作者：管婷婷

来源：北溟大橘

上次跟大家聊了OKR到底能不能提升组织效能，这次我们聊聊OKR营销中常见的另外一个噱头：激励员工。

几乎每本OKR畅销书中都提到了OKR能够激励员工。我落笔之前也在百度搜了一下关键词 “OKR 员工激励”，得到的结果有点令人上头：

那么OKR真能起到激励员工的作用吗？答案是

分！情！况！

要看OKR的激励效果，首先要知道在职场环境中，激励人的渠道有多少种。关于这个问题赫兹伯格先生在上世纪50年代就给出了答案，那就是著名的“双因素理论”：

激励因素：包括有挑战性的工作，成就感，个人的发展，认可度，责任心等等。

保健因素：职业安全感，薪水，身份，工作条件，政策，附加好处等等。

双因素理论认为，保健因素不满足，对人们会起到负面激励作用。保健因素能够基本满足的情况下，进一步提升保健因素，充其量不过是让人们以平常心对待工作，不能起到激励效果。此时如果要进一步激励员工，需要创造环境，满足人们的激励因素。

如果一个企业的基本的保健因素还有待改善，那寄希望于引入OKR来实现激励是不可能的。企业内部会有相当一部分员工在抱着“骑驴找马”的心态在工作。

如果企业的保健因素基本保证了，引入OKR是否就能实现激励了呢？

也未必。

《管理3.0》一书中将赫兹伯格的“激励因素”具象化成10个因素：

1. 能力。他们感到有能力胜任自己的工作，虽然有挑战性，但是仍然在他们能力范围之内。

2. 认可。他们感受到自己是受管理者和组织认可的。管理人员经常发自内心的，及时的表扬他们所取得的成就。

3. 好奇。满足他们的好奇心， 即使有些事情很乏味，但总会有一些新东西供他们探究。

4. 荣誉。让人们有机会满足其荣誉感。例如团队可以自己制定规则，制定目标。

5. 理想。给业务注入一些理想主义，不仅仅是为了赚钱，而是为了世界做出自己（哪怕是很微薄）的贡献。（这一点要慎用，因为它经常被高层管理人员滥用，意图混淆其真实目的）。

6. 独立自主。允许他们与众不同。有自己的任务和职责。甚至鲜明的个性装束。

7. 秩序。确保在组织内维护一定的秩序，例如规章制度和流程，帮助人们更好的工作。

8. 影响力。确保人们对自己周边发生的事情有一定的处理权或者影响力，听听他们的想法并帮助他们落实想法。

9. 关系。给人们的社交创造一个良好的环境。培养友情而非竞争。

10. 地位。不要让人们觉得自己处于金字塔的最底层。

虽然这10种激励因素是基础内驱动力，但大部分人只受其中某几项的刺激反应明显。这几项因素获得满足后，能从他们的行为中看到改变。另外一些因素即使获得满足，对他们的激励也较小，甚至可以忽略。`而且不同个体看重的激励因素并不相同。

我的经验中，有一定数量的人非常受“关系”的影响。如果社交环境良好，同事之间能建立友情，那么他们就愿意承担更大责任，在工作中表现的更加大胆和积极。反之，如果同事间的关系紧张，他们就表现的非常保守和沮丧，即使除“关系”外的其他激励因素能够在环境中获得满足，也并不能改善他们的状态。

我还经常遇到受“好奇”这个激励因素影响的人。 面对有新鲜感，能提供一定探索空间的工作时，这类人能展现出非比寻常的积极性和主动性。如果工作内容重复，这类人就会变得拖沓，经常抱怨。此时，即使其他激励因素获得满足，他们的状态也不会得到明显改善。

在我的过去的经历中，受“能力”，“荣誉”，“理想”驱动较大的人，大约占40-50%。当然我的采样可能也较少，不到1000人，环境也相对单一，都是员工人数在5000人以上的大型国内外企业。会存在一定的偏差，但也能某种程度上反应现状。

回到OKR方法本身。在操作得当的前提下，OKR只对于满足“能力”，“荣誉”，“理想”三种激励因素有巨大的帮助。对“好奇”和“独立自主”的满足有一定的间接促进作用，但并不能起决定作用。对提升其他几项激励因素起的作用微乎其微。

所以如果准确的说：OKR的实施，能对一部分员工起到激励作用。当然配合管理方式的转型，它的作用还能有一定程度的扩大。但它起到的真实作用，远没有有营销的那么强。

营销的问题在于把效果扩大到更大范围，或者干脆只讲效果，不谈范围。任何营销都有这个问题。给别人带来不切实际的期待的同时，给我们OKR教练也带来了非常大的困扰。你去跟客户谈合作，可能会出现下面这种对话：

甲方爸爸

客户

听说OKR能激励员工，还不用给涨工资，你给我上一套。

给你全天下最好的OKR

等等，可能不像你想的那样....

客户

人家都说行，看来是你不行。我找别人了，再见

 .........

祝天下营销狗每次吃肉都塞牙，以上。

企业内训课推荐：OKR敏捷目标管理

课程简介

本课程引导学员深入浅出地了解了OKR敏捷目标管理的理念、方法和工具模版。以下企业需要OKR敏捷目标管理 ：

• 创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效管理方法是很适用的。

• 高科技、互联网企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，比如现在的互联网、高科技企业等；因为这群人只需要制订出O，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。

• 知识型、服务型企业：工作成果不容易量化，需要良好的创新状态和自我挑战，才能得到更好的工作成果。

培训对象

需要优化团队管理方式的创始人、高管，需要重塑企业绩效管理方法的HR负责人、研发负责人、团队Leader

课程特色

• 掌握有效的OKR目标设定概念和具体操作方法           

• 训练有效持续的绩效反馈与教练技巧，学会运用绩效奖励与薪酬激励员工

• 课程提供落地层面的工具：OKR 敏捷目标开发模版、OKR反馈模型、OKR教练模型、OKR复盘模板

1天

课程大纲

模块1:传统绩效管理的挑战与困惑

• 目标管理的沿革

• 传统KPI面临的挑战

模块2:不确定性时代的组织特点

• VUCA时代组织面临的挑战

• 组织模式与管理模式的变革

• 敏捷组织与敏捷目标管理

• 企业持续发展的动力是利益分配问题

模块3:OKR敏捷目标管理模型

• 目标管理的定义

• OKR敏捷目标管理模型的四个步骤

模块4:OKR敏捷目标管理第一步：目标设置

• OKR与KPI、BSC的区别和联系

• OKR适用的企业、场景及收益

• 公司实施OKR成功的关键要素

• 美国与中国公司OKR成功案例分析

• 演练：OKR敏捷目标设定实战演练

模块5:OKR敏捷目标管理第二步：结合敏捷迭代开发，有效持续的反馈与教练

• OKR敏捷目标与迭代开发开发的集成点

• OKR敏捷目标与看板管理的集成点

• OKR反馈周期的运作: 天/迭代/月/季度

• 反馈模型：SAID

• 教练模型：GROW

模块6:OKR敏捷目标管理第三步：绩效考核

• 绩效考核常见的偏差

• 科学绩效考核因素

• 绩效面谈的流程与技巧

• OKR与薪酬的联系

模块7:OKR敏捷目标管理第四步：全员奖励与认同

• 激励的理论与原则

• OKR与内在动机的关联性

• 全员认可的要素

详情请咨询销售总监：

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