怎样兼顾短期、中期和长期的公司目标,来进行组织重组呢?

发布于 2021-09-26 23:36

近些年来，不少外企受经济形势下滑的影响，企业绩效表现不再如以前那么风光；为此，不少跨国公司的人力资源部门会接到来自总部的重组、精益要求。不少跨国公司的HR为之头痛，有的还陷入痛苦之中。那么，怎样才能做到兼顾短期、中期和长期的公司目标，来进行组织重组呢？

我认为，这需要从“道”、“术”、“势”三个方面来阐述。

市场衰退时，如何考虑裁员之“道”

初期，并不会有太多人认可需要大的变革，然而这是每行每业需要审视的，特别是行业内绩效最差的15%-20%的企业。因为，风大了猪都会飞的时代已一去不复返了。时代变迁，一定会有不少企业会“落地”，当然首先掉下来的无疑是盈利能力最低的15%-20%。

企业整体诊断，是理解哪里出了错或哪里会有潜在风险的理性方式。根据McKinsey&Company2014年在欧洲的调查，只有22%的企业在做变革、裁员计划时做过整体企业诊断。其实严格的诊断可以大大提高计划的成功机率，在同一个调查中发现，60%做过诊断的公司能取得变革成功；只有34%未经前期诊断的公司能变革成功。

变革执行，要有强劲快速的领导力保证。总部削减和组织结构重整是惯常运用的方式，往往也是蛮有成本效应的方式。很多跨国公司的亚太、中国总部承担信息上传下达的任务，固然很有好处，但真正的增值服务很少体现，特别在人员缩减的情况下。总部和下属单位的不合比例时时会让下属单位书面文章不堪重负，也是和总部经常有摩擦和冲突的起源。

另外，若一个管理人员的下属（直接或业务汇报对象）在7人以下，确实可以考虑去掉一个中间层级以确保沟通更舒畅和结构更扁平。

问题是，高管们经常只想到紧衣缩食，其实，真正有效的变革方案是1/3成本降低计划，2/3生意模式重组。现实中，这个比例是倒了过来。例如，电商模式对传统模式的冲击，已不是简单的降低成本、缩减人员能维持利润和业务了。增加电商的销售市场团队，把传统的营销团队资源有效重新配置是更具中长期意义的业务变革。

当前，传统制造业也面临不断攀升的原材料和人工成本的压力，可是整个实体经济制造的不景气不给予任何价格提升的空间。以往压低供应商的价格和狂做精益项目要达到不断持续增长已成为昨日黄花。另辟蹊径的供应链管理是否能拓展自身的质量控制等优秀运营系统至上游的供应商呢？若他们的效率和效能提高了，是不是可以回馈至我公司的原材料价格和质量？

避免虎头蛇尾，有个专门的变革执行长，监督执行至少3到9个季度，可以鞭策企业重审运营模式并总结完善。强有力的变革体系需要强有力的统治管理。

同理心的变通，现有的被波及的被裁员工，并非他们没有能力，也非表现和工作态度有问题。公司高管、特别是HR寻找更创新的沟通方式是平衡那些员工的心理和避免极端事件产生的方式。其实，花时间和精力在变革减员过程，充分寻找机遇和其他选择也是重塑现有员工对企业的信任和信心、在困难时期彰显企业人文文化的契机。

市场衰退时，如何考虑裁员之“术”

分清重要岗位和其他，重要岗位(pivotalroles)是本企业的核心竞争力，是现在和未来影响企业绩效和超越竞争对手的决定因素。其他岗位只有在绩效表现差的情况下，影响企业的效率，TA们的超优表现并不直接带来竞争优势。岗位重要与否的定义取决于企业中长期战略。

在重组计划拟定时，需要很好地保护、并继续保持增加重要岗位的稳定和人员的积极性。

建立清晰标准，HR不能也不可能独立担当裁员的整个工作，虽然HR是经验最丰富且做得最多的。设计清晰的标准有助于短期动荡的组织内部协同一致，部门主管和经理们口径一致、执行一致。

不少企业都有鸡肋的员工，或因服务时间久远技能老化，或因文化匹配度下降一直无法有更好的表现等等，可以利用这时候做个合适的了断。

各行业都有相应的行业人员配置标杆，设定本企业欲占市场的哪个区域，则决定人员配置标准。

简化各岗位和职能的SOP，处理鸡肋员工不算真正意义的裁员重组，简化流程、提高各岗位的效能，突出和保留真正岗位人才才是增值部分。这工作需要整个公司范围能协同设计规划，同时有效利用互联网IT技术，将重复性工作尽量程序化。公司各领导层应深入参与，提供本职能部门和邻近相关部门的重组意见和建议，当然，每个现有员工的能力和新岗位匹配是决定留用与否的因素。

