭臬。

去年 11 月，《哈佛商业评论》的“2018全球百佳CEO榜单”便将“坚持长期主义”作为了重要参考维度： 企业在创办之初便进行长期的规划和战略布局，并持续保证客户、员工、股东的利益和社会利益相一致是一种非常重要的策略。 他们认为：

“在动荡时期，坚定性和稳定性尤为重要。 ”

在全球经济充满不确定，区域市场转型升级的大背景下，长期主义或将成为主旋律。

01  “慢就是顺，顺就是快”

聊起长期主义，自然绕不开贝索斯，他最为人称道的商业哲学被概括为 8 个字：

“慢就是顺，顺就是快”。

有一个颇为有趣的细节： 亚马逊上市后的二十多年里，每一年股东信后面都会附上 1997 年的第一封股东信。 贝索斯以这样的方式向外界证明着： 二十年多年来，亚马逊一直践行的与 1997 年时并没有任何不同。

在瞬息万变的生意场中，什么事值得反复说上二十多年？

“比起短期的利润考量以及华尔街对股价的反应，我们更在意公司长期的领导地位； 哪怕一些投资暂时看不到短期回报，但如果长期对公司有益的话，我们也会大胆去做。 ”

亚马逊没有为了迎合二级市场追求漂亮的账面数字，而是将利润大量投入到有利于长远目标实现的项目中，并在 1997 年开始便将自由现金流确定为最重要的财务指标。

大多数人衡量一家公司看重利润，但自由现金流考虑到了未来： 从利润中减掉维持或增加利润要投入的额外的钱，剩下的才是自由现金流。

所以在很长一段时间里，亚马逊大量投入在物流/仓储网络、云计算/人工智能/大数据等技术研发以及拓展全球市场等，导致长期徘徊在勉强盈利与亏损之间。

这反映出贝索斯口中的“慢”。

不难看出，亚马逊对于长期主义的坚持，体现在扛住短期的波动与诱惑，通过不断拓展战场完善自己的业务组合使“飞轮”不断提速：

“如果必须在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们会选择自由现金流。 ”

上市后的十多年时间里，亚马逊的股价几乎原地踏步； 但从 2011 年开始却突然呈现出一路腾飞的态势。 有趣的是，亚马逊并没有突然找到盈利的诀窍，而是一如既往地为了稳定的自由现金流默默耕耘着。

坚持“慢”，使得亚马逊最终走“顺”，进而实现了真正的“快”。 市值飙升对于亚马逊这样的长期主义者而言，其实是坚持行驶在既定轨道的必然结果。

纵览如今在各自赛道坐稳头部阵营的科技公司们的“发家史”，对于长期主义的执着亦不鲜见。

在 9 年前的那场 IT 领袖峰会上，面对各方唱衰的马云以“如果我们不做云计算，将来会死掉”为阿里云定了调。 之后阿里不仅不断加大对其投入，甚至在 2009 专门成立由阿里云技术架构支持阿里金融，以捆绑创业的方式强推阿里云。

如今，阿里云已经成为与 AWS、微软Azure 并驾齐驱的云计算 3A。 又比如，那封由华为海思总裁何庭波发布的内部信中，如此写道：

“多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。 为了这个以为永远不会发生的假设，数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造备胎。 ”

凭着 2004 年便开始的大规模、长周期的投入，作为中国第一批芯片公司的华为海思成，不仅为华为终端奠定了基础，更在大盘不断下滑中实现逆势上升。

从亚马逊到华为、阿里的经历不难看出，长期主义的本质不是专注长期地做同一件事，而是站在未来的角度排兵布阵，只有这样才能保证生态持续健康发展。

02  “清教徒式胜利”

贝索斯曾发过这么一句“牢骚”：

“作为企业家，意味着你要甘愿很长一段时间被人误解。 ”

