【管理会计工具解读系列(37)】产业生命周期模型

发布于 2021-09-13 07:13

前言

我国财政部于2016年6月发布了《管理会计基本指引》（以下简称《基本指引》），该《基本指引》开创了我国管理会计的历史先河，为我们提供了管理会计概念框架，为进一步推进管理会计理论体系的建设提供了强有力的制度保障。2017年以来，我国财政部根据《基本指引》的规定又陆续发布了多项管理会计应用指引，该些应用指引规范了企业应用管理会计基本工具的流程和步骤，有利于管理会计在企业管理实践的落地和扎根，让管理会计基本工具深深植入企业的管理体系之中，从而最终推动企业的业财融合和财务转型。

为了更好地推动管理会计在会计实践的应用和推广，我们特组织实务界会计工作者对管理会计工具进行解读，期待能帮助相关人员从业务层面加深对管理会计方法和工具的认识和理解，精准把握管理会计的实质和精髓，熟练掌握和运用常见的管理会计工具。

产业生命周期模型

产业生命周期是每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。一般分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段，如图1所示。识别产业生命周期所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术革新以及用户购买行为等。

一、产业生命周期各个阶段的特征

（一）初创期

在这一阶段，由于新产业刚刚诞生或初建不久，而只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业，由于初创阶段行业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低，因此这些创业公司可能不但没有盈利，反而普遍亏损；同时，较高的产品成本和价格与较小的市场需求还使这些创业公司面临很大的投资风险。另外，在初创阶段，企业还可能因财务困难而引发破产的危险，因此，这类企业更适合投机者而非投资者。这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，产业中各行业的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。在初创阶段后期，随着行业生产技术的提高、生产成本的降低和市场需求的扩大，新行业便逐步由高风险低收益的初创期转向高风险高收益的成长期。

（二）成长期

在这一个时期，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，这些企业往往是较大的企业，其资本结构比较稳定，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。在成长阶段，新产业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新产业也随之繁荣起来。与市场需求变化相适应，供给方面相应地出现了一系列的变化。由于市场前景良好，投资于新产业的厂商大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因而新行业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。这种状况会持续数年或数十年。由于这一原因，这一阶段有时被称为投资机会时期。这种状况的继续将导致生产厂商随着市场竞争的不断发展和产品产量的不断增加，市场的需求日趋饱和。生产厂商不能单纯地依靠扩大生产量，提高市场的份额来增加收入，而必须依靠追加生产，提高生产技术，降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势，战胜竞争对手和维持企业的生存。这一时期的特点是市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。

但这种方法只有资本和技术力量雄厚，经营管理有方的企业才能做到。那些财力与技术较弱，经营不善，或新加入的企业（因产品的成本较高或不符合市场的需要）则往往被淘汰或被兼并。因而，这一时期企业的利润虽然增长很快，但所面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。在成长阶段的后期，由于产业中生产厂商与产品竞争优胜劣汰规律的作用，市场上生产厂商的数量在大幅度下降之后便开始稳定下来。由于市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，迅速赚取利润的机会减少，整个行业开始进入稳定期。在成长阶段，虽然行业仍在增长，但这时的增长具有可测性。由于受不确定因素的影响较少，产业的波动也较小。此时，投资者蒙受经营失败而导致投资损失的可能性大大降低，因此，他们分享产业增长带来的收益的可能性大大提高。

（三）成熟期

产业的成熟阶段是一个相对较长的时期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。产业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却因市场比例比较稳定，新企业难以打入成熟期市场而较低，其原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。因而，新企业往往会由于创业投资无法很快得到补偿或产品的销路不畅，资金周转困难而倒闭或转产。

在产业成熟阶段，产业内行业增长速度降到一个更加适度的水平。在某些情况下，整个产业的增长可能会完全停止，其产出甚至下降。由于丧失其资本的增长，致使产业的发展很难较好地保持与国民生产总值同步增长，当国民生产总值减少时，产业甚至蒙受更大的损失。但是，由于技术创新的原因，产业中的某些行业或许实际上会有新的增长。在短期内很难识别何时进入成熟阶段，但总而言之，在这一阶段一开始，投资者便希望收回资金。

这一时期的特征表现为市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。

（四）衰退期

这一时期出现在较长的稳定阶段之后。由于新产品和大量替代品的出现，原产业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的产业转移资金。因而原产业出现了厂商数目减少，利润下降的萧条景象。至此，整个产业便进入了生命周期的最后阶段。在衰退阶段里，厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个产业便逐渐解体了。

