《噪声:人类判断的缺陷》| 哈希解读

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书名：《噪声：人类判断的缺陷》
作者：[以色列]丹尼尔·卡尼曼；[法]奥利维耶·西博尼；[美]卡斯·R. 桑斯坦
译者：李纾；汪祚军；魏子晗 等

关于作者

1. 本书的第一作者是著名行为心理学家丹尼尔·卡尼曼，曾在2002年获得诺贝尔经济学奖。他在2011年出版的《思考，快与慢》不仅是行为经济学的经典著作，还常年居于全球各类畅销书榜单上。

2. 《噪声》是2021年卡尼曼和另外两位作者共同推出的一本新书。他们在书中指出，人类判断中的错误是由“偏差”和“噪声”组成的，《思考，快与慢》回答了“偏差”产生的根源，而本书则分析了另一个影响决策的因素——噪声。

3. 本书指出：哪里有判断，哪里就会有噪声；人们之所以常常会做出错误的判断，在很多时候是因为忽略了“噪声”的影响。本书正是希望带我们在了解噪声的基础上，减少决策判断中的噪声，“做聪明的决策者”。

核心内容

什么是“噪声”？

噪声的成分有哪些？

如何减少决策判断中的噪声？

解读人

哈希，得到APP“每天听本书”专职作者。毕业于北京大学国家发展研究院，师从金融学者徐远，任“徐远经济课堂”系列直播课主持。

主要解读领域为金融、经管、数据科学，善用生动易懂的场景故事诠释复杂理论模型。代表作有《中国为什么有前途》《区块链的真正商机》《大概率思维》等。

本书分为三部分解读：首先，到底什么是“噪声”；之后，再来分解一下噪声的成分；最后，我们来看看，如何减少决策判断中的噪声。

第一部分

作者在书中用了一个击枪打靶的例子来讲解什么是噪声，想象你正在跟朋友们一起参加一场“丛林迷宫比赛”。参赛选手被分成三支小队，前往丛林迷宫探险，每支小队有五人，你在第三队。在比赛期间，大家要尽可能快地赶往迷宫中央；8小时过后，看哪个队抵达中央的人最多，哪个队就获胜；如果人数相等，就根据抵达时间定胜负。

比赛开始。一队和二队都选择了集体行动，你们队则选择了分头行动，并约定，谁先抵达中央，就发个定位，其他人再根据定位摸过去。

你从一开始就很不顺利，转来转去也没进展。大概到6小时左右的时候，有个朋友发定位了，你和其他人赶紧往定位的地方跑。但是，迷宫里岔路太多，大家谁也没能及时赶到。

8小时过后，最终结果公布了。一队全部抵达中央；二队全部走偏，最终是一起停在了西南角；你们队有一人抵达中央，其余四人分散在迷宫的各个位置。因此结果是，一队获胜。

现在我就借这场比赛，来为你讲解《噪声》这本书中的一些重要概念。

首先，不可否认的是，假如一队代表的是一种理想的判断结果的话，那么二队和三队无疑都发生了“判断失误”。咱们平时说“判断失误”的时候，一般指的是，这个判断跟真实或理想情况之间有误差。作者告诉我们，这里说的“误差”，其实包含两部分。

一类叫偏差，这是一种系统性的误差，是所有人都往一个方向偏；就像二队的人一样，最终都走向了同一个偏角。

另一类叫作噪声，它指的是判断中的那些无规律的变异；就像三队成员那样，大家各自做出的判断不一致，往哪去的都有。

在现实中，如果针对一位眼睛不舒服的病人，科室里所有医生都诊断说，他只是最近熬夜太多，最后却发现是得了眼部肿瘤；这就是判断发生了偏差。但如果张医生说他有肿瘤，李医生说他熬夜太多，王医生说是吃某种药的副作用，这就是判断中产生了噪声。

虽然咱们刚才是把偏差和噪声分开说的，但作者指出，当我们判断失误的时候，通常是偏差和噪声并存的。

对于这个说法，我们还是先回到丛林迷宫，看一个简化的例子。假如，你们队的队员都怕黑，那么在丛林迷宫里的时候，总是下意识地往有光的地方走，你也是这样；不过，你那天碰巧还有点肚子饿，所以看到一条路上有苹果树，就毫不犹豫地拐进去了。那么，你最后做出了偏离正确路线的判断，既有“怕黑”这个系统性偏差的影响，也有“苹果树”这个噪声的影响。