美团亦然，王兴以好奇心与学习思考能力著称，但不仅没有自己的独立办公室、出差住经济酒店，甚至连员工都被安置在长期被诟病“条件艰苦”的办公环境中。

外界由此给王兴贴上“清教徒”的标签，但清教徒并不等于苦行僧。 它更应该被看做信奉长期主义的前提下，摸索出的一套行为模式与管理文化。

王兴曾说过“公司文化是创始人的投射和延伸，越初期越是如此”，清教徒特质也早已从王兴个人为起点，逐渐浸润到了美团的整个组织肌体中。

被誉为“硅谷前传”的《清教徒的礼物》将美国商业文化与科技发明的底层动力归结为四大清教徒价值观：

建造人间天国的坚定信念；喜欢亲力亲为的技师精神；集体利益高于个人利益的道德观念；善于协调各种财力、物力和人力的组织能力。

有趣的是，这恰好解释了美团多年来让人捉摸不透的战略与打法。

“建造人间天国的坚定信念”指公司拥有的伟大使命，其价值在于得以有一个清晰地长期指针，不至于为了短期表现而动作走形。 美团选择了“We help people eat better，live better（我们让大家吃得更好，活得更好）”。

简单一句话，王兴想了一年。 一方面要够宏大，撑起长期主义的空间，所以有了“Live better”，另一方面要够明确而具体，所以是目前离得最近的“Eat better”。

没有边界不代表没有章法。 美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文接受专访时曾表示，美团评估业务主要看三个逻辑：

看业务和美团大战略之间的匹配度； 匹配度越高，资源投入产出比就越高。看未来的想象空间； 产业未来空间越大，美团投资的意愿就越大。看时间窗口； 对于做业务来说，时间窗口非常重要。

以打车为例，外界曾“期待”美团与滴滴再现当年的补贴大战。 但在美团看来做打车并不是目的。 一方面，现有网约车还不能完全满足用户，这是未来的想象空间；

另一方面，打车是基于位置的服务，与美团业务特征相关，这是战略匹配度。 但普及移动支付的时间窗口错过，使得美团并没有烧钱，转而寻求以更好的体验切入市场。

换言之，决定新业务拓展的，在于实现终极使命的过程中，将遇到哪些用户需求。

很多人不理解马斯克为何要同时掌舵 SpaceX、特斯拉和 SolarCity 三家公司，其实源自其有着“帮助整个社会从化石能源经济体向太阳能经济体转型”的远大使命。

尽管使命足够宏大，但美团对于“亲力亲为”可谓执着。

无论是上文提到的打车，还是先后进入已有玩家的外卖、酒店、旅游、民宿、电影等成熟市场，“不收购”一直是美团坚守的一条“底线”。 凡事自己上，使美团成了“半个互联网的敌人”。

“好斗”是外界看到的结果，本质是践行“eat better，live better”这一长期主义驱使下的使命。

真要找到一个谁也没发现，增长又好又快的市场可能性其实微乎其微。 而更常见的情形是，很多人发现的这个市场足够好，才容下了众多玩家。

美团的抓手有二：

把行业的蛋糕做大；在效率上优于对手，进而在赚取增量空间方面快于对手，实现更快的增长。

酒店业务是典型案例。 2015 年，携程先后并购去哪儿，投资了艺龙、同程，成为了酒店市场的最大玩家。 以近两年的“垄断换盈利”的眼光来看，酒店已经没有机会。

但有趣的是，2016 年时携程还独占 60% 的市场份额，美团的 16.2% 紧随其后； 而到了 2017 年，美团却实现了对携程、艺龙的反超，达成间夜数全网第一。

在于美团敏锐地发掘了“本地人在本地住宿” （比如大学、医院周边），这一商旅起家的携程尚未覆盖的市场。在于，外卖已经打了胜仗的美团已经占据用户心智， 足以向开房这类低频应用的低成本导流。 当时的一个数据是： 在美团酒店订房的人，70% 没有安装携程，但 80% 在美团订过餐或者电影票。