这一时期的特征为市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：

（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。

（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。

（3）收入低弹性衰退，即因需求-收入弹性较低而衰退的行业。

（4）聚集过度性衰退，即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。

图1 行业生命周期图

二、产业生命周期各个阶段的战略选择

（一）产业初创及成长期企业竞争的战略选择

产业初创期企业竞争的战略选择包括二个方面：

（1）尽快使产业结构成型。

（2）进入新兴产业时间的选择。

在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对客户至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；客户忠诚非常重要，因此，那些首先对客户销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。

在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对客户的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。

（二）产业成熟期企业竞争的战略选择

作为产业生命周期的一个重要阶段，一个产业必然要经历从高速发展的成长期进入到有节制发展的成熟期。在这个时期中，企业的竞争环境经常发生根本性的变化，要求企业在战略上做出相应的反应。产业成熟期企业竞争的战略选择包括以下几个方面：

（1）产品结构的调整；

（2）正确定价；

（3）改革工艺和革新制造方法；

（4）选择适当的客户；

（5）购买廉价资产；

（6）开发国际市场。

成熟产业中企业应注意的问题：

（1）对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设；

（2）防止盲目投资；

（3）为了短期利益而轻易地放弃市场份额；

（4）对产业实践中的变化做了不合理的反应；

（5）坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为；

（6）过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品；

（7）企业应避免过多地使用过剩生产能力。

（三）产业衰退期企业竞争的战略选择

目前国内理论界对产业衰退期企业的战略选择基本定位在转移和退出。事实上，由于下述因素的影响使得产业衰退期企业的战略行为远远不止战略转移及退出这两种选择。首先是，产业的生命周期不同于产品的生命周期，一些产业的生命周期的成熟期无限延长。其次，一些产业的生命周期会出现反复。第三，不同的企业对产业未来发展形势的判断也不尽相同。判断产业生命周期所处阶段的主要指标是整个产业的市场需求和利润，但是在经济实践中影响产业销售的因素很多，有经济的因素、政治的因素，也有文化以及风俗习惯的因素等等。第四，即使是一个产业真正进入了衰退期，企业在什么情况下会选择退出战略，企业退出的时机和方式如何也是值得深入研究的问题。

在产业衰退期可供选择的战略如下：

（1）领先战略。领先战略是指利用一个衰退产业的优势，企业通过面对面地竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。这样企业或剩余企业拥有达到平均水平以上的利润潜力，形成一个较优越的市场地位，以此来保持自己的地位或实行抽资转向战略。实行领先战略的一般措施为：在定价、进入市场以及其它为建立市场面而采取的积极的竞争行动上进行投资，并且使本产业的其它企业能迅速退出一部分生产能力；

（2）坚壁战略。该战略的目的是鉴别出衰退产业中那些能保持稳定的需求或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分。企业在这部分市场的不确定性，企业可以采取在领先战略中所列举出的一些措施。最终企业或者转向执行收获战略，或者转向放弃战略。

（3）抽资转向战略。抽资转向战略的目标是减少或取消新的投资，减少设备维修，甚至削减广告和研究与开发费用，以及为提高价格或今后销售中获利于以往的信誉而最大程度地利用企业现存的一切实力。普通的抽资转向战略方法有：减少样品数量；减少使用的销售渠道；放弃小的客户；减少因销售而引起的各种服务等。在衰退产业中企业要注意，并非所有的业务都是可抽资转向的，实施抽资转向战略有一些先决条件，这些条件是：①企业具有能够生存的实力；②在衰退阶段，一个产业不致于衰退到更加激烈的竞争中。③若企业不拥有相当的实力，企业的产品价格将升高，产品质量将降低，广告宣传将停止，其它措施将会引起大幅度的销售量下降。④在衰退阶段，如果产业的结构导致竞争反复无常，竞争者就可能会利用企业投资不足的弱点夺取市场或迫使价格下降，由此消除了企业通过抽资转向所拥有的低成本的优势。⑤同样，由于一些企业具有一些降低投资的选择，使企业不易抽资转向。

（4）快速放弃战略。该战略的依据是在衰退阶段的早期这项业务，企业能够从此业务中最大的限度地得到最高卖价。原因是：出售这项业务越早，资产市场，如国外市场，需求没有饱和的可能性越大，企业能从这项业务的出售中实现最高的价值。

不念过去

END

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