从这个例子，我们其实就能看出书中所说的，“偏差”和“噪声”之间的根本区别。

首先，偏差不是毫无规律的错误，而是“可预测的非理性”，是大脑中的思维定式。你看，不管是哪一天举办丛林迷宫比赛，你们队的队员都是怕黑的，并且你们其实在赛前就能意识到这一点。因此，卡尼曼对于偏差有一个关键的洞见，那就是：偏差是可以预见的；消除偏差的根本办法，就是了解偏差。

但是，再来看噪声，你会发现它是不规律的、无法预见的。你看，在丛林迷宫这个场景里，你只有在比赛当天，进入那个迷宫，才会发觉自己突然有点肚子饿，从而走向那棵苹果树；而另一名队员则可能因为早上跟女朋友吵了一架，心烦意乱，干扰了他在岔路口的判断。这些情况都是不规律的，也是你们提前不能预见的。

那么，如果偏差是规律的、可预见的；噪声是不规律的、不可预见的。是不是意味着，我们可以对噪声听之任之、随它存在呢？本书提醒我们，并非如此。因为在现实生活中，由于噪声而导致的判断失误，可能会带来非常严重的后果。书中也列举了很多真实的例子：

比如，两起相似的挪用公款案，一个人只被判了 117 天监禁，另一个人却被判了 20 年；面对同样的银行抢劫犯，一位法官给判了5年，另一位法官却判了18年；还有，两名因兑现假支票而触犯法律的男子，兑现的数额只差十几美元，但一个被判处了15年有期徒刑，另一个仅被判处30天监禁，等等。这些判断对于法官来说，可能只是一念之差，但却会使当事人的命运发生翻天覆地的变化。

除司法领域以外，在很多生活场景中，也能看到噪声带来的影响。比如，不同面试官对相同应聘者的评估常常大相径庭；对相同员工的绩效评估，管理者之间也存在着很大差异；不同医生对同一患者是否患有皮肤癌、心脏病、肺结核、抑郁症等疾病，会做出不同的判断；甚至在一些并不应该存在噪声的领域，例如在对X光报告的解读，或者对指纹的辨析中，也存在着大量噪声。

基于本书和《思考，快与慢》这本书中的大量实证研究，作者提出了两个重要观点：首先，凡有判断，必有噪声；第二，噪声和偏差，共同导致了我们决策判断中的误差。

这第二句话，我们用公式更好理解。作者指出，首先，对于单次判断来说，误差=偏差+噪声；而对于针对同一件事的多次、重复判断来说，总体误差=偏差^2+噪声^2。

这两个公式你没记住也没关系，只要记得，它们最大的意义在于告诉了我们，如果想要提升判断的准确性，你有两个可选择的思路，一是减少偏差，二是降低噪声；并且，它们对于准确性具有同等的影响效果。

第二部分

接下来，咱们对噪声进行一个更深入的拆解，了解一下它的成分。

这次不呆在丛林迷宫了，咱们来进入一个新的场景。这个场景搭建的基础是书中介绍的一项针对美国联邦法官的真实调查研究。研究人员们设计了16起虚构案件，面向208名美国当时在任的法官进行了访谈。在访谈中，他们向这些法官呈现了这16起案件的详细文件，并要求法官们做出判决。

首先我们假设一下，如果是在一个完美的世界里，那么法官们的量刑中应该不存在任何噪声。如果是这样的话，对同一个案件，所有法官的量刑都应该是一样的。

可惜，现实并非完美的世界。实证结果表明，法官们对同一案件的量刑差异巨大，这意味着每一起案件的判决中都存在噪声。经过计算，调查中整体的系统噪声是3.4年。也就是说，平均来看，法官们针对同一桩案件的判决差异是三年半左右。这个结果可以说是非常令人不安了，因为这如果放到真实世界中，就意味着某个人可能会因为落到不同的法官手里而导致多坐或者少坐好几年的牢。

我们就把这个系统的整体噪声分解一下，看看它是由哪些成分构成的。我先预告一下，一共有三种成分。

第一种成分，叫“水平噪声”。它的主要指的是，不同的法官一贯严厉程度不一样，有的人不管判什么案子都比一般法官更严厉；有的可能不管判什么案子都比一般法官更仁慈。之所以会有这样的差异，这背后其实是源于法官们不同的背景、生活阅历、政治倾向、偏见，等等。