前者，做大了市场； 后者，跑赢了对手。

发掘蓝海并以效率跑赢对手是“术”，而真正的“道”——组织能力才是长期主义底层推动力， 体现在其在高效率、大规模基础上形成的“低毛利护城河”。

科技公司惯常的逻辑是一项业务起家，在其成为能稳定盈利的支柱业务后，才转而进入其他赛道。 腾讯的IM、阿里的电商、百度的搜索无不是如此。

美团却不然，由于其本地生活类业务利润率极低，需要长期维持多业务共同推进，才能实现整体的盈利，这在美团内部被称为“鸡肋策略”。 王慧文就曾表示：

“我们已经爱上含金量低的事儿。 一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT 怎么能看得上。 ”

这意味着美团不得不长期多面迎敌，保持着整体处于“延迟满足”的创业状态。 这反过来极大提升了各业务板块间的联动与协作效率。

美团的长期主义，一方面表现在围绕用户习惯拓展新业务方面着眼长远，在本地生活领域不涌现出业务创新； 而其弱于 AT 的用户规模，决定了其必然需要在产业结合方面力行长远，通过对商户授之以渔，在 C、B 两端间不断孕育新机会。

美团的“上位”与亚马逊从 2011 年开始股价腾飞，本质上都是始终坚持将长期主义落实到经营中的必然结果，“突破5000亿”对于美团而言更多只是一个插曲。

03  长期主义成为新趋势

着眼于美团，是长期主义的胜利； 着眼于行业，则是增长逻辑的改弦更张。

过去几年，行业的逻辑是终局思维： 即先找到一个想象空间足够大的市场，拿到足够多的融资，烧钱迅速成为进入头部形成垄断，然后上市或进入巨头体系。

本质就是把一件商品或服务卖给越来越多的人，人口红利充足时能实现快速增长。

但下半场却给终局思维提出了质疑，无论是护城河的坚固程度，还是回报周期的风险性都蒙上了阴影。 比如滴滴不仅没有实现垄断，更长期面对曹操等新玩家的挑战。

王慧文就曾提出，企业发展大概有市场驱动、领导力驱动和创新驱动三个阶段。 当一个行业处在市场驱动的节奏时，很多企业在组织建设上往往很落后：

“常常是组织建设很差、业务飞速增长，自以为很厉害。 ”

破局之策则在于，向领导力驱动或者创新驱动求解。 前者，在于通过建设组织能力，以更高的效率压死对手； 后者，则是开辟一个新战场，以经验、技术形成优势。

但无论哪一种，都离不开长期主义作为核心思想。

“千团大战”时，弹药充足的玩家纷纷大举扩张。 2011 年底，大众点评、糯米、嘀嗒团、满座，开了 25~30 个城市； 拉手、窝窝团、24 券、团宝网多达 150~300 个。

美团却只有 94 个，其中排名第 25~94 的腰部城市还给出了比头部城市更大的投入，对于排名 150 以后的尾部城市则战略放弃。

美团瞄准的是未来。

头部城市，谁也无法短时间内打倒对手； 而腰部城市，只要投入相对更多的资源，便能短时间决出胜负实现盈利； 至于尾部，几乎不会对市场份额形成影响。

从当时跑出“千团大战”，到如今坐稳TOP3，离不开长期主义带给美团的领导力与创新加持。 对于充满变数的行业而言，长期主义的价值更在于指导企业在面临十字路口，不至于动作走形。

比如，2000 年的互联网泡沫破裂，致使亚马逊股价跌去了 80%。 但贝索斯在那一年的股东信里如此写道：

“虽然我们的股价跌去了 80%，但从我们的业务数字上你可以看出来，亚马逊的业务是前所未有的健康……所以我们现在需要的是，埋头做好自己的事情，让公司变得越来越‘重’。 ”

美团亦然，在因亏损备受质疑的过程中，其不断将利润投入至本地生活服务的基础设施建设中，最终才成为了如今 ATM 的一员。

长远看来，长期主义不仅将推动美团在动辄千亿甚至万亿的赛道中，徐图广阔的增长空间； 更会在美团的长期践行下，成为商业世界里独特的美团标志。

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