CIO原创丨经验漫谈之三方协同的项目管理

编辑 ：马天悦     丨    全文 2520 字

1. 项目的三方管理

在计算机信息系统建设过程中，项目管理会涉及到多方，其中，占重要地位的有甲方、乙方、丙方三方：

甲方——又称建设单位、投资方等，一句话概括是：出钱请人干活；

乙方——又称承建单位、外包商等，一句话概括是：拿钱给人干活；

丙方——又称监理单位，一句话概括是：拿钱看人干活。

2. 三方管理的目标

三方项目管理有着各自不同的目标。

甲方项目管理目标：为投资增值，甲方建设项目不是为了建设而建设，而是为了建设之后，通过运营来收回建设投资，并且逐步实现盈利；

乙方项目管理目标：项目盈利，乙方是为了通过成功的建设项目，控制成本，收回合同款项，实现盈利；

丙方项目管理目标：项目能够顺利按照计划工期完工。丙方为甲方提供专业技术服务，由于甲方和乙方的目标存在根本性的利益冲突，丙方担负着重要的沟通协调任务，能否找到甲乙双方的利益平衡点，成为项目能否成功完成目标的一个关键。

甲方眼中的项目周期：

乙方眼中的项目周期：

由上可知，甲乙双方理解的项目生命周期有本质的不同。

甲方眼中的项目生命周期其实是产品生命周期，开发系统只是产品生命周期中前面的一小步。然而，乙方眼中的项目生命周期却只有开发系统这段历程。

所以，甲乙双方的目标产生冲突是必然的。如何协调开展项目管理工作，丙方是个关键角色。

这三方在大多数计算机信息系统建设项目中，可能不是以三家公司的形式存在，更有可能是以三组不同目标的项目管理者而存在。

1. A项目

（1）基本情况

立项前的需求分析阶段出现问题，甲乙双方的矛盾冲突在于用户方需求详细、功能齐全、细节做精，乙方按照用户的需求并结合自身的经验添加了其他功能模块，整体报价投资巨大。由于市场收益并不明显，投资方注资犹豫。

投资方的思路是：用最低的投资快速开发出原型，投入市场，不断试错，直到需求渐进明晰。乙方是做计算机信息系统开发的专业公司，不会考虑系统上线之后的收益问题，对资方投资没有概念，没有提出一个需求分析的合理的范围底限。

项目进度停滞在立项阶段，用户方的业务开展时间计划表已经通过了投资方的审批，系统开发进度停滞对业务开展产生严重的影响。

（2）解决思路

笔者进行了市场调查，对目前已经上线的其他相似平台的使用者进行了访谈，在对该行业有了整体的了解后，开始进行双方的沟通协调。

从步骤上，先找用户需求代表访谈，主要目标是确定用户需求的范围底限。第一轮访谈后，用户的需求范围降低至之前的50%，但是，投资方认为投资依然太大。

按照投资方快速迭代的原则，结合市场情况，笔者提出了一版需求范围建议，根据这个框架再次与用户需求代表洽谈，最终，让用户接受了快速开发原型试错的思路，再次将需求范围降低至之前的30%。

根据此需求范围，邀请乙方报价，但是，笔者发现乙方的报价却是之前报价的70%，明显不合理。于是笔者考察了乙方的行业经验和综合能力，发现目前的需求范围已经不是之前乙方最擅长的技术领域，这成为乙方报价高的原因之一。

笔者根据新的需求范围重新组织内部邀标，重新确认新的乙方。合同签订后，原先既定的5个月工期只剩下2个月。

因为工期紧张，笔者以信息监理的身份介入沟通，使双方的沟通更加有效，功能清单和原型图的确认只用了一周时间，详细需求分析也只用了一周时间。由于本次选择的乙方有类似系统的开发经验，只需要根据当前的需求进行2次开发，因此，整个开发过程只用了1个月时间，内部测试也仅用了1周时间完成。

笔者建议把内部试运行改为上线试运行，这样符合快速开发原型试错的思路。目前，该平台已经快速迭代了5个大版本。从项目管理的角度看，项目处在良好的运行状态。

2. B项目

（1）基本情况

立项阶段出现问题，甲乙双方的矛盾冲突在于系统方案。乙方是IBM公司，在用户方涉及的行业没有成功案例，于是按照自己的构想给用户做了一个大而全的系统建设方案。

但是，用户需求并不明确。再加上用户自身提出需求的能力较差，如果按照IBM的方案整体做完，需要2-3年时间，并且投资巨大。因为市场收益并不明显，投资方注资犹豫。

（2）解决思路

笔者进行了市场调查，对同行业相似平台的架构进行了分析，再结合项目现场的考察，分析得出现有资源在目前行业市场的优势和劣势。

紧接着，笔者又对用户需求代表进行访谈。访谈结束后发现，用户的需求仅仅是立体仓库智能化升级和ERP报表升级。查看IBM的方案，发现方案中并没有这两方面的体现。

随后，笔者约IBM团队进行访谈，提出了用户的基本需求，希望IBM能够先解决用户的基本需求。但是，遭到IBM团队婉拒。IBM团队一直强调他们给出的方案是本行业从来没有做过的，并承诺可以在系统上线时召开一场新闻发布会。

笔者粗略估计了一下IBM方案的投资，包括IT系统开发费用、咨询费用和配套IT设施费用，再加上3年时间的陆续投入，累计费用高达上千万。而且，此IT系统运营起来的相关配套设施和运营费用预计投入高达1亿。当前市场上类似的系统已经有10个以上，普遍已经进入试错期，正在积累客户和相关的资源。

根据此情况，笔者建议投资方放弃IBM方案，又根据投资方现有资源的布局提出：先把现有的立体仓库用起来，给市场上同类企业提供仓库和物流服务。同时，找软件开发公司针对用户的基本需求进行系统开发，预计开发费用50万左右。投资方接受了笔者的建议，目前已经开始重新邀标。

认真分析一下以上两个案例，矛盾都出现在立项阶段。

单从甲方或者乙方的角度考虑，这两方的项目管理在本阶段的做法都是对的。甲方立项要考虑运营成本和投资回报，乙方立项要考虑公司自身的盈利，项目范围越大，盈利越多。但事实上，项目进度却严重停滞。哪里出了问题呢？这是双方的项目管理没有协同起来导致的后果，项目管理的协同需要丙方的介入。

由上可见，项目的成功是三方协同的结果，三方协同的关键角色是第三方（监理方），三方需要协调同步的地方有很多，最关键是要协同目标，而协同目标的关键是找对利益的平衡点。

如何找对利益的平衡点，需要管理者对应用行业有相当深度的了解和对系统架构的完全把握。