这些因素影响的都是法官们对于判刑这件事的整体看法，跟具体的案件没关系。所以呈现出的是各个法官的一贯严厉程度跟行业平均水平有差异，像这样的差异就叫做“水平噪声”。作者指出，任何判断都会存在不同程度的水平噪声。比如，在进行绩效评估时，一些主管比其他人更宽容；在预测市场份额时，一些预测者比其他人更乐观，等等。

到这里我们已经把系统噪声中的一部分——“水平噪声”——给拎出来了。剩下的这部分也有个名字，叫“模式噪声”。它指的是这么一种情况：比如，一位法官平时很严格，但对那些从事艺术行业的罪犯，就会更宽容；还有的法官可能总体上倾向于从轻处罚，但对于惯犯更严格；还有的法官的宽严程度跟行业平均水平差不多，但他对待从犯会手松一些，对那些加害了老年人的罪犯会更严厉，等等。

你看，这就在咱们刚才说的水平噪声的基础上又复杂了一步。水平噪声说的是这个法官一贯严厉程度跟行业平均水平相比的差异；而模式噪声说的是他某一次的做法跟他自己一贯风格之间的差异。

需要注意的是，这些差异并不是偶然出现的，它们的背后是法官的一些个人量刑哲学，甚至是他本人都没有意识到的联想。比如，被告让他想起一个特别可恨的罪犯，或是被害人让他想起了他的父母，等等。无论原因是什么，我们都可以推测，如果重审同样的案件，他们还会做出相同的反应。因此可以说，这些反应其实已经在法官体内形成了一种“行为模式”，一旦被触碰，就会开启。所以，我们把这样产生的噪声叫作“模式噪声”。

我们已经把整个的系统噪声分解成了水平噪声和模式噪声两部分。细心的同学可能要问了：你刚才不是说有三种成分吗？这不是只有两种吗？

别急，你有没有发现，我们刚才在解释“模式噪声”的时候，说它是源于法官体内的一种稳定的“行为模式”。但这其实是因为，参与这项研究的都是经验丰富的、专业的法官，他们对各种犯人以及案件的看法已经形成了一种稳定的模式，大多不会因为具体情境变化而发生改变。

比如说，假如一个法官总会对那些加害老年人的罪犯更严厉，那么即使他头一天晚上跟家里的老人吵了一架，也不会改变他的这种行为模式；还有，即使某个法官的孩子头一天考了年级第一，第二天他判案的时候也不会变得手松，起码大部分专业法官都能做到这个。

但是，在现实中，我们普通人其实很容易因为具体情境的不同而改变自己的行为模式。比如，你平时见到乞丐都会给一块钱，但今天因为股票涨了、心情好，就一下子给了五块；再比如，你是一位人力主管，早上出门前跟家里人大吵了一架，结果一整天心情都不好，把来面试的人全挂了。像这样因为具体情境而导致的决策判断的差异，就叫做“情境噪声”。

不光是普通人的判断中会有“情境噪声”，很多专业人士也有。

实证研究发现，当身处不同情境的时候，专业人士很可能会对同一事实做出不同的判断。比如，指纹鉴定专家在相隔几个星期、检查同一枚指纹时，常常会得出不同的结论；经验丰富的软件顾问也会在两种不同的情况下对同一任务的完成时间做出明显不同的估计。在这些实证案例中，判断的主体和客体都没有发生变化，但最终的判断结果却因为情境的不同而产生了变异，这些都属于“情境噪声”。

情境噪声其实是模式噪声的一个分支。在书里，作者把模式噪声分为稳定的模式噪声和情境噪声两部分。稳定的模式噪声是我们前面说的那些，由人们的行为模式导致的、跟具体情境无关的噪声；情境噪声则顾名思义，指的是那些因为具体情境变化而引发的噪声。因此，总结来说，一个整体的系统噪声可以拆解出三种成分，分别是水平噪声、稳定的模式噪声和情境噪声。

第三部分

这些各种各样的噪声之后，你可能会感觉，要解决噪声，是一件非常复杂的事情。别担心，我们刚才之所以要把系统噪声拆解开来，是为了帮你“知己知彼”，理解噪声的产生过程，并意识到这个家伙是多么的无处不在、无孔不入。但是，咱们前面也说了，噪声在真正发生的时候，都是不规律、不可预测的，所以你在做判断的时候，其实并不能清晰地知道，具体有哪几种噪声可能会影响你的判断。

