什么样的管理机制更能驱动员工提高工作效率?
发布于 2021-09-07 18:25
有一段时间，华为伙食补贴直接打到工资里，海外员工舍不得吃，都想多攒点钱回来买房子，结果很多员工的身体出现了问题。
发现这种情况后，任正非责令人力资源部门修改了相关政策，无论员工吃多少，公司补一半，吃得多就补得多，吃得少就补得少。
结果大家都挑好的吃，员工吃饱了饭干活就更有劲了。后来一算，公司的伙食补贴反而减少了。
“利益、人性、效率”是华为所有管理的魂。
在理解了利益、人性和效率后，管理者制定合理的机制才能打动人心，才能实现企业和员工双赢。
企业的职责不是追求公平
而是追求效率
企业的职责不是追求公平，而是追求效率，过度追求公平是容易出问题的。
大家知道，华为的福利一般，坐班车、吃食堂都是员工自己付费，因为华为认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑。
华为的手机业务初期做得并不好，但公司没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子就会好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼企业的每个环节都进行改进。
真正有效的激励
都深刻理解人性
20世纪90年代，华为员工的工资也就是几千元一个月。任正非问大家准备买什么车，有人说买捷达，有人说买宝马，任正非就说买宝马的这个年轻人有出息，可以做干部，因为他的利益格局大。
舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。不舍得花钱的人，他未来的格局就小，让他来带队伍，很容易“小富即安”，不可能创造大的价值。
于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了，这是人性使然。
在华为看来，好的管理制度一定是能让绝大多数人获得利益的制度。在这个大家集体获得利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。
打通利益链条
首要目标永远是价值创造
企业经营的机制就是利益的机制。在华为，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？华为的答案是：首要目标永远要对准价值创造。
一些中小企业，有10%～20%的增长就很满意了。但这样的增长方式是没有未来的，因为财富贬值的速度太快了。在价值创造中，常见的误区是根据内部的资源能力和条件制定目标，而不是根据外部的市场和机会制定目标。
华为曾制定了一个目标：2020年做到1300亿美元。其实这个目标多多少少是拍脑袋拍出来的，体现的是企业家的追求，当然前提是市场有这么大容量。
在华为，目标是自己定的，叫做目标解码，不叫目标分解。解码是由下到上，这样总体目标就是大家目标的总和。
所有企业能力都是逼出来的，要用高目标倒逼企业内部的能力，这样的企业管理才有效。
蛋糕做大了，价值就创造出来了。
前段时间新闻里曝出某个城市下倾盆大雨的时候，洒水车还在给花草树木浇水。为什么会这样呢？
背后的逻辑可能是：洒水工人的考核指标是洒水次数、出勤次数，本质上就是只考核过程。这样的话，无论下雨刮风，洒水工人只要出勤就能拿到奖金。
正确的方式是考核结果，即花草树木存活了就可以了。
结果是用来考核的，过程是用来纠偏的，结果反映了价值创造，过程是价值消耗。只考核过程不考核结果，就是鼓励员工多花钱。
很多企业里的指标大多考核的是价值消耗，比如“培养了多少人”“举办了多少场培训”。华为考核“挣钱”，不考核“花钱”，因为挣了钱后才有钱分，花钱是为了挣更多的钱。
企业考核完成率也是错误的，比如一个人创造了1000万元的利润，完成率100%，另一个人创造了2000万元的利润，完成率50%，因此就说前一个人的贡献大。
其实创造了2000万元利润的那个人的贡献更大，虽然目标完成率只有50%，也许这是因为他年初目标定得太高了。
所以，企业在考核时应该注意尽量考核绝对值，少考虑相对值，回归到正确的价值评价上。
价值评价的起点是部门的价值定位，就是部门成立的初衷，即它在价值链里面对什么负责。找到了部门的价值定位，考核就简单了，这就是以终为始的思维方式。举例来说：
市场部对总体销售结果负责，必须源源不断地给公司创造收入。
研发部门要源源不断地给前线提供新产品，所以考核的就是新产品的收入。
售后服务部门的定位是保证前线及时到货，所以用到货率来考核，奖金主要来自成本的下降。
职能部门的定位是给公司打造一个好的平台，让业务能力能够提升。
形象地说，价值分配就是“油门”，一脚油门踩下去，推背感出来了，这个价值分配就对了。如果油门踩下去车没有加速，就说明价值分配出问题了。
在华为，价值分配导向冲锋，导向企业的可持续发展。不围绕“冲锋导向”的价值分配，一定是错误的。
企业家要尊重这些不确定性，不能无视偶然性。
常见的价值分配错误有以下三种：
第一种是按工龄分配，工龄越长的人享受的待遇越好
第二种是按学历、认知水平分配
第三种是工资普调
END
（快速、高效的帮助企业
打造超强战斗力团队）
本号致力于“好文”推送，并对文中观点保持中立，所发内容仅供学习、交流之目的。版权归原作者或机构所有，若涉及版权问题，烦请留言联系。
本文来自网络或网友投稿，如有侵犯您的权益，请发邮件至：aisoutu@outlook.com 我们将第一时间删除。
相关素材