有效沟通，我认为整个重组的计划、执行、后期就是个沟通过程。市场上也有太多的变革管理等书籍、培训。在这里无需重述。

员工培训，重组后的组织不能以为老员工都能具备新岗位的能力，俗称没吃过猪肉也见过猪跑。吃肉和猪跑两件事毕竟不同，有系统地进行全员的能力、流程培训有助于新的组织更快转变，同时有利于员工保持并提高工作积极性和责任感。

员工激励，留下的员工是保持公司业绩和争取明天后天更好的基础，不要轻易地剥夺原有的激励体制，尽量争取保留他们看重的并以奖励的方式提供。

直线经理在留下的员工们的激励中非常重要，合理的解释变革的原因、标准，让所有人从心里和离去的老同事、老伙伴道别。再者，未来图案的绘制和邀请员工的参与，可以有效地提升责任感和归属感。

向上管理，远在万里之外的总部极有可能会有二期、三期cost cut任务。从开始到执行，策略地和上层沟通、报告和主动提出方案，可以有效地参与整个决策，避免被动。

同行们都说，没经历大的重组变革的HR不是真正的HR。你准备好了吗？

市场衰退时，如何考虑裁员之“势”

在中国，已经有诸多实体经济，特别制造行业出现了持续衰退，作为受影响的企业人力资源从业者，你可能也在考虑裁员之事。裁员真的能挽回糟糕的市场形势吗？如此伤筋动骨真的能讨好华尔街和所有投资者吗？

CEO们低估了裁员带来的负面影响力和破坏性。人性远远比CFO手中的P&L报表要复杂、要难以衡量。全公司范围内的裁员会在全体员工的心里震荡一年，甚至更长时间。每一个留下的员工都会心神不定，因为他们已在这个过程中失去了一些朋友，一些很好的工作伙伴。同时他们担心自己的饭碗迟早不保，公司在下一个经济衰退期中，会选择牺牲自己等等。

纵观过去20-30多年中国的经济变化，一般来讲，经济衰退及行业复苏会在一年或一年半之后有些缓慢回升或V型复苏。届时市场需求增加，带动整个行业会需要招聘额外的人员，忐忑不安的员工会选择离开。流失员工后，再好的体系也很难保持继续获得新业务，无法继续保证各种绩效的持续改善。甚至有些原有客户的订单恢复，也会因人员流失无法充分地准备好；库存不足，预测备货错误，交货期漫长等新问题会产生。

另外，你自己也要在大规模的裁员震荡后一年或一年半重新雇人。从投资（成本）回报角度来看也很不划算。

譬如，假设平均每个被裁掉的员工获得6个月的离职补偿金，也就是说公司需要在6个月后才能真正省钱。之后在半年到一年后，又要再花钱雇佣和培训新员工。我曾仔细计算过重新雇佣的成本，（包括招聘费用、培训费用和新招人员的绩效损失等）约是30%-50%的年薪，也就是四到六个月的工资。计算结果是简单并显而易见的。

当然，管理者和人力资源从业者本身会觉得难以判断何时经济复苏，特别在衰退期更担心一直会持续下去，那么从大规模裁员中节省的人力成本会是永久的，事实并非如此。这也就是为什么从未听说过哪个管理团队或CEO声称他们在行业衰退期所采取的措施能为复苏过程中的公司业绩做积极贡献。

现实来说，经济衰退期，管理者有效地平衡客户、投资人、员工三方利益成为非常重要的能力。客户是不能妥协和得罪的，产品进度和项目推进必须持续。那么衰退带来的Top Line销量下滑，以致Bottom Line获利损失将由投资者和员工共同承担。有效沟通和影响投资人的回报期许是特殊时期的管理者能力和特色。

HiringFreeze招聘冻结，是大多数公司最早采用的手段，也是对员工和氛围影响最少的。但人力资源的重新整合和现有员工的新职能岗位的培训是保证公司企业更改现有制度，选择更严格的出差标准等，会更能得到员工的一致拥护。员工原本不是唯利是图之辈，并非个人决定都会与金钱有关，他们也有集体荣誉和共同奋斗的精神。管理者和人力资源可以有效地鼓励，提倡和运用这种精神。

还有一些人享有的补充福利等，在有效沟通之后，也是短期的可采用措施。当然，高层管理人员的牺牲方式和损失，适时地公开也会能让更多员工支持短期措施并积极接受各种影响。

不少公司运用过无薪休假的方式以共渡难关。我本人并不是十分推崇，但显然不少公司认为还算有效并能节省不少的可预测人力成本。在推广无薪休假过程中，难点在于如何更好激励优秀员工的积极性，他们显然不会是在裁员范围内；其次，预定好无薪休假的截止期，这和经济复苏的预判同样具有不确定性，准备好更具创意的备选方案是管理者和人力资源共同的功课；最后，在非常时期的严格管理和不同事业部弹性处理之间寻求最正确的方式，以防一刀切。

新的经济形势，新的人力资源和管理挑战，将数据和人性共同考量，将短期、中期和长期利益同时兼顾，将客户、股东和员工三者动态平衡，这样我们能做出更正确和更有效的决定。