作者认为，正因为如此，我们想要减少判断中的噪声，得靠事前的“全方位预防”，也就是尽可能地改善决策判断做出的这个过程，从而减少最终判断中的噪声。那么，我们要怎么改善决策或判断产生的过程呢？

根据书中内容，首先我们要有意识地改善自己的认知风格。

什么叫认知风格呢？简单来说就是你在思考、评估一些问题时候的风格偏好。我们的认知风格是非常丰富多样的。比如有些人喜欢多动脑子、思考复杂问题，有些人就不喜欢；有的人做判断喜欢靠直觉，有的人就需要慎重分析；还有，有的人思维批判性比较强，有的人就比较容易“听风就是雨”。

作者告诉我们，根据心理学家目前的研究，我们上面说的这些不同的认知风格，它们跟判断效果之间的相关性会随任务的不同而产生差异。比如，判断有些事的时候，想得多一些会比较好，而另一些事就最好别想那么复杂，等等。

那么，有没有哪一种认知风格，对判断力的影响是确定的呢？还真有，那就是“积极开放性思维”。它指的是一个人是不是愿意积极搜集那些跟自己见解有矛盾的信息。说白了就是不固执己见：虽然我觉得是这样，但我也愿意听大家的反对意见；在这个过程中，我能够根据新的信息不断修正自己的思维和观念。

实证结果表明，这种积极开放性对于提升判断力来说非常重要，并且，它是可以靠后天习得的。作者建议道，不管是领导者还普通人，我们在初步做出一个判断之后，最好能够有意识地提醒自己，这个判断可能是错的，并且，要对反对意见持开放态度；如果决定要坚持自己的决定，那也是在听取了各方意见之后，而不是之前。一个开放的人，他的判断力很可能会远超过那些“聪明人”。

那么，除了改善认知风格以外，我们有没有可能借助一些外部工具来提升判断力呢？作者在书里的确给出了一些方法，并且，最有趣的是，他还把其中一些应用范围比较广的方法放在了一起，形成了一套名叫“中介评估法”的组合拳法。接下来，我们就借助一个公司并购场景，把这套拳法一步一步地拆解来说说。

假设，你是一家食品公司新上任的CEO，你们最近打算并购隔壁的一家“老王面包厂”，正好你最近了解到了这么一套“中介评估法”，于是决定，这次就尝试用它来改造一下你们一贯的决策流程。

首先第一步，是决策分解。

在这一步里，公司团队要明确，跟收购一家公司相关的，最重要的评估维度有哪些。经过讨论，你们确定了7个维度，分别是老王面包厂的盈利能力、管理团队质量、产品创新能力以及收购能发挥的协同效应，等等。这7个维度，是你们在这次收购中最关心的几个维度，并且它们相互之间没有重叠。作者把它们叫作这次判断过程中的“中介”。

第二步，叫中介评估。

在这一步里，我们需要对刚才确定的每一项中介给出评价。在这个过程中，最重要的是要采用“外部视角”。外部视角是什么意思呢？用作者的话说，就是要让评估尽可能有可比性。比如说，在评估面包厂盈利能力的时候，不能光是评价一句“好”或者“不好”就完了，而是要把它跟同类公司进行对比，看看它能排在一个什么位置。你最后的评估表述应该是这样的，比如，“综合过去两年的盈利数据，该公司的盈利能力在同类公司中处于前40%的位置”。作者认为，像这样的“相对判断”，要优于“好”或“不好”这样的“绝对判断”。

并且，在对中介做评估的时候，我们要尽量把每一项评估分开、独立来做。比如，安排七位不同的评估师，每人负责评估一项中介，其间不许进行交流。这样做是为了避免各项评估之间相互影响。比如，假设你已经评估完了这家公司的盈利能力，感觉很强，那么你接下来再去评估它的管理团队质量的时候，很可能会在潜意识里有一个先入为主的正向看法，那么你的判断也可能会因此受到影响。

在这第二步“中介评估”结束的时候，我们手里应该有这么一份评估报告：报告里的每一章仅聚焦于一项中介评估，这一章要包含有关评估的所有事实性信息，并在最后针对这个中介给出一个评分。

接下来是第三步，决策会议。

也就是说，你们要召开董事会，对上一步里形成的这份评估报告进行表决、做出最终决策了。

在召开决策会议之前，你读了一下评估报告，发现报告里的各项评分分歧有点大。比如，盈利能力得了9分，产品创新能力6分，管理团队质量却只有4分，等等。不过，你心里清楚，这些差异是保持评估相互独立后的必然结果。这样多样化的结果虽然不会让决策变得更容易，但会让决策变得更好。

之后，在决策会议上，你建议董事会采用一种“评估——讨论——评估”的决策流程。具体来说就是，董事会成员们先各自详细阅读评估材料、审查每一项评估，然后在手机投票程序上对每项评估给出自己的评分。这个评分可以跟评估报告里给出的评分相同，也可以不同。

大家针对每一项的评分分布情况会立即在屏幕上显示出来，但不会显示评分者是谁。这样能够最大程度地保护意见的独立性。

接下来进入讨论环节。在这个环节，你的主要任务是，引导大家花更多的时间，讨论那些有分歧的项目，并且要确保产生分歧的成员们都发言，鼓励他们用事实和论据表达自己的观点。当讨论接近尾声时，董事会成员要给每一个中介项目再重新打个分。

最后，到了要对这项并购下结论的时候了。现在你的面前又出现了一张大表格，里面有每位董事对于每个中介项目的评分。那么，面对这张表格，我们应该如何决策呢？

你可能首先会想到，取个总体平均值，或者来个加权平均。但是作者告诉我们，在这个时候，相比于用某些计算公式来得出结果，更好的做法是让大家根据这一整张表格，直接调动直觉，举手表决、做出判断。

这背后最主要的理由是，凡是公式，它肯定是一个确定性的规则。而在做重要决策的时候，只要人们知道有确定性的规则存在，就会不自觉地在评分过程中考虑到自己的评分会如何透过这个规则对结果产生影响。因此，很多人就会给出一个并非自己真实所想的评分，只为了让最终的结论朝自己希望的方向走。所以，作者指出，这个时候，不如就抛弃所有规则，直接让大家根据直觉进行判断。

并且，作者告诉我们，让大家在这个阶段运用他们的直觉，跟让他们在一开始就运用直觉是非常不同的。因为，在经历了刚刚一长串尽量客观的调查评估过程之后，大家的脑海中必然已经在信息和事实层面达成了相对同步，那么他们的最终决策也肯定会尽量稳妥地以这些事实为依据。并且，在最终结果出来之后，如果有人坚持要反对，他就需要拿出比之前更加强有力的证据才行。

按照前面咱们说的这套逻辑，董事会对这项并购交易进行了评估、讨论、再评估，然后进行了举手表决。最终，董事会做出决定，支持收购老王面包厂。至此，这项重大决策以尽量噪声最小化的方式圆满完成。

上面我们介绍的这一整套“中介评估法”，它作为一套组合拳法，最妙的地方在于，你既可以把它的每个招式拆解下来用，也可以在重要关头郑重地打出这一套完整的组合拳。作者指出，不管是组织还是个人，在需要权衡多维度信息来评估某些选项或计划的时候，都可以借鉴这套“中介评估法”中的招式，来减少判断决策中的噪声。

我已经把这套拳法的主要步骤、注意点和原因整理成了表格，放在文稿中了，欢迎你点开文稿、一键保存，以备不时之需。

“中介评估法”组合拳法使用指南

总结一下：

第一部分，我们说了本书最重要的一个观点，那就是：噪声和偏差，共同导致了我们决策判断中的误差；如果想要提升判断的准确性，我们可以选择减少偏差，也可以选择降低噪声，它们对于判断准确性的影响力度是一样的。

第二部分，我们说了系统噪声所包含的三种成分，分别是水平噪声、稳定的模式噪声以及情境噪声。

第三部分，我们说了如何如何通过改善决策判断的流程，来减少判断结果中的噪声。除了改善自己的认知风格、培养积极开放性思维以外，我们还介绍了一套名叫“中介评估法”的组合拳法。这套拳法中包含了许多能够减少决策噪声的思维原则，比如：

决策拆解，是把复杂的判断分解成一系列的小任务，避免一个判断问题中的不同侧面相互影响、造成“污染”，这体现的就是“结构化”原则；

中介评估，让针对每个小任务的评估都分开、独立进行，避免评估者们被彼此的意见或者被其他的项目所影响，并且要让评估尽可能有可比性，这些体现了“独立性”原则和“外部视角”原则；

还有，在决策会议环节，我们并没有一开始就让大家动用直觉，而是先带领大家对事实信息进行了多轮评估、讨论和权衡，最后才根据直觉做出整体判断，体现了“抵制不成熟直觉”的原则。

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